发电企业物资供应部绩效管理弊病及对策,人力资源管理论文

发电企业物资供应部绩效管理弊病及对策,人力资源管理论文大唐太原第二热电厂物资供给部各岗位职责分工明确，不仅严格强化权利与责任，而且加大责任追查赏罚力度，根据本部门各岗位职责标准要求，实行对标管理，细化分工，明确责任的管理形式。本着加强计划、确保供给、规范管理、节约降耗、及时核算、有效控制的原则，加强采购费用的全经过管理，真正把绩效管理落到实处。一、绩效考核不能代替绩效管理谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表示清楚绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理；其次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。我们从很多单位还看到这样的共同现象：〔1〕一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。〔2〕考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。〔3〕年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。〔4〕考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环能否为管理者的初衷，能否知足发现人才，鼓励后进，最终实现企业各项目的还有待商榷。以上这些管理中出现的常态现象都不利于日常管理工作的开展。固然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业将来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理天经地义成为企业管理的一个重要组成部分。但当前看来，这些当代管理工具与方式方法对电力企业发展所起到的推动作用远未到达预期目的，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方式方法也使企业在运行中事倍功半。二、发电企业绩效管理存在一定弊端一是绩效指标确实定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目的有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会以为是一种偏于主观，较为片面，讲服力不强的工具罢了。三是考核结果没有真正与赏罚制度、岗位调整等鼓励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改良存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目的实现中应有的推动作用。这些现象与我们所讲的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深切进入基层，收效在企业。当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目的，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考根据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供给部门绩效管理工作提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是详细到我们物资供给部门的绩效考核和绩效管理，物资供给部门怎样改良自个绩效管理的工作，需要从几个方面入手：一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度绩效计划绩效施行和考核考核信息反应和整理绩效评价及绩效结果应用存档。只要构成一整套流程，严格根据流程办事，构成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只要管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划经过中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目的、员工所在岗位的职责共同分析、讨论员工本年度的工作任务、应到达的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共鸣并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。2020年6月物资供给部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供给部原有管理系统进行采购全经过管控，构成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新形式。绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分〔采购价格的评定，根据市场行情变化进行横向比价、纵向比拟的方式进行考核〕，供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。华而不实廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖；其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于到达满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计到达1200分以上者，奖励3000元。客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理愈加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评选、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种比、学、赶、帮、超的良好气氛，不断提高本身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的根据,实现员工和组织的最近与远期战略目的。三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反应的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快把握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只要当物资供给部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。四、根据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提携企业多方人才绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对侧重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看能否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。当然这里十分强调的是根据准确考核结果，那么怎样提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。其一，考核方式方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反应必须及时。二者缺一不可，假如太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反应并提高，最终也不会到达绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩讲话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深切进入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为到达利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个典范，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种本身的企业文化逐步被深切进入，一个企业有了这样深切厚重的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩