海尔人力资源

海尔人力资源战略与企业生命力主讲：周雪梅青岛广天管理咨询顾问有限公司提供联系电话：0532－8582859385813907网址：课程目录战略流程人管理与机制市场链差异企业管理主要内容海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制主要内容海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核海尔的激励海尔的监督机制海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。一、海尔发展概况1从高速度增长到高质量增长●2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔预计实现全球营业额1039亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产海外销售额28亿美元，同比增长40%。●2005年，海尔预计交付5000万多台全球定单的产品。单位：亿元1039亿128亿美元63%21年来，海尔累计上缴税收约160亿元。2005年，海尔预计实现利税36亿元。2005年，海尔全球新增三个工业园——约旦、重庆、胶南。￥￥￥排名企业家企业1比尔·盖茨（创始人）微软2杰克·韦尔奇（前董事长）通用电气3卡洛斯·格恩（CEO）尼桑/雷诺26张瑞敏（CEO）海尔………………英国《金融时报》评选中国十大世界级品牌，海尔荣登榜首。英国《金融时报》评选全球最受尊敬的商业领袖，张瑞敏CEO是惟一两度获选的中国企业家。国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。海尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2005年海尔品牌价值702亿元。……NO.001NO.002一、海尔发展概况2创造资源美誉全球•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•从海尔的国际化到国际化的海尔市场全球化多元化增强竞争力狠抓质量创名牌品牌全球化•人与定单的第一竞争力合一1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(7年)国际化战略阶段2005.12－全球化品牌阶段二、海尔自主创新的四个战略发展阶段

世界品牌实验室(WBL)是由1999年诺贝尔经济学奖得主蒙代尔教授(RobertA.Mundell)担任主席的世界经理人资讯有限公司（

）的全资附属机构,致力于品牌评估、品牌案例、品牌培训、品牌定位、品牌管理、品牌推广等。

世界级企业（World-classEnterprise）与世界级品牌（World-classBrand）是密不可分的，世界级企业的标竿是在全世界范围内的市场占有率达到10％以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到10％以上。历史性、唯一性、震撼性（海尔排名第95名）海尔品牌在国际上的地位排序白色家电公司市场份额（%）2002年2001年1惠尔浦5.235.172海尔3.793.243GE3.793.684西门子2.812.835LG2.642.35据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。品牌竞争力排序白色家电公司销售额（亿美元）200220011惠尔浦110.2103.42丽都97.689.43松下94.0108.34海尔85.972.75GE60.758.1海尔的国际竞争力据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。销售能力竞争力21年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金；海尔自己的职工发展到5万多人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人。海尔的企业文化分为三个层次：

海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

最表层的是物质文化

即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；最核心的是价值观

精神文化中间层是制度行为文化价值观精神文化化文为行度制物质文化文化基础以中国传统文化为基础构建海尔文化体系公司使命和抱负价值观经营理念个人的行为与方式仁义礼智信真诚爱心诚心恒心精忠报国中国造走向世界创新速度改革超越个人价值在于为公司资源增值儒家思想以传统优秀文化为基础，吸收西方管理经验，结合时代理念与企业特征企业精神创新是海尔持续发展的不竭动力创新的全景展示精神文化市场服务技术管理营销质量组织人力观念海尔精神文化的变迁第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

永远战战兢兢，永远如履薄冰；优秀的产品是优秀的人做出来的；中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制；流程再造其实是观念再造；先卖信誉后卖产品;先有市场再建工厂;不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；新木桶原理;只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功;……观念创新“在推进T模式时，我们更需要进行颠覆性的创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基础体系！”

——张首席在3月18日集团高级经理人培训会的讲话海尔员工画与话紧盯市场创美誉海尔作风——人单合一速决速胜

海尔精神－－创造资源美誉全球思方行圆

企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２斜坡球体论——海尔人力资源开发指导思想观念创新是先导管理基础海尔管理模式之创新轨迹全面质量管理OEC管理最新的T模式探讨市场链流程再造SBU管理市场链是人力管理的支点市场主义的惟一标准是：结果至上“零管理层”的实现不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”海尔的管理模式致力于打破两样东西一是打破计划体制下“大锅饭”式的管理体制，欲以“结果至上”

把每个人变成一个活跃的主体。二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化和平均主义意识。人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机制海尔文化中心人力资源本部（海尔大学）组织基础海尔大学之职责作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。主要内容海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核海尔的激励海尔的监督机制人本管理的实质1.使员工行为方向指向企业目标；2.使员工行为动力足够大；3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人力资源。31-40岁41-50岁51岁以上30岁以下海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图全员5万多人中专及高职34.9%大专大本博士0.9%硕士2.2%27%35%全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁20年以前公司不足800人，学历高中以上不足100人，大专以上不足10人。人力资源开发的新四象限图人材人财人才能为社会、企业带来财富的人员可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。人裁其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；人材就是有卖象而无实际价值的产品。需要雕刻培训才能为企业带来价值具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。既没有高的学历，也没有高的技能不能给企业带来价值关键是人财能够自主创新经营德财

海尔21年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人创新的三原则人力资源开发创新的体系创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。名牌战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是前提机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化战略阶段国际化战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才赛马不相马全员SBU用人开发人自我价值实现在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心诚心知心源头(员工)小河(用户)大河(企业)源头论人力资源创新观念领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！海尔人才开发创新观念先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任

服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段123人力资源创新理念借力能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源我们都是武大郎，打不了老虎；我们要借武二郎的力量去打倒老虎海尔的用人理念海尔内部跳槽的机制冗员的问题人人是人才赛马不相马海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU赛马机制的内涵创造公平的用工环境人才是可以不断培养的主要内容海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制考核要点观点论：评比产生落差，落差产生力量原则性：动态考评三工转换制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰目标性：创新+变化三工转换工人：试用员工、正式员工、优秀员工干部：见习干部、正式干部、待岗干部班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组三工转换：试用、合格、优秀海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工；海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。转换条件合格转优秀必要条件：连续保持合格员工满三个月。当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者；荣获省、部级以上奖励者(个人奖)；获市级以上科技管理奖励者(个人奖)；一年内连续两次海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首位人员）；一年内连续三次以上获海尔奖或海尔希望奖一等奖者(个人奖或集体奖首位人员)；维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为公司挽回损失达万元以上者；发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者；及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者；10、小改小革被命名（技改明星）或被评为基层老板明星四星级者；11、连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；12、被聘或升迁为中级以上专业技术职务者（海尔内部职称）；13、工人在10人以上班组任职满六个月、管理人员在科长以上职务任职满六个月,经考核合格者;14、年内至少有一项创新性工作在事业部以上立项，并且是该项目的主要参与人员，所负责的工作完成效果较好（由闸口确认）;15、连续三次技能比武获第一名者(由质管、人力、工会等部门认可)；16、工作期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者;备注:以上个人奖不包括(专)行业内的奖励或别人干出的指标而获得的奖励M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任(科长)处长(厂长)职能部长本部长来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ优秀员工出人才的机制：赛马不相马副总裁

集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2004年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用干部的5项考核指标1、自清管理2、创新意识及发现解决问题的能力3、市场的美誉度4、个人的财务控制能力5、所负责企业的经营状况海尔“三个彻底主义”目标上彻底的第一主义市场上彻底的定单主义分配上彻底的成果主义“宁争第一活一天！不做第二活千年！”—商流口号目标上，彻底的第一主义世界级名牌：10%认知度、10%市场份额第一长久，第二、第三会经常变化大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜

管理大师德鲁克在对企业目标的论述时提出三个“什么样”，即企业的目标必须源自：我们的企业是什么样的企业？我们的企业将会是什么样的企业？我们的企业应该成为什么样的企业？海尔目标：第一的企业分配上，彻底的成果主义为产出而投入，因产出而受益案例：南京滚筒机经理1月份完成99.9%也没有钢性激励1万元（商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）机械论有机论“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”S

B

UStrategicalBusinessUnit的缩写Strategical－－战略的Business－－－事业的Unit－－－－－－单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。以目标为考核依据SBU经营桌子为什么干净？我是按工作标准干的！桌子为什么这么漂亮？我是为了让用户高兴！过去现在

干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户全员SBU之“资源存折”为每位员工都建立一张个人的“投入产出卡”或“个人损益表”新考核办法的目的是考出国际竞争力“产能、利润、质量、交货期、物耗、费用”六项指标目标——要有国际竞争力！要让生产线“吃得饱”！

订单——是“跪”来的，抢来的！抢订单，才能保证产能的满负荷！

定单——要落到实处！订单怎么转化为定单、怎么如期交货？有人“买帐”，才会落到实处！

盈利——要通过努力整合资源来实现！用信息化的手段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与费用，才能实现盈利！“干部是自己提拔自己！”集团副总裁周云杰2004年上半年中层干部考核评定意见：在集团考核的57名中层干部中，14人升迁，占总数的25%；警示5人、降职1人、免职1人，占总数的12%海尔干部的“火柴论”海尔的“1号会”主要内容海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制升迁靠竞争全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制海豚式升迁机制

在位要受控目标体系日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制动态考核计分机制，扣满分降职或撤职届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才

末尾要淘汰能者上、劣者下激励机制创新激励的多样化管理大师郝茨伯格认为：真正的激励因素－－

1)成就2)对成就的认可

3)工作本身4)责任

5)晋升6)薪水即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在激励未必是一定要通过金钱和物质来完成的，还有其他更多的办法（培训的创新）晋升的四个标准工龄和学历培训状态和培训经历资历业绩建立有效的激励驱动机制目标的驱动——目标体系

与目标的差距——变为动力

路线的驱动——日清体系缩减差距的路线——日清的驱动，月激励挂钩激励的驱动——激励体系目标考核——自我价值实现的驱动多种工资激励模式，结合目标体系进行考核——报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制——过程导向的激励三种职业生涯设计一、针对管理人员二、针对专业人员三、针对工人——变“管人”为“经营人”管理职务技术职称技能等级三种类型生涯设计是核心海尔薪酬、福利机制海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬激励体系发展史：公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段：1)名牌战略阶段：计件点数工资/岗位技能工资+质量价值券的单一工资模式2)多元化战略阶段：岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式3)国际化战略阶段(流程再造阶段)：市场链工资模式SST(索酬、索赔、跳闸)4)国际化战略阶段(SBU推进阶段)：SBU薪酬模式海尔薪酬激励体系简介月收入年终收入长期激励即时激励竞岗激励海尔薪酬结构：海尔薪酬结构解释：月收入与月度目标挂钩：公式：月收入=月基薪（±考核浮动）±月盈利标准考核兑现±星级考核激励说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档年终收入与年度目标挂钩：公式：年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励海尔薪酬结构解释：长期激励与贡献挂钩：期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。股权：上市公司股东权益，可流通转让。年金：设计中即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。竞岗激励：每年一次竞岗，每2～3年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。SBU经营模型图SBU创新的资源资源增值资源现金流用户满意报酬资金渠道创新客户渠道对外一站到位的服务对内一票到底的流程1.自主经营，竞争创新公司