薪酬绩效管理制度2016(修订版)

(修订版)第一章总则酬管理原则制。机制人能力的发展来确定，对本公司生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场相同或类似岗位薪酬又较高的，增薪幅度要大；对本公司工资水平高于市场相同或类似岗位平均工资的简单劳动的岗位，增薪幅度减薪。成位工资+绩效工资+补助岗位工资标准(元)0岗位工资标准(元)00006000~80008000~1200010000~1500010000~15000表：第五章奖金。章员工福利助等。助等。执行。章其他及业绩指标规定下，考核期内累计完成业绩情况未达标者，则视为无法胜任本职工作予以辞退。非业务部门内表现优秀，则可按时转正，如日常工作表现未能达到岗位要求，则视为试用期内不符合岗位要求，予不视为加班，也不享受加班待遇。加班经确认后，公司应安排员工进行调休，如遇不能安排调休者，公假。。第一章目的、范围和责任第一条目的。二、为了更好地把绩效管理思想贯彻给公司全体员工，充分调动员工的积极性和责任感，建立“高绩效”的企业文化，推动公司业务发展，达到对高绩效员工的激励。结合公司目前的绩效考核实际状况，第二条范围第三条责任绩效管理工作是各级主管的基本工作职责。各部门考核工作执行的好坏，将会直接影响公司对主管(1)非业务部门(2)业务部门(1)非业务部门(2)业务部门率第二章绩效考核的实施第五条绩效考核流程部门负责人2日内完成本部门全体员工月度绩效考核。内容包括：绩效考核总合计得分、评估人(部门主管)、被评估人(员工)、复核人(被评估人间接上级)签字确认。部门负责人3日内将考核员工的《月度综合管理绩效考核表》原件上交至办公室绩效负责以部门为单位排列绩效得分，对于绩效成绩不理想者，除扣除绩效工资外，上级主管也要每月的前三个工作日内，办公室汇总上月业务部全员业绩情况，计算员工业绩指标达成。部门主管对业绩指标达成率负责，对达成率不理想者，除扣除相应绩效工资外，上级主管度考核第六条考核实施细则准备阶段绩效考核反馈面谈(月度)绩效改进(月度)结果应用(年度)评估人(直接主管)考核开始前查收绩效考核表，做绩效考核前期准备对下属进行考核与员工进行绩效面谈，交流员工的本月业绩和表现不佳情况，并找出原因在员工填写的绩效考核表上进行评分签字确认员工签字确认考核得分监管下属的绩效改进周期，提供工作辅导对于经过改善仍旧无法达标的员工，进入辞退或转岗对部门及各员工绩效改进实施情况进行分析，规定时间内进行更有效的改进复核人(间接上级)考核开始前了解本部门员工基本工作情况根据本部门实际情况监督指导绩效管理过程复核人复核此次考核结果，最后签字确认监督绩效改进内容及情况，提供工作辅助对于经过改善仍旧无法达对部门及各员工绩效改进间内进行更有效的改进室考核开始一个工作日前监督督促收集签字确认的绩效绩效工资为全员及各部门的绩效改进提供帮助和支持为绩效改进员工建档惩建议意见的汇总。协助进行人员辞退或轮岗重新根据考核结果确定员工薪级和工资标准二、业务部门办公室随时为员工提供工作支办公室随时为员工提供工作支持绩效工资复核人(间接上级)了解本团队整体业绩情况监管主管反馈情况根据实际情况，指出合理建议准备了解下属上月业绩情况反馈面谈阶段(月度)绩效改进反馈面谈阶段(月度)绩效改进阶段(月度)谈，交流员工的业绩情况和表现欠缺情况，并找出原因为全员及各部门的绩监督下属的改进周期，提供工作辅导监督下属的改进周期，提供工作辅导级、奖惩建议对于经过改善仍旧无法达标的员工，进入辞退或转岗流程对部门及各员工绩效改进实施情况进行分析，规定时间内进行更有效的改进效改进提供帮助和支工作辅导持降级、奖惩建议降级、奖惩建议对于经过改善仍旧无法达标的员工，进入辞退或转岗流程对部门及各员工绩效改进实施情况进行分析，规定时间内进行更有效的改进完成对员工晋升、降级、奖惩建议给出意结果应用阶段结果应用阶段(年度)协助进行人员辞退或轮岗重新根据考核结果确定员工薪级和工资标准2、在考核期内，因制定绩效目标时无法预测的事件(例如部门或员工工作发生转变)导致绩效考核无法核表进行修改外，还需要对导致绩效考核表变更的原因和双方的沟通结果进行记录。该记录应提交相关绩效考核表仍然有效。导致绩效考核表发生变更的可能原因包括：临时增加工作任务且权重超过20%；工作任务与原计划的绩效管理1、非业务部门：如果员工的工作岗位在考核期内发生变动，其绩效考核表将根据需要随之进行变化。能调整，因此基本工资与业绩指标也随之资核算定标准公司业务类合同属公司重要财产，如需借出要妥善保管，无论何岗位何级别人员如若丢失，将扣除实际支付绩效工资=绩效工资×绩效工资支付比例绩效工资支付比例绩效工资支付比例考核标准描述得分远远超越岗位常规要求，并较大幅度超过预期工作目标，工作态度积极主动；就5分(满分)5分(满分)值。值超过岗位常规要求，比较明显地超过预期工作目标，工作态度积极主动；创新的4~4.9建议及措施对公司业务有所贡献，或改进的工作方法产生良好效果。3~3.9工作态度较为端正。2~2.9分2~2.9分1~1.91~1.9分经常发生工作过失；工作态度需要改善。0~0.90~0.9分二、业务部门1、业务部门绩效工资所得完全根据月实际完成业绩情况而定。实际支付绩效工资=销售业绩达成率×绩效工资销售业绩达成率=实际销售业绩÷业绩指标×100%资上调50%，同时业绩指标翻倍；如调整后的考核期业绩继续翻倍，则基础工资继续上调50%，同时业绩指标随之继续翻倍；以此类推。第一个考核期第二个考核期第一个考核期第二个考核期第三个考核期基础工资00000绩效工资业绩指标200万/月(含)以上400万/月(含)以上800万/月(含)以上(2)业务类人员如在调整后(基本工资、业绩指标上调)的考核期内累计完成业绩情况未达标者，则下个考核期基础工资下调50%，同时业绩指标随之下调，直至下调到最底标准。业绩指标基础工资绩效工资实际完成业绩第二个考核期0第三个考核期0003、业务类人员如在标准薪资及业绩指标的情况下，考核期内累计完成业绩情况未达标者，则视为无法胜任本处理交申诉第十条申诉受理一、办公室人事接到员工书面申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据、二、受理申诉事项，首先由办公室人事对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协三、申诉处理答复：办公室人事应在接到员工申诉申请书的十五个工作日内明确答复申请人；不能解决工提出办公室评定是否否否是否能协调解决否是否上报上级主管解决问题上报上级主管解决问题资计算的依据绩效考核成绩的综合评定，可以综合反映员工在一定时期的工作状况和工作态度。同时也是员工晋若员工领取80%的绩效工资，将作为员工降级的重要参照指标，书面确定员工的绩效改进时间若员工领取50%及以下的绩效工资，公司将直接认定该员工不能胜任工作。员工不能胜任工作,的有关员工需要改进的问题进行改进或再次考核不能得到80%及以上标准的),公司将除劳动关系。完成极差者，公司将根据相关规定与