IBM-W3领导人才快车项目

W3领导人才快车项目沟通会2010年5月目录ClicktoaddTitle“W3领导人才快车”总体设计方案回顾11ClicktoaddTitle“W3领导人才快车”第一年（2010年）实施规划22ClicktoaddTitle第一年（2010年）第一阶段工作安排23ClicktoaddTitle项目行为准则制定24领导人才要求识别选拔加速培养赋能任用激励保留1234如何更好地完成新上任的角色转身？三类人才长什么样？谁是最恰当的培养对象？如何更快﹑更有效地培养他们？如何考察﹑激励与保留他们？从惠生3～5年战略挑战的关键节点上找到承载大任的重要角色明确该类关键领导人才所需承担的角色﹑能力和经验从目前从事该角色和未来可能从事该角色的人员中进行筛选，形成重点关注的人才池根据培养对象特点和需求分析差距，明确培养重点针对性的加速培养方案在关键领导人才上任新岗位的前期给予特别的关注，使其更加顺利地度过角色转身期总体方法现阶段并非惠生的主要问题系统性考量关键领导人才的激励﹑保留因素基于惠生领导力发展的总体路径，尤其在组织能力建设的初期，正确的领导力发展焦点，以及从准备度差距入手的快速能力提升项目的开展，是当前最重要的目标惠生战略发展的核心诉求为什么要加速提升与发展惠生三类关键领导人才？经过与各业务板块领导的密切沟通、与HR专家的反复探讨与修改，惠生关键领导人才提升的总体设计呈现出以下三个显著的特征本项目特色“迅速转移人才培养与发展的能力”“深入探索惠生特色的人才培养框架与方法”“有效整合组织学习与发展资源”帮助惠生构建关键领导人才培养的总体框架和常规化运作体系为集团和各业务板块人才培养与发展提供宝贵的方法借鉴帮助惠生构建强大的后台学习与发展资源库索引，为组织提供人才学习与发展的有益和全面的参考通过各种培养工具和行动指南帮助人才培养的各责任主体更有效地履行培养责任，提高培养效率强调过程而非结果，注重设计过程中的思路和方法性探讨，有效帮助HR专家深入理解设计思路强调能力提升而非工作量大小，提升HR专家设计各种培养手段的能力提升能力：显著提升关键领导人才的能力，改善人才梯队结构储备梯队：为惠生高管团队建立一批后备队伍，为组织未来的发展输送领导力量促动战略执行：通过构建战略执行领导人才力量与战略的强关联，打造惠生的变革中坚力量和业务智囊团三年时间三个目标WillWISON人才快车加速培养项目项目执行的带头人：大项目操盘手生产交付的带头人：生产运营厂长用好技术专家的人：技术发展负责人“W3领导人才快车”期待通过三年时间，加速培养三类关键领导人才，达到“提升能力﹑储备梯队﹑促动战略执行”的三个人才提升目标显著的岗位影响度合适的内部培养周期较难的外部人才获取正确的焦点三类领导人才成熟人才梯队储备人才高潜质人才ReadyNowOneJobAwayTwoJobAway本次项目将高潜质人才作为主要培养对象，同时，结合惠生目前“人才紧缺”的现状，将部分成熟人才和梯队储备人才纳入进来，以加速人才成长和梯队优化的速度大项目操盘手W1生产运营厂长W2技术发展负责人W3人才梯队“查缺补漏”：在现有W3岗位上展现高绩效“加速准备度”：跑步上岗，尽快胜任W3岗位“提早识别”：为梯队储备优秀的高潜质人才成熟人才：可以基本承担角色期待的人才高潜质人才：需经历1个关键岗位历练的人才梯队储备人才：需经历2个关键岗位历练的人才根据各板块现实培养现状和人才准备度的差异性，酌情选择成熟人才和梯队储备人才专业能力提升：专业培训与内部分享行业交流专业认证核心能力提升：新员工培训文化论坛《惠生人杂志》宣传等惠生能力总体框架及培养体系作为惠生人才培养体系的重要组成部分，本次项目将聚焦专业领域的领导力，并建议专业及核心能力齐头并进，促进人才能力的全面建设在人才职业发展通道清晰明确的前提下，本次项目重点聚焦“专业领域的领导力短板”，以培养“专业领域的带头人”为主要目标培养对象WISON人才快车加速培养项目领导力提升：WISON人才快车加速培养项目领导力核心培养项目领导力研修班在这个体系化运作中，“实战中培养”、“多方位提升”和“传帮带”三条主线将有效贯穿始终，帮助惠生关键人才的加速提升以积累关键经验为目标的集团范围内的人才流动机制，使人才真正从“做事”中学习和提升与业务紧密联系的多样化的培养手段帮助人才在“学习”中做事和反思“实战中培养”“多方位提升”“传帮带”三条主线贯穿始终领导发展领导的责任纽带关系，赋能人才获取持续的高绩效123在职教育培训课程经验交流项目内部经验分享跨项目经验交流跨板块经验交流外部行业经验交流明确培养责任主体绩效辅导与反馈导师计划担任内部讲师/导师PARR（小型在岗实践）岗位交流基于发展的岗位历练跨团队业务项目为什么选择这三条培养主线？最大限度地从组织层面、培养责任主体层面和人才个人层面帮助和赋能其在“学习”中做事，从“做事”中学习，将学习融入到工作中，以学习促业务三类人才加速培养项目是惠生第一次系统地构建关键人才培养运作体系，并整合与沉淀组织有效的学习资源，有力地推动了惠生人才内部快速发展的进程有"意识"培养清晰人才的岗位要求和人才总体供需状况依照正确的方向，有意识培养，并亲自把关有较完整的视角和标准评估目标对象的胜任准备度有"意愿"提升帮助人才清晰自身职业发展的目标、差距和努力方向，有意愿提升对自身职业发展负责，勇于承担和主动争取更大的责任并证明自己有"方法"培养积累和沉淀组织层面培养与发展潜在人才的方法与运作模式为人才发展提供组织内外部多样化的学习资源与学习途径W3培养的重要价值和意义领导人才要求识别与选拔加速培养赋能任用1234

高层领导和培养责任人对W3培养的参与、共识与承诺系统盘点与选拔人才，并进行系统规划担任导师、课程讲师、提升结果反馈等新上任赋能，帮助转身三类人才加速培养实施的成功，离不开培养责任纽带的坚实基础，有效管理手段的并行以及人才全面提升的相关规划W3培养项目的关键成功要素关键成功要素一专业能力提升与领导力提升齐头并进建议惠生各板块将W3人才的专业能力培养与领导力提升相结合，纳入W3人才培养体系关键成功要素三与其他管理手段有效对接，保证W3落地实施职业发展体系：W3人才职业发展通道的梳理和完善绩效管理：将W3培养纳入培养责任人年度绩效目标；为W3培养对象设定基于发展有挑战的绩效目标完善其他管理手段关键成功要素二领导人才要求识别与选拔加速培养赋能任用1234目录ClicktoaddTitle“W3领导人才快车”总体设计方案11ClicktoaddTitle“W3领导人才快车”第一年（2010年）实施规划22ClicktoaddTitle第一年（2010年）第一阶段工作安排23ClicktoaddTitle项目行为准则制定24因此，确定三类关键领导人才（W1-大项目操盘手、W2-生产运营厂长、W3-技术发展负责人）培养的阶段性目标与关键举措2010年（第一阶段）2011年（第二阶段）2012年（第三阶段）阶段性目标建立W3培养责任纽带关系“应知应会”的修炼基础初步建立基于发展的W3人才流动机制初步形成培养W3的领导标杆部分优秀人才胜任W3岗位W3人才流动机制成熟运转形成W3人才培养氛围大多数人才胜任W3岗位，并产生对组织的协同影响力初步形成W3人才品牌影响力植入&蜕变历练&贡献协同&突破课程PARR课程PARR基于发展的岗位历练跨团队业务项目1跨团队业务项目2跨团队业务项目3外部行业交流（惠生内部组织）跨板块经验交流跨项目经验交流————导师计划————寻求导师寻求导师担任导师担任内部讲师岗位交流实施项目的范围备注：三类关键领导人才将因培养实施的成熟程度而有所不同PARR-2PARR-12010.56月7月8月9月10月11月12月2011.1选拔培养对象第一次研修第二次研修讲师训练-1PARR-3经验交流岗位交流（6个月）讲师训练-2PARR-2PARR-1选拔培养对象第一次研修第二次研修讲师训练-1PARR-3经验交流岗位交流（6个月）讲师训练-2PARR-2PARR-1选拔培养对象第一次研修第二次研修讲师训练-1PARR-3经验交流岗位交流（6个月）讲师训练-2W1W3W25月启动6月启动7月启动贯穿全过程的沟通管理（理念宣传/过程跟踪/高层参与/奖励认可）学习赋能与支持（在岗演练的辅导/岗位交流一对一的沟通）知识沉淀与转移（业务领导担任讲师/HR前瞻准备）1个月3天1个月1个月1天3天1个月1天3天第一年人才快车启动第一阶段总结第二阶段总结第一年人才快车总结1个月3天1个月1个月1天3天1个月1天3天1个月3天1个月1个月1天3天1个月1天3天领导力的培养和实施阶段将按照“W1启动”、“W1/2/3全面启动”、“优化调整”进行阶段性的推进，学习活动的时间分配按照“每月有抓手”、“充分准备”进行实施调整每个在岗实践任务由P－A－R－R四个步骤组成，它是真实而且有实用价值的岗位实践，以用促学，边行动边学习，边行动边提升准备阶段执行阶段反思阶段回顾阶段培养对象培养责任人培养责任人同样可以了解相关学习内容按照实践任务说明进行相应准备

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激发团队动能基于团队成员的充分信任，施以恰当、有效的管理手段，促进团队产生更佳绩效的行为特征

系统解决与持续优化不限于解决某个临时或具体的问题，而是积极寻求系统解决方案，热衷于提升惠生系统效率的行为特征

整合资源将各种资源合理组织起来发挥更大效率，促进资源的增值与发展的行为特征人际敏感敏锐把握对方内在真实意图，洞察人际关系的行为特征担当重任在高层关注和时间紧等多方压力下带领团队完成既定工作的行为特征选拔标准领导力要求（重点），至少展现三个领导力的行为特征工作经历要求惠生工作经历要求在惠生工作1年以上项目经历要求过往经历中担任过项目经理职业序列要求职级行政管理序列：部门经理或部门副经理（项目管理相关部门）项目管理序列：5级及以上绩效要求过往绩效要求过往连续两年绩效B+以上利益相关人的评价利益相关人积极正面的评价工作经历要求惠生工作经历要求在惠生工作1年以上项目经历要求过往经历中担任过项目经理职业序列要求绩效要求过往绩效要求过往连续两年绩效B+以上利益相关人的评价利益相关人积极正面的评价工程板块重工板块W1-大项目操盘手培养对象的选拔标准F实践中学习：帮助人才使用实践中的学习工具基础修炼：全局观激发团队动能自知自省：清晰角色定位和职业目标第一次研修设计方案研讨日程安排W1人才发展承诺仪式从“项目经理”到“大项目操盘手”项目中的领导艺术与团队建设专题研讨-1PARR活动、在岗实践活动课堂辅导及后续安排Closing激发人才学习的意愿和决心目标0.5h1h2h1.5h0.5h基础修炼课程的主题、课程目标与关键模块？第一次研修时间安排？如何整合内外部学习资源？（内外部讲师和引导员如何分配）关键决策点管理大型复杂项目专题研讨-1建议课程备注：W1培训课程参见实施指导手册中人才提升路径图W1人才快车简介CEO启动发言ABCDEStartEnd2010.6月底2010.102010.4月底2011.1变革沟通专业指导识别与选拔W1培养对象制定/承诺个人发展计划W1第一次研修暨启动大会阶段一总结阶段二实施规划实施总体方案与阶段一实施规划123456截至5.17截至5.7截至5.31截至6.11预计6.21-25截至6.30下一步行动计划与期待各位领导配合的关键内容变革沟通与专业辅导正在同步穿插进行，下一步的工作重点将是开展工程和重工板块的W1培养对象选拔和W1第一次研修暨启动大会的相关准备工作沟通并确定W1培养对象选拔标准下发W3人才快车启动邮件确定第一次研修课程框架内容及学习资源自主报名/由培养责任人推荐候选人和初步评价集团范围确定名单，并与直线经理沟通，获取支持W3人才快车欢迎函5月6-11日5月17日5月20-25日5月25-26日5月27-28日

5月31日培养责任人集团HR请示华总集团HR培养责任人板块CEO培养责任人

板块HR工作内容时间安排责任人目录ClicktoaddTitle“W3领导人才快车”总体设计方案11ClicktoaddTitle“W3领导人才快车”第一年（2010年）实施规划22ClicktoaddTitle第一年（2010年）第一阶段工作安排23ClicktoaddTitle项目行为准则制定24GameRule：W3人才快车项目组行动准则助力W3人才快车“客户为尊的专业服务意识”，而非“行政命令姿态”“充满信心，迎难而上”，而非“私自抱怨和打击士气”“高效执行，终结问题”，而非“无休止地讨论”“无话不说，各板块协同作战”，而非“各扫门前雪”？？？盘点W3人才在各个板块的具体岗位分布，将有助于整合与共享学习发展资源，发挥协同效应，并将本次培养与职业发展体系等其他管理手段有效对接大项目操盘手生产运营厂长技术发展负责人工程板块工程大项目经理海工项目经理重工板块煤化工板块生物板块重工生产经理煤化工生产厂长生物生产厂长研发设计采购施工钻井平台工程船生产模块采购质量生产技术发展负责人疫苗细胞培养纯化分析检测基础研究W1W2W3生产技术发展负责人角色要求能力要求角色特定能力特质经验要求惠生领导力素质要求担当重任整合资源人际敏感条理分明处变不惊亦刚亦柔管理内容的扩大和复杂化扭转劣势，开创新局面参与/接受专业和规范化管理高阶客户沟通跨