南开大学人力资源管理课件-05章-招募与甄选

本讲主要内容招聘的涵义与重要性1选择招募渠道和方法2甄选过程与甄选工具3录用决策4招聘评估5第5讲招募与甄选聘请的涵义企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。本课程中，聘请包括招募和甄选两个环节。招募是发布聘请信息、吸引工作候选人的过程甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程聘请的涵义聘请的重要性确保企业刚好获得所需人员聘请对员工和企业影响深远影响企业形象影响员工质量人员与组织的匹配性聘请失败损失巨大历史成本重置成本机会成本竞业成本当前企业聘请实践的特点当前，由于人才竞争空前激烈，新的竞争对人员提出更高要求，因此，企业特殊重视聘请过程的有效性。目前主要特点：重视聘请理念（如真实职位预览、营销观点、留意企业形象等）聘请人员的专业化、聘请程序的系统化重视甄选过程（甄选工具多样化、留意合作实力和发展潜力）接受先进技术（计算机的广泛运用、网上聘请、心理测评等）突出个人与组织的适合，特殊是价值观的匹配外部因素政府经济和产业政策劳动法律经济现状和经济技术发展社会文化劳动力市场企业的地理位置行业特点内部因素企业战略组织形象人力资源政策如薪酬政策等聘请过程公允性聘请标准的公允性聘请人员素养和专业性影响聘请的内外因素企业聘请活动受组织内外多种因素的影响，识别和分析这些因素及其影响对于成功实施聘请特殊重要。影响求职者工作选择的因素识别和把握求职者选择工作的影响因素是精确理解“顾客”需求、从而选择合适或恰当的聘请方式以吸引并获得所期望的人员。一般而言，有三类因素影响工作选择：客观因素指有关工作性质和特点、企业特点等方面的因素。例如，企业吸引力（薪酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工作性质、工作支配、工作自由度）、替代性工作机会（数量和吸引力）。聘请活动聘请人的看法、仪表，回复申请的速度、聘请方式、甄选的宽严都会传达给候选人不同的信息，从而影响候选人的选择。例如，严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越业绩的期望；同时，也传达了人对组织特殊重要这样的信息。主观因素应聘人的背景、特性和价值观与组织文化、价值观等的符合性。聘请理念聘请理念是企业对聘请所秉持的一种思想倾向或观念，在具体活动中体现。主要理念内部聘请与外部聘请填补空缺与为工作与组织聘请聘请伦理营销观念内部聘请VS外部聘请这是聘请前首先须要作出的决策。内部聘请是指通过内部晋升或调配获得所需人力资源；外部聘请是在企业内部人员不能满足须要时从外部获得合适人员。企业的选择有些企业或者说大多数企业都倾向内部聘请。有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引进人才。对于内部聘请还是外部聘请，并不是非此即彼的选择，而是从长期来看，企业对于重要管理职位和关键岗位，更倾向于从内部选拔还是从外部获得，在具体聘请活动中，可能是两者结合。填补空缺还是为工作聘请填补空缺的聘请思想只有企业内出现诸如员工的意外死亡、突然离职、退休，出现职位空缺时，才进行聘请。为工作聘请则不断考察工作与现有担当者是否匹配，假如出现差距，就须要实行措施，聘请更合适的人员，即为工作找寻最好的就职者。二者比较前者是零散、断续的活动，而后者则是着眼于长期的持续的过程。目前，企业聘请中特殊重视所聘请人员是否与组织相匹配。聘请伦理聘请理念的转变过去，企业为吸引优秀人才，在聘请中往往夸大宣扬或作出无法实现的承诺，使一些人“被骗”到企业中。目前，企业坚持客观、真实地反映企业实际状况，不仅展示企业工作中的优点和优势，也反映实际中的不足，以给应聘者真实、可信的印象。其中，比较有代表性的是真实职位预览（RealisticJobPreview,RJP）。真实职位预览的含义即指向工作申请人供应有关工作的精确信息，使申请人能精确了解工作的性质、特点和要求，对工作产生合理、现实的预期，从而使个人须要与工作得以恰当的匹配。它是80年头提出的一种聘请理念，90年头起先在企业得到广泛接受。这种思想认为，只有给员工以真实的、精确的、完整的有关工作的信息，才能产生员工与岗位的良好匹配，增加员工满足感，提高员工忠诚度，削减流失率。不仅供应正面信息，也供应反面信息，使应聘者能比照进行自我评价，从而作出更合乎现实的选择。聘请的营销观念营销观念聘请的营销观念，即把应聘者视为顾客，向他们供应主动而有价值的服务。须要对聘请人员进行细致选择和培训、对聘请海报、聘请展位等进行细心设计。企业平常树立的形象也是这种观念的体现。人们情愿选择声誉好、有发展前景、对员工重视并供应个人发展机会的企业。营销观念还能产生聘请的溢出效应即由于聘请人的良好表现以及聘请过程的整体形象在申请人以外的公众中产生主动的反应，使企业建立良好的口碑招聘过程确定人力资源需求选择招募渠道和方法甄选与录用决策入职引导招聘评估聘请过程与内容确定人力资源需求人员配置需求是由下列因素引起的：现有人员配置的有效性（人—职的匹配性）现有人员的流淌（经过确定时期的损耗、晋升）业务量和业务性质变更的新需求工作与技术的变更引起新的人员要求战略变更引起的人员配置需求（如兼并、进入新领域）工作分析与聘请工作分析是明确工作岗位对人员的学问、技能、实力和其他特性（如看法、主动性、合作性）要求，从而制定聘请甄选的标准。对聘请而言，工作分析重点是工作核心任务、须要的技能以及担当工作者的角色（决策、监管等与其他岗位之间的相对关系）职工作要求报酬人

KSAOs动机人力资源结果吸引、绩效、保留出勤、满意、其他匹配影响工作分析：实现人—职匹配组织分析与聘请组织分析是聘请准备中被忽视的环节。组织分析的目的是保证所聘请人员与组织的适应性。组织分析的意义确定工作环境因素对员工绩效的影响。工作绩效不仅仅由个人素养所确定，组织特征，例如工资政策、群体压力、管理哲学等干脆影响个人绩效水平。促进新员工与组织的适应性。通过组织分析供应相应信息给应聘者，让他们确定自己的偏好、爱好和特性是否和组织相适应，(RJP)组织分析：促进人—组织的匹配匹配吸引绩效保留出勤满意其他结果影响未来工作组织价值观工作新职责多重工作工作工作要求报酬人KSAOs动机选择招募渠道和方法当企业确定了人员需求后首先应考虑从哪里获得所须要的人员（招募来源）利用什么方式吸引所须要的人员（招募方法）。两类来源内部现有员工外部聘请聘请选择内部还是外部来源，取决于很多因素，例如，内部人员可供应状况，企业所处发展阶段（相对稳定还是快速发展、扩张）、所聘请人员的性质和层次，等等。内部招募和外部招募方法不同，考虑成本等很多因素。招募来源和方法的恰当选择对于吸引和获得足量的合格候选人有干脆重要的影响。因此，企业必需充分了解各种招募方法，以便于依据企业特定须要进行选择。招募方法的选择影响选择招募方法的主要因素：外部环境因素如劳动力市场状况，惊惶时，可能须要大量努力或借助中介机构才能聘请到人员政府法律等有关规定，如限制卑视的有关法律、劳动法等。企业文化、业务性质或特点如重视人才储备和创新、高技术公司等。聘请的岗位性质如程序员和操作工的方法明显不同。内部招募的优点对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。内部聘请主要优点：使企业人力投资资本化激励员工保持企业政策和战略的连续性节约相关成本优化人员配置内部招募的缺点难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展；特殊是当新主管从同级员工中产生时，会造成其他员工的不满，使新主管难以树立领导声望；简洁造成近亲繁殖或员工同化，不利于创新。过分依靠内部资源，关键岗位和管理层都在相同的组织与文化氛围中发展起来，简洁形成思维定势和行为惯性，难以接受新思想，不利于创新；简洁产生论资排辈现象，假如组织有了内部补充的惯例，员工认为若自己在企业中的资格达到确定程度，就可以得到晋升，就出现论资排辈现象；同时，假如企业由于创新须要而急需外部聘请人才时，员工会抵制，并损害主动性；跛脚效应。即现有员工的学问、技能、实力落后于企业发展须要，同新发展阶段的工作要求差距加大。对于特定的空缺职位，主管往往早就有了志向人选，但为了显示公允性，还须要逐个对全部的申请人进行选择和面试，往往奢侈时间。内部招募的主要方法内部招募常用的方法：职位公告法技能储备法职位公告（JobPosting）是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站主要内容：有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管状况等；有关申请的信息：申请程序、提交材料、起先/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等；其他信息：是否同时对外聘请等。技能储备法（SkillsInventory）是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发觉潜在候选人的方法。技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用；可以避开企业盲目聘请，等。外部招募的动因须要补充人员企业开展全新业务或做出战略转变内部聘请受到局限人员局限—须要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选须要特殊培训（如必备某种资格证书）或特殊工作阅历；企业实行全新技术或战略观念局限—组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新长期处于同一组织环境，成员在观念、看法、思维模式和行为方式上不断复制和同化，难以突破旧有观念和产生新思想；高层管理人员，都有相同组织阅历，熟悉现状，可能在战略上实行相像方法，难以适应变更外部招募的优点与缺点优点引进新思想或观点，为企业注入活力，调整学问结构，增加创新削减培训和发展须要（当聘请到受过必要培训的人员时）缺点费用高补充空缺时间长进入角色时间长，须要确定适应过程；外部聘请的人员可能缺乏忠诚，简洁离职其他可替代方法招聘广告在线或网络招聘推荐或自荐校园招聘职业中介机构及猎头公司外部招募外部招募的主要方法聘请广告（Advertising）聘请广告是运用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式发布聘请信息、吸引工作申请人的外部聘请方法。聘请广告适合各种岗位的聘请。聘请广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。聘请广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反映企业形象，因此，须要细致设计和实施。聘请广告的优点与缺点优点信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人；相对于其他方法，成本较低；有效限制目标人群，具有灵敏性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，达到甄选目的，如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。适用于各类人员聘请。缺点传播范围广也可能成为负担，因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀有侥幸心理；有可能没有回应者；国外有探讨表明，广告不是特殊有效，聘请到的人员不如其他方法聘请的员工聘请广告的设计遵循AIDA原则A—Attention，引起留意I—Interest，激发爱好D—Desire，产生求职欲望A—Action，让人立刻实行行动设计步骤确定目标人群——吸引哪类人选择恰当媒体——聚焦目标人群依据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球）依据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等）撰写广告内容——传递精确信息内容精确完整；措辞严谨，削减歧义或误会评估应答状况——测试效果每份广告成本；吸引申请人数等职业中介机构与猎头公司职业中介机构是运用比较多的外部聘请渠道。在西方国家分为四类：公共职业中介:由政府组织，主要面对一般劳动力，其中大部分是为失业者再就业供应机会，并担当失业保险管理。私立职业中介:通过收费供应特殊服务，主要面对专家、管理人员以及技术工人。这类机构专长于某一特定领域，如特地供应某种专业人员,供应询问和人力资源代理服务。短期职业中介:特地供应临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。校内聘请校内聘请是面对将来、以人才储备为目的的聘请渠道。校内聘请的一般程序进行聘请分析。确定短期和长期的对新人才的特定须要；拟定职位要求。对职位所须要的职责、技能、实力等进行分析和描述，确定任职标准；选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在高校聘请录用状况；公司声誉、影响，等等。进行校内面试。实行聘请会，进行面试。甄选候选人。评估聘请。举荐与自荐员工举荐在国外，被认为是最有效的聘请渠道,尤其适用于聘请具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业运用得也很多。员工举荐的优点与缺点优点：节约聘请成本；所聘请人员质量高、离职率低；简洁招到稀缺人才。缺点:简洁形成裙带关系，简洁引起违反同等就业法的质疑。除了员工举荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的举荐，是获得高级优秀人才的有效途径。申请人自荐，即主动求职者:主动求职者往往对自己充溢自信（特殊是向优秀企业求职者）、会优于校内或广告聘请的人。对于这类求职者要留意回复，否则影响企业声誉。一要刚好，二要恰当。、网络聘请互联网正在成为运用常见的聘请工具，很多企业利用自己的网站或者其他网站进行聘请。突出优点是聘请周期短、速度快、范围广。网络或电子聘请的两种主要方式：中心资源库方式：指在网上发布聘请信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；初级电子聘请：指在网上发布信息但激励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的公司。其他方式运用临时或短期员工、员工租赁等方式80年头中后期美国企业中较普遍运用。优点是增加灵敏性，起到缓冲器作用等。非正式聘请通过举办特殊活动，吸引并发觉潜在的工作申请人。如：支配到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。招募方法的比较与选择通常可以从以下几方面比较各种招募方法：聘请收益率；员工质量；聘请成本；不同方法对各类人员的有效性，等等。聘请收益率（yieldratio），即若干比率，包括：接受面试人数与全部应聘人数之比；可接受申请人人数与面试人数之比；最终接受人数与可接受人数之比；最终录用人数与申请人数之比。这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最佳或最有效率的；但简洁忽视失业率、人员可获得性等因素影响。员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。聘请成本。每聘请一个人平均花费的成本。80年头末美国的一项调查表明，不同类型的人员运用各种聘请方法的有效性不同甄选的过程与方法甄选是聘请的一个核心环节，它是从工作申请人中选择合格人选的过程甄选的意义实现人力资源质量的预先限制提高聘请的成本效益为后期人力资源工作奠定基础甄选的基本过程1．预选（初选）申请表初步面试2．面试3．测试4．背景调查与资料核实5．录用决策6．体检甄选的基本过程预选（初步甄选）这是最常运用的一步，就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小选择范围。面试面试是运用最广泛的选择方法，是重要的选拔工具，即通过面对面沟通了解申请人更多信息。测试测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从看法、工作技能、技巧、特殊身体灵敏性、智力及特性。背景调查与举荐背景调查就是对申请人供应的信息通过某种途径进行核实，以了解其真实性。身体检查通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时，须要对他们进行身体检查经过这一步以后，就可以确定最终录用确定。甄选方法甄选方法是一种度量或衡量系统，须要符合信度（牢靠性）和效度（有效性）。信度（Reliability），又称为牢靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有一样的结果才可信和牢靠。主要有重测信度（稳定性）和替代或平行信度。效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度（构成或结构）、标准相关效度。信度与效度的关系，信度是效度的必要条件（有未必行，无必不行），有效度的工具必需有信度。主要甄选工具企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、举荐核查、背景调查、各类测试等。上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以干脆运用，但其中面试是须要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。个人简历个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人状况的文字材料。通常企业对简历供应信息的范围和重点没有限制力。两种类型主动求职者递交的简历；按要求供应的简历。简历供应的信息都是经过个人细心选择和修饰的。一般只用作初步甄选。工作申请表工作申请表（ApplicationBlank）是运用得比较普遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式申请表和权重式申请表。申请表的作用：确定申请人是否满足所申请工作的基本要求帮助了解申请人是否具有与工作相关的某种特征或特性推断申请人是否具有潜在的问题举荐核查和背景调查当通过面试、测试等甄选后，对有潜力的应聘人有录用意向，就须要进行背景调查。目的是对申请人供应的各种信息进行证明，以了解更多的信息。主要有两种方式。请特地调查机构进行调查，例如信用状况、是否有犯罪、驾驶记录等；向以前就职的组织、上级、同事、挚友以及申请人供应的举荐人进行了解。内容就学状况：如学历、学位工作状况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成果、工资、离职缘由、是否情愿再回雇等个人特性和实力：优点、与人相处的实力等品德状况：如有无犯罪、违规、信用甄选测试测试是用来测度个人某些特征的一种工具，利用这种工具可以测定个人的智力、实力、特性、爱好、绩效潜力等方面的信息，为甄选决策供应帮助从目的上把测试分为两类实力及实力倾向测试品德或不当行为测试面试面试是运用特殊普遍的甄选工具。它通过面对面的沟通，来获得有助于对应聘者作出评价的信息。面试突出特点双向沟通获得信息丰富完整和深化。通过面试能获得四类信息技术学问自我评价情境信息行为描述信息面试类型依据面试结构化程度分为结构化非结构化面试；从面试目的看，主要是压力式面试；面试内容情景面试、职位追溯面试行为描述面试、心理面试（近年兴起）面试组织方式：系列面试和一次面试；一对一面试和小组面试、群风光 试；面试问题可以分为背景型、智力型、情景型、行为型、意愿型、作业型面试中的常见错误第一印象效应负面信息强化效应面试人员对工作要求不了解聘请压力的影响身体语言的影响对比效应光环效应相像性错误集中错误评价中心评价中心（AssessmentCenter）是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的实力、特性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合评价中心运用多种评价方法进行，主要方法有：文件筐（in-basket）无领导小组探讨（leaderlessgroupdiscussion）管理游戏（managementgames）角色扮演（roleplay）等。录用决策录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与否的确定。全部须要考虑的因素都可以归结为两项基本因素即工作实力因素工作动力因素工作能力工作动力工作表现×=录用决策的三种模式依据运用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最终取胜者将被录用。多重返界点（多切入点）模式，指申请人只有通过全部甄选项目中每一项的最低要求，才进入最终选择范围的方法。补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低分的项目而获得录用考虑。录用决策的方法诊断法：一种主观推断方法，在决策时，首先重温申请者的全部资料，然后决策者依据他们的阅历、对工作的理解以及申请人的有关信息等作出决策。优点：简洁、干脆，适合聘请规模小、高级职员和特殊职位的状况。缺点：过分依靠主观推断，易产生个人偏见和刻板印象的错误。统计法：定量的方法。首先选定最有效的预料因素，然后用统计方法对他们进行加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量数据如分数、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被录用。国外探讨表明，统计法比诊断法更有效。但这种方法的有效性取决于预料的有效性、选择的比例。影响录用决策的因素影响录用决策的因素有空缺数量、工作性质、方法有效性、决策人员的专业性。空缺数量 在大型企业中，同类空缺数量可能很大，便于利用统计方法；空缺数量单一或很少，缺乏可参考依据。工作性质 工作越简洁（如操作工），越简洁进行精确预料影响因素；工作越困难（如管理、高级工程师），越难以衡量成功的因素甄选方法有效性决策人员的专业性录用决策中的两类失误在录用决策中，简洁产生很多失误，其中比较主要的：基本归因性错误 人们常常把导致某种行为的缘由归咎于个人因素而不是可能造成这种行为的环境因素景象偏差 当不利景象和有利景象即使供应完全相同的信息时，人们也往往倾向于有利景象改进录用决策标准一样接受相同的标准衡量申请人；避开仅仅在候选人之间比较；设立最低标准时，不仅总分有，而且单项也有。决策刚好对是否录用的决策应当刚好，避开候选人过于等待；削减优秀人才流失。录用标准的灵敏性避开选拔标准过高，适合工作而未必最优秀；不拘泥单项标准。决策人数的合理性过多的人只会增加混乱，干脆相关的人；保密性、效率、效果。避开错误（如归因错误）聘请评价意义聘请评价：对整个聘请过程进行核查、评价以衡量聘请效率、质量和聘请目标