咨询公司项目管理课件-非常经典

项目管理

书目第一部分:简介其次部分:项目定义第三部分:项目支配第四部分:项目限制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题探讨2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变更市场需求变更步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从精彩的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分别操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目须要项目管理如何说明项目 全部的项目都有两个基本的特点每一个项目都有起先和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与支配工作量评估财政预算责与权的支配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理须要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目支配项目限制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定支配支配实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目定义11项目环境项目管理功能项目定义项目支配项目限制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理具体工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通支配项目合约风险日志进度表预算资源支配

反馈、变更、微调12项目利益相关人（stakeholder）确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及支配阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目利益相关人（stakeholder）利益相关人的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任14规则的制定和明确项目规则是基础一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一样限制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通支配15规则的制定和明确发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理供应管理支持建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通支配16规则的制定和明确发布工作一览表首先建立工作一览表至少应包括以下内容项目目的 项目目的确定要清晰范围具体说明什么不在项目范围之列交付成果从具体的产品描述起先成本及进度估算详尽描述相关一切项目目标具体、可衡量利益相关人工作一览表发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通支配17规则的制定和明确设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通支配18规则的制定和明确制定沟通支配 沟通支配是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则刚好精确信息量恰到好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵制定沟通支配19项目支配20项目环境项目管理功能项目定义项目支配项目限制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理具体工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通支配项目合约风险日志进度表预算资源支配

反馈、变更、微调21风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度支配动态的精确估算项目调控项目支配在项目管理中最大的挑战在于项目支配的制定 ——项目支配有助于项目的组织管理制定支配的工具22风险管理风险管理将影响项目支配和项目规则中的假设变更所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管理风险管理框架

新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出削减可能发生损害的策略反应执行风险策略接着监测新的项目风险限制已知风险风险管理支配 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中或许会重复24风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态精确估算项目调控项目支配在项目管理中最大的挑战在于项目支配的制定 ——项目支配有助于项目的组织管理制定支配的工具25制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务工作明细结构图（WBS）支配具体支配开发模型工作明细结构图运用项目说明和风险管理的输出，它识别的任务是全部后来支配的基础预先支配风险管理第一步开发工作明细结构图其次步任务序列第四步计算初始进度表

第五步支配资源网络图关键路径、关键事务第三步工作量估算第六步编制预算项目支配全部项目任务进度表职责预算资源预料现实进度表资源预料非员工成本全部项目任务来自项目定义项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算26工作明细结构图开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个成功的工作明细结构图的关键:必需从顶层起先细化 运用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息必需在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必需命名为产生出某一“产品”的活动第一步开发工作明细结构图第一步从整体起先其次步明确全部任务第三步组织工作明细结构图27风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目支配在项目管理中最大的挑战在于项目支配的制定 ——项目支配有助于项目的组织管理制定支配的工具28现实的进度表支配概要编制项目说明开发风险编制工作分类结构任务序列工作量估算计算初步进度表资源支配预算制定制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务支配具体支配开发模型预先支配风险管理第一步开发工作明细结构图其次步任务序列第四步计算初步进度表

第五步资源支配网络图关键路径、关键事务第三步工作量估算第六步预算制定项目支配全部项目任务进度表职责预算资源预料现实的进度表资源预料无员工成本全部项目任务项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义29现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲起先结束13425从起先到结束的关键事务网络图这个网络图有两条并列的路径其次步任务序列样例30现实的进度表第三步进度与成本估算自下而上的估算进度估算常常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算来自四个方面员工估算设备估算原料估算31现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天

若干周

第一步:项目经理估算其次步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算32现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图—赛过长篇大论样例33现实的进度表第五步支配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源支配与平衡-用初始进度表预料整个项目的资源需求其次步识别资源运用的峰点第三步在每一个资源运用高峰期，推迟非关键任务第四步消退资源运用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源运用起先于初始进度表及工作资源需求34风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目支配在项目管理中最大的挑战在于项目支配的制定 ——项目支配有助于项目的组织管理制定支配的工具35动态的精确估算遵守以下黄金规则运用正确的人来做估算基于阅历进行估算协商平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立具体的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本运用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种运用完的设备成本估算在多个项目中运用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本36风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控项目支配在项目管理中最大的挑战在于项目支配的制定 ——项目支配有助于项目的组织管理制定支配的工具37项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目利用工作进度表变更任务支配为项目增加人员运用来自公司内部的专家提高工作效率运用来自公司外部的专家提高工作效率外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户加班工作38项目调控项目层企业领导层业务部门层削减工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付变更利润或期望要求39项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户削减工作范围运用提高工作效率的工具40项目限制41项目环境项目管理功能项目定义项目支配项目限制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理具体工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通支配项目合约风险日志进度表预算资源支配

反馈、变更、微调42沟通项目组内沟通在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是确定必要的以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通变更管理项目结束报告43沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务支配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望刚好、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么须要信息?他们须要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？接受什么样的方法来完成沟通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通44沟通变更管理识别变更管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查及修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变更及提出建议在变更日志里记录要求原来的方案变更过程一个典型的变更管理过程45沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向全部项目参与者通报项目的最新状态及下一步支配提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发觉的应予以重视的问题46项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪关键任务跟踪

工作进度及绩效衡量成本绩效衡量工作时间跟踪成本跟踪及比照47制定工作规则48建立项目管理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理组织49建立项目管理组织第一步为项目管理确定组织结构其次步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室不同行业的项目须要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素项目管理与运作管理的区分业务细分图项目规模项目的相像性工作的困难性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织期间团队责任预算从一个项目到下一个项目的实际工作是相像的项目的非相关产品50建立项目管理组织分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连绵起伏地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步为项目管理确定组织结构其次步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室51建立项目管理组织项目管理模型项目