管理职能与管理方法C

组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）第一页，共148页。

第一节计划与决策计划工作及其内容目标制订与目标管理决策的过程与原则决策的类型与方法第二页，共148页。组织目标与计划制订在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。[思考题]你认为，制订一项完整的计划应包括哪些内容（要素）？第三页，共148页。一、计划工作及其内容计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划的内容：5W1H目标—做什么？目的—为什么做？时间表—何时做？（Whattodo?）（Whytodo?）（Whentodo?）范围—何地做？责任—谁去做？战略—怎样做？（Wheretodo?）（Whotodo?）（Howtodo?）第四页，共148页。一项完整的计划应包含的要素要素所要回答的问题内容前提该计划在何种情况下有效预测,假设,实施条件目标\任务做什么最终结果,工作要求目的为什么做理由,意义,重要性战略如何做途径,基本方法,策略责任谁做,做得好坏的结果人选,奖罚措施时间表何时做起止时间,进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次,地理范围预算需投入多少资源费用,代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况计划第五页，共148页。企业计划的十个问题企业目标与使命有联系吗？你能指出主要的机会吗？你为威胁做好准备了吗？你明确了你的服务对象吗？你了解竞争对手吗？

6你了解自己的优势与劣势吗？你的战略与内外环境相适应吗？你的财务报表客观真实吗？你真的为变革作好准备了吗？你的计划及时而简明扼要？第六页，共148页。二、目标制订与目标管理目标：是组织使命（或宗旨）的具体化和数量化，它反映组织在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。使命：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。使命所表达的是组织的宗旨或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。·学校：教书育人；·军队：保家卫国；·医院：救死扶伤；·政府：为人民服务；·企业：满足需要第七页，共148页。愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施ProcessDescription第八页，共148页。愿景使命价值观建立在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴务实创新团队合作以人为本追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率

员工流动率员工满意度

客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率

制造成本、管理费用占总收入比例

制造成本管理费用占总收入的比例战略目标关键绩效指标第九页，共148页。目标制订的要求：(1)目标具有多样性(2)目标是一个网络体系.(3)具有可分解性。（4）具有挑战性和激励作用。（5）具有可实现性。（6）具有可度量性和可检验性。（7）具有时间性。SMART：Specific；Measurable；Attainable；Relevent；Time-bound第十页，共148页。目标的多样性

德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：1.市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示。2.创新。指企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的。3.生产效率。指产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系。4.资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源。5.获利能力。常用利税收入、投资回报率、销售利润率等表示。6.管理人员的发展。管理人员工作质量及个人才能发展的程度。7.工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系。8.社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务。第十一页，共148页。目标的层级性组织整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标目标的纵向分解第十二页，共148页。目标的横向分解分目标主要措施实施进度检查时间检查人效果评价措施内容负责人123…评价时间评价意见12...第十三页，共148页。【实例】某大型炼油化工厂的

目标体系宗旨(使命)是：源源不断地向社会提供经济发展所需的石油化工产品。总体目标为：合理组织生产，以最低的成本、生产更多的产品，以获取更多的利润。到2012年实现销售收入10亿元，利润1.5亿元。年度目标主要包括以下几个方面：第十四页，共148页。某年度目标:确保产量100万吨，力争突破120万吨。年创利税1亿元。主要装置的能耗降低10％，环保合格率达90％，质量合格率达100％，其中优质品率达97％。加强职工培训，实行全员持证上岗。改善员工生活，增建职工住宅1000平方米。提高企业知名度，进入中国石化总公司同行业综合指标评比前三名。第十五页，共148页。其他目标还可能包括：希望能对社会作出贡献；希望能在明年提高3％的产品销售量；进一步提高职工的医疗保健水平；把生产成本再降低4％；能给股东多分一些红利；到2012年成为本行业中处于领先地位的公司。。。。。。。第十六页，共148页。目标管理

(MBO)

ManagementByObject传统的目标设定方法:采用自上而下的方法，使目标的层层分解落实。特点：A、是一个单向的过程B、目标由他人来确定C、缺乏一致性问题第十七页，共148页。“目标管理”方法目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。特点：A、双向过程B、充分授权C、自检和互检与上级的成果检查相结合D、规定期限与反馈绩效第十八页，共148页。目标管理的步骤（过程）

1、目标制定与展开

最高层管理人员预定目标通过沟通协商，确立下级目标构建自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标连锁体系

2、目标的实施

权限下放和自我控制实施过程中的动态控制-下级自查报告与上级巡视指导相结合3、目标成果的考评自我评价与上级评价相结合成果评定的结果作为奖惩的依据

第十九页，共148页。总目标

保证措施

部门目标具体化细分化

保证措施

小组目标

具体化细分化

保证措施

个人目标保证措施

细分化

自上而下层层展开自下而上层层保证高层管理者中层管理者基层管理者每个职工保证措施目标管理示意图第二十页，共148页。四、决策的过程及原则

所谓决策

是为实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。作用：1、决策正确与否直接关系到组织生存与发展。2、决策能力是衡量管理者水平的重要标志。3、决策贯穿于管理过程始终。

西蒙：“管理就是决策”第二十一页，共148页。管理中的决策的例子计划：什么是组织的长远目标？采取什么策略来实现目标？组织的短期目标应是什么？组织资源如何配置？组织：需要招聘多少人员？工作如何分配？权力如何分配？采用何种组织形式？领导：如何对待积极性不高员工？采用何种领导方式为好？如何解决所出现的纷争？如何贯彻某项新措施？控制：哪些活动需要控制？如何控制这些活动？偏差多大时才采取纠偏？出现重大失误时怎么办？第二十二页，共148页。发现问题拟定备选方案确定目标检查与反馈比较和选择方案执行方案决策的过程决策的原则：系统原则信息原则可行性原则民主集中制原则创新原则监督制衡原则第二十三页，共148页。四、决策的类型与方法决策可以从不同的角度分为以下几种情况：（一）战略决策、管理决策、业务决策（二）程序性决策与非程序性决策（三）个体决策与群体决策第二十四页，共148页。（一）就决策层次来说，决策可分为战略决策、管理决策、业务决策三种类型。作业性决策，大多由基层管理者做出。职能部门的决策，如企业的营销计划、生产计划、资金筹措计划等。由中层管理者做出的决策。关系到企业未来发展的方向，包括长远目标、投资项目、产品或市场开发、主要领导人选等。第二十五页，共148页。（二）按决策问题的复杂程度,可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策又称重复性决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。决策的类型2第二十六页，共148页。（三）按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。决策的类型3个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。思考：群体决策与个体决策相比具有哪些 优缺点？第二十七页，共148页。参考答案群体决策与个体决策相比的优点：一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。群体决策与个体决策相比的缺点：群体决策的效果受到群体成员从众现象等因素的影响；群体决策的效率相对较低；可能导致无人对结果负责。第二十八页，共148页。群体决策：勒温（lervon）的实验第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组13~17人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。第二十九页，共148页。集体决策与基于群体信息的决策决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。建立专家顾问团，拿钱买信息。建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。[思考题]正确的决策方式是基于群体信息。如何才能使决策基于群体信息？第三十页，共148页。法人治理结构的建立

——所有权、决策权、管理权、监督权四权分离股东（拥有所有权）：——多元化董事会（受托经营）：——社会化+专家化总经理（授权管理）：——职业化监事会（受托监控）：——专业化第三十一页，共148页。群体决策：勒温（lervon）的实验第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组13~17人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。第三十二页，共148页。改善群体决策的方法头脑风暴法：不许批评、多多益善德尔菲法：匿名性、集中反馈第三十三页，共148页。头脑风暴法头脑风暴法，也叫集思广益法、畅谈会法，它是一种邀请专家或内行，针对组织内某一问题，畅所欲言地发表个人的看法，经过相互启发，产生连锁反应，集思广益地进行决策的方法。首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。决策方法第三十四页，共148页。头脑风暴法的运用在一个小组(10-13人)中选择一位主持人和一位记录员（他们可以是同一个人）。事前不公布讨论内容。讨论时间不要超过30分钟。建立讨论活动的规则。这些规则包括：主持人控制讨论进程。承认每个人作出的贡献。确保没有人侮辱、贬低、或者评价他人的回应。声明没有一个答案是错误的。记录每一个回答，除非它被一再重复。设定每人发言时间限制，到时立即终止发言。第三十五页，共148页。德尔菲法德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。德尔菲法最早出现于上世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。1964年美国兰德(RAND)公司发表的“长远预测研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家。除了科技领域之外，还几乎可以用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策和规划工作，并且在长远规划者和决策者心目中享有很高的威望。第三十六页，共148页。德尔菲法的工作程序（1）确定调查目的，拟订调查提纲。并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果。时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。第三十七页，共148页。德尔菲法的特点它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点：

1)匿名性。从事预测的专家彼此不知道有哪些人参加预测，在完全匿名的情况下交流思想。

2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。调查表不仅提出问题，还必须向被调查者提供汇总的信息。一般要经过若干轮反馈才能完成预测。

3)规范性。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但这并没有表示出小组的不同意见的状况。第三十八页，共148页。例：书刊经销商采用德尔非法

对某一专著销售量进行预测该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。第三十九页，共148页。第二节组织设计与组织文化组织结构设计组织结构的基本形式组织中的权力配置人员配备组织文化建设第四十页，共148页。组织的构成要素实体组织：由一群人组成（>2）有共同的目标有分工与协作有不同层次的权力与责任制度组织职能：组织结构的设计；适度分权与授权；组织成员的选择与配备；组织文化的培育和建设；组织运作与组织变革组织与外部环境的关系。organize动词organization名词第四十一页，共148页。一、组织结构设计

组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织设计内容：

提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书第四十二页，共148页。

总裁工程总监市场总监财务总监行政总监地产研发部房产营销部规划设计部工程管理部人力资源部总裁办公室行政管理部财务管理部会计核算部某房地产公司组织结构图第四十三页，共148页。第四十四页，共148页。部门职能说明书部门名称：市场部上级部门：营销中心下属部门：销售部、客户服务部协作部门：无部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持第四十五页，共148页。主要职能：根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度；负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜；参与审议销售部提出的营销网络建议和发展计划；参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案；组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；第四十六页，共148页。主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门；建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议；检查、评价与考核销售部门的营销工作；受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见；定期进行客户满意情况调查和分析，与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。第四十七页，共148页。兼管职能：协助销售部催收拖欠货款。部门权力：了解和查阅公司销售业务情况的权力；要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力；实施企业宣传促销活动的权力；推荐广告商及其他市场营销中介机构的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。第四十八页，共148页。岗位设置：经理：1名市场督导员：3名市场策划员：2名宣传员：1名内勤：1名主要考核指标：产品销售收入增长率；新产品新市场销售收入；客户管理规范化程度；市场信息反馈数量与质量。第四十九页，共148页。岗位职责说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理第五十页，共148页。直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；第五十一页，共148页。指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。第五十二页，共148页。主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需奖金预算；选择下属和对下属工作进行调配，检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。第五十三页，共148页。素质要求（任职条件）：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。第五十四页，共148页。组织设计程序第五十五页，共148页。组织设计的原则1、层级原则

组织中的每一个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。上级——下级：可以越级检查，但不能越级指挥下级——上级：可以越级申诉，但不能越级报告第五十六页，共148页。

管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：∑=n(2n-1+n-1)其中：

∑——协调的关系数

n——管理幅度

2、有效管理幅度的原则第五十七页，共148页。管理幅度与管理层次指一名主管人员有效地管理直接下属的数量。企业纵向管理的等级层次。一名主管人员管多少人才是一个合适的数量呢？第五十八页，共148页。影响管理幅度的大小的因素：管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度信息手段的配备情况第五十九页，共148页。

管理幅度、管理层次与管理规模的关系：组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。目前外部环境给管理幅度、管理层次带来的变化趋势是什么？第六十页，共148页。组织的扁平结构与直式结构直式结构的特点优点：有利于控制；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。

扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。第六十一页，共148页。3、统一指挥原则4、责权一致原则5、适当授权原则6、弹性结构原则7、分工与协作原则8、因事设职与因人设职相结合原则组织设计的原则（续）第六十二页，共148页。二、组织结构的基本形式七种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构第六十三页，共148页。 是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。对管理工作没有专业化。适用于生产管理比较简单的小企业。1、直线制：第六十四页，共148页。2、职能制在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。厂长职能机构职能机构职能机构车间或班组职能机构工人第六十五页，共148页。3、直线职能制组织结构图厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长人事部财务部计划部营销部车间主任办公室调度科职能部门直线部门第六十六页，共148页。直线职能制（U型结构）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力；职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。优点：既有利于保证集中统一的指挥；又可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，注重局部利益；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。第六十七页，共148页。4、矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室第六十八页，共148页。矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织形式。矩阵结构的优点：加强了横向联系，有利于各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；具有较大的机动性和灵活性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。第六十九页，共148页。5、事业部制组织结构图总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部第七十页，共148页。事业部制（M型结构）特点：在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。第七十一页，共148页。事业部制的优缺点优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高；各自为政的本位主义。适用：多元化、跨地区的大型组织。第七十二页，共148页。海尔集团组织结构

第七十三页，共148页。

6、集团控股型组织结构（H型结构）特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司第七十四页，共148页。投资与资产经营投资公司/纯粹控股公司职能部门职能部门全资子公司参股子公司控股子公司投资公司的基本构成纯粹控股公司：亦称投资公司，其关键特征是企业并不直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，并从所投资的企业中获利。第七十五页，共148页。生产经营产业集团公司/混合控股公司职能部门职能部门混合控股公司的基本构成投资与资产经营全资子公司参股子公司控股子公司业务C业务A业务B混合控股公司：亦称产业集团公司，其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营，又直接从事具体的生产经营活动。第七十六页，共148页。7、网络型组织结构利用现代信息技术、基于契约关系而建立起来的新型组织结构形式。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。第七十七页，共148页。经理小组广告代理商销售代理商独立的研究

开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司……网络型组织结构图第七十八页，共148页。将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要从外部获得。例如：办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用。更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、R&D部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。第七十九页，共148页。实际应用：虚拟企业过去曾依靠自己的设施、工作人员、独家雇用的演员、导演和电影编剧的电影制片厂，已转变成同独立的制片人、导演、演员、作家、工作人员和电影摄影师分别签订一个个项目合同，租用场地和设备，依靠独立的经销商使影片进入适当的电影院。书籍出版商不仅同作家，而且在印刷、绘图、美术、销售和生产的其他各个方面签订合同。此时，电影制片厂和出版社仅保留构成其核心能力的人员及物质资产。这就是虚拟企业的范例。企业方面的例子：耐克。第八十页，共148页。三、组织中的权力配置在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件。权力的终极来源是组织的所有者。权力的授予人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权，是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术！第八十一页，共148页。职权的分类 直线职权：是完整的职权。拥有直线职权的人有权作出决策，有权对下属进行指挥和命令；参谋职权：有限度的、不完整的职权。是一种顾问性的或辅助性的职权。有筹划和建议权，但本身并不包括指挥权和决策权。

职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大多由业务或参谋部门的负责人来行使。第八十二页，共148页。直线部门与职能部门校长能源学院管理学院会计系营销系工商系人事处财务处教务处学工处计算机学院学工办教务科第八十三页，共148页。权力关系的处理直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。第八十四页，共148页。文化是什么？--日本人为什么不在上班的时间用公家的电话办私事？--在服务行业的美国人为什么根据小费收入主动报税？--为什么有的同学可以毫无顾忌地上课迟到、吃东西？--为什么腐败行为越打越烈？……四、组织文化第八十五页，共148页。

组织文化

OrganizationCulture组织在长期的实践活动中所形成的、并且为全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风等群体意识的总称。组织文化的特征：无形性；软约束性；相对稳定性和连续性；个性化。组织文化的作用：导向作用；约束作用；凝聚作用；激励作用。1、组织文化的内涵与构成第八十六页，共148页。组织文化的构成精神层：核心和灵魂组织的经营哲学、价值体系、组织风气等制度层：规范性和约束性包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等物质层：外显部分主要包括产品外观、包装和服务，厂房、设施、机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等第八十七页，共148页。组织文化建设的内容名称目的

建设的内容物质(行为)文化树立良好的组织形象(1)产品文化价值的创造(2)厂容厂貌的美化(3)企业体育、文化、娱乐活动制度文化使制度文化更好地体现精神文化的要求（1)确立合理的领导体制0（2）建立合理的组织结构(3)健全规章制度和行为规范

精神文化决定着组织物质文化和制度文化的建设。(1)明确组织所奉行和追求的价值观念(2)塑造组织精神(3)促进组织道德的形成和优化第八十八页，共148页。例:海尔文化层次表层海尔文化（物质层、行为层）：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的园区绿化、海尔商标；注重环保、用户至上的海尔产品；海尔职工的礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应，马上行动的工作状态。中层海尔文化（制度层）：事业部制；OEC管理模式，“日清日毕、日清日高”和“三E卡”管理；定额淘汰，竞争上岗的组织平台；创自主管理班组做法。深层海尔文化（精神层）：“产业报国，追求卓越”；“海尔真诚到永远”；“有缺陷的产品就是废品”；“用户的难题就是我们的课题”。第八十九页，共148页。组织的精神文化是狭义的组织文化是组织文化的核心和灵魂，体现在以组织共同价值观为核心的精神层面的诸因素上，如信念、道德、作风等。组织精神是组织在特定的社会环境中，精心培育而逐步形成的，并为组织全体成员所共同认同的心理态势、价值取向和主导意识。第九十页，共148页。企业文化的内涵及功能形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心理契约第九十一页，共148页。（1）企业文化是

形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。第九十二页，共148页。（2）企业文化是

大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。第九十三页，共148页。企业文化是

大家都认可的习惯性行为方式（续）法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。例3：猴子与香蕉谁摘都呲水——众猴不让摘——不呲水——新猴也不许摘第九十四页，共148页。（3）企业文化是

隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。“砍树建厂”与“爱护环境，植树造林”。前者的假设系统就是环境与GDP相比，GDP更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和工业产值是一样重要的。”当官发财是一种假设，当官造福于民也是一种假设。各种“潜规则”也是假设。第九十五页，共148页。案例：《新奥企业纲领》的文化假设示例守法就是投资诚信就是资本安全与满意就是新奥的自尊质量就是信誉员工是新奥之本客户是新奥的衣食父母股东是新奥的动力源泉合作者是新奥的事业伙伴现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素第九十六页，共148页。

契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：企业关注员工哪些品质？如何排序？

??×

低高

德

高低

才（4）企业文化是

团队成员间达成的团队心里契约第九十七页，共148页。讨论：某部门主管在组建自己的团队，面临一个困难选择：一个是才干出众而道德有欠缺的员工，另一个是才干平平而品德优秀的员工，现在是两个必须选一个，你如何选择呢？第九十八页，共148页。组织文化的特色思考：中国传统文化有何特色？有哪些积极因素？有哪些不良因素？请列举3-5条。第九十九页，共148页。典型的中国企业文化：

“三孔啤酒”理念企业精神：

以厂为家，厂兴我荣，厂衰我耻，与企业共命运；全力奉献，同心奋斗，勇于创新，让曲啤满天下。经营理念：诚：诚实做人，诚心做事，诚意经营；信：做人有信仰，做事有信心，经营有信誉；和：尊敬领导，团结同事，关心下属，泽被家人；善：改善自己，改善工作，改善产品，臻于至善。第一百页，共148页。IBM经营理念

1．尊重个人，发挥天性；

2．顾客至上，服务第一；

3．追求卓越，完善主义。日立公司的经营理念

“诚、和、开拓者精神”

“诚”——公司要诚心诚意把质量最佳的产品奉献给顾客。

“和”——要求所有员工凝聚成一股强大的团结力。

“开拓者精神”——继往开来、先忧后乐、不停止突破。美日企业文化举例第一百零一页，共148页。日本松下电器公司的经营思想企业是公有的，经营好企业是企业家的责任。产业人的使命就像“自来水”那样，向消费者和社会源源不断地提供优质产品和优质服务，并使物质不断丰富，使贫穷逐渐消灭。企业经营的目的不是为了赚钱，但有义务确保适当的利润——为了投资者，为了职工生活福利的改善，为了扩大再生产，也为了回流社会。造物之前先造人，重视人才培养。经营者应率先垂范，先忧后乐，具有一切责任在我的觉悟。

第一百零二页，共148页。联想的企业文化联想的核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，员工与企业一起发展；办企业就是办人：小公司做事、大公司做人。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

第一百零三页，共148页。世界500强的成功之道IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明：

这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒：

谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是哪些不断改造自己、追求卓越，善于进行文化管理和创新的公司。第一百零四页，共148页。2、建设企业文化的方法示范法：树立典范和英雄激励法感染法：戏剧性故事自我教育法灌输法讨论：传销活动是如何进行精神控制的？第一百零五页，共148页。举例：“爱厂如家”这种企业文化的生成首先是以人们倍感亲切、温暖、安全可靠的“家”的（观念、意识等构成的）文化为基础；然后按“家”文化（规范、道德行为等）模式来运作，如上班时厂长主动问候，结婚、生日、生病即问寒问暖等，使人由衷感到亲切，产生一种到了“家”的感觉；最后，把这种“家”的信息转换成为物质的、制度的、观念的各种形态，从而固定下来成为企业文化的一部分。第一百零六页，共148页。领导人在组织文化

形成过程中的责任领导人要有意识地去引导良好的组织文化的形成：（1）倡导企业精神，以良好的企业精神来激励员工；（2）确定组织长远目标，使员工围绕目标开展工作；（3）建立一整套的规章制度，以规范员工的行为；（4）处事客观公平，使组织内部形成民主的气氛；（5）以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量感召员工；（6）运用宣传灌输、自我教育、文艺感染、寓教于乐等多种方式方法来引导员工树立新的价值观念；第一百零七页，共148页。3、组织文化的变革

在下列情况下组织文化最有可能发生变化：发生戏剧性的危机危机可使人对习惯了的东西进行反思，从而促进已有文化的改变。领导班子换人组织年轻，且规模较小现有文化未得到广泛认可

需要注意的是，即使这些条件存在，也不能确保组织文化可进行改变，而且，任何重大的改变都要花较长的时间才能实现。因此，就短期而言，组织文化是稳定不变的，管理人员只能去认同它并在管理工作中适应它，将它视为固定不变的限制因素。第一百零八页，共148页。企业文化的变革组织行为表现形式核心价值与目标基本假定显见的组织现象（口号、摆设、结构、程序）用以解释现象的工具（目标、策略、价值、哲学）无意识的信念、想法、感觉（视为理所当然的）容易改变不容易改变第一百零九页，共148页。分组讨论与练习1、例举组织文化（比如中国矿业大学、或你所在学院、班级等），概括其精神。2、在上述分析的基础上，提出培育和完善组织文化的方案。（要求800-1200字）第一百一十页，共148页。第三节领导艺术与方法一、领导职责与领导行为二、人性假设与管理策略三、激励机制与方式四、管理沟通形式与技巧第一百一十一页，共148页。一、领导职责与领导行为领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。领导者的职责：1、指导作用——指点迷津、指导工作方法2、协调作用——协调关系、调解矛盾3、激励作用——排忧解难、鼓舞斗志第一百一十二页，共148页。管理与领导的区别

项目

管理领导对象人、财、物、信息人管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励第一百一十三页，共148页。领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面第一百一十四页，共148页。结论从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属命令的行为；领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但更多的则是建立在个人的影响力、专长权以及模范作用等的基础之上。领导从本质上而言是一种影响力，或者说，领导的本质就是被领导者的追随和服从。领导活动就是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实施共同目标而努力。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。第一百一十五页，共148页。领导者影响力的建立职权

地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的职位没有必然联系。威信可使他人自觉地服从指挥。第一百一十六页，共148页。领导权力的构成所谓权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。权力划分为五种合法权力奖赏权力惩罚权力专长权力感召权力职位权力-职权个人权力-威信第一百一十七页，共148页。五种权力的内涵职位权力强制权亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力奖赏权通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力合法权指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力非职位权力专长权由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力参照权（感召权力）个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力第一百一十八页，共148页。威信的树立优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿；杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖；浓厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。第一百一十九页，共148页。指导下属的方法个人效能=意愿*能力意愿=吸引力+专注力+兴奋感能力=知识+经验+技巧要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。第一百二十页，共148页。领导者的领导行为关系行为——软关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为——硬告知、命令明确的指示着重于5W1H第一百二十一页，共148页。不同情境下的领导方式选择

四种领导方式推销式命令式参与式授权型关系工作低低高高第一百二十二页，共148页。根据情境变化采用不同的领导方式下属的成熟度没意愿（信心）、没能力有意愿（信心）、没能力没意愿（信心）、有能力有意愿（信心）、有能力领导方式命令式推销式参与式授权式

PaulHersey和KennethBlanchard提出的情境领导理论，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。第一百二十三页，共148页。应用练习新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；王秘书想把报表做好，但不知从何着手；陈钢是收款高手，但心情不好不愿去；吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。第一百二十四页，共148页。领导行为理论一、领导方式三分法☆二、连续统一体理论（领导连续流）三、管理系统理论四、领导行为四分图☆五、管理方格理论☆领导情境(权变)理论一、费德勒模型☆二、领导的生命周期理论☆三、途径—目标理论第一百二十五页，共148页。二、激励机制与方式所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。第一百二十六页，共148页。需要动机行为目标引起导向达成未得到满足紧张状态内在驱动力反馈行为过程简图第一百二十七页，共148页。激励的过程：

人们通常把激励看成是一系列的连锁反应，即需要、动机、行为和目标相互作用、相互联系的过程。员工的需求组织的激励需求的满足生产效率提高动机行为业绩奖励第一百二十八页，共148页。1、内容型激励理论马斯洛的层次需要论☆赫兹伯格的双因素理论☆ERG理论麦克利兰的成就需要理论2、过程型激励理论弗罗姆的期望理论☆亚当斯的公平理论☆帕特和劳勒的激励模式☆3、行为改造型激励理论斯金纳的强化理论☆归因理论挫折理论有代表性的激励理论第一百二十九页，共148页。马斯洛的需要层次论

1、人类的多种需要分为5个层级（1）生理的需要，（2）安全的需要，（3）社交的需要，（4）自尊的需要，（5）自我实现的需要2、五种需要之间的递进规律-五种需求呈阶梯式逐级上升3、人的需要的个体差异性-人的行为由主导需求来决定4、需要的存在是促进人产生某种行为的基础-当某种需要得到满足以后，这