企业薪酬战略与管理(彭剑锋)

企业薪酬战略与管理中国人民高校劳动人事学院教授和君创业探讨询问有限公司总裁彭剑峰二零零二年四月北京问题与困惑1、如何从企业战略的角度去思索薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值观念相一样，以增加并促进员工核心专长与技能的培育？2、如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？3、薪酬的确定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素养与实力）？薪酬确定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？4、如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公允性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的冲突？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬体系的健康程度？企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的须要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创建价值。薪酬的核心问题是：回报与激励激励：为公司创建价值的人（学问创新者与企业家）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策去调整关键的成功因素。企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特殊须要激励的要素）薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。案例：要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪慧、擅长思索，真正与从不同并且情愿投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权支配就构成了公司薪酬体系的主要特点。薪酬的水平策略与结构策略水平策略领先型策略（基于一流人才战略）追踪型策略（基于竞争对手）落后型策略（基于成本）

结构策略薪酬重心的倾斜内部的水平差距薪酬级别策略（宽、窄级别体系）个体与团队薪酬策略薪酬确定的模式当期收入与当期收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付薪酬理念与策略

——某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。驱动企业全部人员能持续的贡献聪慧才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到疼惜，雇员得到公允和一样的待遇。确保全部雇员对企业成功所作贡献与他们所得到酬劳以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。薪酬与战略的案例：1995年深圳华为公司实行掠夺性的人才战略，主要实行高于市场工资率的战略来协作企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上实行相应的做法。Cisco公司的薪酬政策Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金旬上上，股标价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。沃尔·玛特公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的支配份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一一般员工1981年他的利润共享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“假如你忠于这家公司你的忠诚所获得的酬劳将是惊人的。”华为的薪酬政策实行高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高供应许久的激励机制。薪酬的基本框架系统报酬基本薪酬奖金管理福利管理特殊人员薪酬薪酬与战略薪酬调整职位评估收入结构个人嘉奖支配团体嘉奖支配组织嘉奖支配经理人员福利管理退休福利管理失业保障销售人员专业人员经理人员的薪酬支配酬劳结构考核与酬劳酬劳水平酬劳支配实施与管理1、战略目标2、经理人员的市场价格3、经理人员的职位价值评估4、支会实力5、经理人员的绩效1、工资2、奖金；短期嘉奖、长期嘉奖3、福利1、理解企业战略和经营目标2、确立考核指标体系3、确立考核指标值4、把KPIS与酬劳联系起来1、沟通2、确定酬劳支付方式：年薪制还是别的？3、文件4、试行5、调整与完善

岗位工资（以出勤计）（1）基本工资计件工资

50%计件工资×目标成本完成率（%）（逐月运行）

50%计件工资（不考核）（2）绩能工资=绩能定额×目标成本完成率（%）（逐月运行）

70%税利奖（不考核）（3）税利奖10%税利奖×目标资产收益率的完成率（%）（季度结算、年终拉通）

15%税利奖×人均创税利目标完成率（%）

5%税利奖×文化结构目标完成率（%）案例一：薪酬结构年薪案例二：住房基金公司为员工设立住房基金账户，专款专用，在公司就业期间不能提现，外聘人员、经警、待岗人员和临时工不享受住房基金。月工资年终奖对于副主办级以下员工，依据年度考核结果发放，按比例分档发放对于副主办级以上级别员工，由集团领导确定年终奖金额月度住房积累基基金=Σ（岗位工资-基础素养津贴+职位律贴）*10%月工资中不含加班补贴和月奖金年度住房积累基金=年终奖*年终奖提取比例年终奖提取比例，依据职位凹凸和住房基金积累额度而不同，从10%~100%基本保险按国家和地方政府规定，为符合条件的员工办理基本保险，包括基本养老保险、基本医疗保险象环生和失业保险商业保险=年终奖*年终提取比例为工作环境相对较差的员工，户外作业及生产一线操作员工办理意外险，为副主办级及以上管理干部、助理级及以上专业技术人员和高级技工及以上技术工人办理终身保障险股票期权授予对象，集团领导班子，职能部门正副主任，成员企业总经理、副总经理和总师，专业技术骨干，表现突出的员工所收购股权的股份数额依据员工的职位等级、岗位特性、工作实力、工作业绩、可持续贡献实力以及稀缺程度等确定So=Kco*co*WyrSo:购股权股份数量Wyr:年终奖（就业绩工资）数额Kco:可持续贡献系数，从0.5到2.0每0.25一档，共7档。Ks:稀缺系数，从0.5到2.0每0.25分一档，共7档新奥集团员工薪酬结构图1—员工全部薪酬构成保险薪酬体系岗位工资=岗位工资基数*岗位系数*适岗系数岗位工资基数：由集团公司依据各企业经营状况，所在地人力资源市场价格以及行业特性、发展阶段、禀赋优势确定。目前分为180元、190元、200元、210元4楼。岗位系数：每个岗位对应一个岗位系统，由各成员企业自己测定，从最低1.6到最高20.适岗系数：是指员工适应岗位的程度，分5档：0.6、0.7、0.8、0.9、1.0。基础素养津贴=基础素养律贴基数*（学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2）基础素养得分体现员工的学问和阅历，约占整个月收入的10%~20%基础素养律贴基数：45元职位律贴：

学历得分毕业年限高中中专大专本科硕士博士023681015343556875898101115学历及毕业年限评分表员工职称等级员级助理级中级副高级高级分值246810工人技能等级初级技工中级技工高级技工技师高级技师分值12356职称（技能等级）评分表工龄1-2年3-5年6-10年11-15年16年以上分值046810工龄得分表基础素养津贴=基础素养津贴基数+（学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2)基础素养律贴基数=45元基础素养律贴计算薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary奖金：IncentivePay福利：Benefits企业薪酬管理须要解决的

四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应当支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的：第一、嘉奖恰当的人员，坚决不移的向为公司创建价值的人倾斜其次：为恰当的事奖酬第三：适当的方式奖酬第四：适当的水平奖酬企业中的三种人偷懒者奉献者打工者投入>回报投入<回报投入=回报要使奉献者得到合理的回报偷懒奉献打工评价：使奉献者不吃亏酬劳：使奉献者多拿使偷懒者变成打者或逃离公司打工者向奉献者看齐逃离支配不合理的结果偷懒奉献打工奉献者常常吃亏由投入>回报→投入=回报使偷懒者变得越来越多打工者向偷懒者看齐由投入=回报→投入<回报无能者、懒散者进入离开公司建立分层分类的薪酬策略与管理体系1、人力资源管理的重心是对学问型员工的管理，而学问型员工内在需求的特性化及其需求结构的困难性与混合性也对设计适于学问型员工的薪酬提出了新的要求。为人才供应特性化的服务：如何为特殊人才供应特性化的人力资源产品与服务，建立”员工即客户“的理念实施多元的价值支配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息共享、认可（荣誉）2、不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，确定了薪酬管理模式的不同。薪酬确定及其模式薪酬确定的要素是：市场责任（职务价值）素养与技能（行为）绩效为什么而付酬？依据市场价格，为相应的技能、学问和阅历付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准市场市场薪酬调查职务价值评价素养能力评价绩效评估绩效责任技能与素养（行为）依据企业战略所须要的技能与行为素养而支付我们为得到顶尖人才而支付我们发展和回报将来的领导得并且允许他们犯错误我们必需均衡地考虑结果一我们既评价”什么“也评价”如何做到“可计量的结果依据职位价值支付依据实际贡献支付1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬确定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。

功能型流程型时效型网络型不同类型公司的酬劳形式公司特征报酬要素功能型流程型时效型网络型基本工资标准的职位等级基本工资中可变动性一般较宽的工资带，基本工资可变动性较小非常宽的工资带，基本工资中可变动性大一个工资带，基本工资中可变动性大个人奖励有限使用奖励，年度支付较多使用奖励，临时性支付一般性使用奖励，在项目成功后支付很少使用奖励，在投资取得成功时分享团队奖励对预期的成功进行认可增益共享，小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：强调个人，等级，秩序时效型：强调项目，小组作用流程序型：强调团队和客户服务网络型：风险回报、认可特性工作文化与酬劳体系设计：功能型针对特定的职位来确定其薪酬由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分依据项目结果和阶段目标支配而确定的大浮动的薪酬包经分析得出能干脆导致特定职位成功的素养市场绩效职位行为工作文化与酬劳体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪酬通过导致特性化薪酬包”聘请武器“由在项目上管理中的角色与范围来确定——情景化依据项目结果和阶段目标支配而确定的大浮动的薪酬包与成就导向相关联的核心素养着重于产出市场绩效职位行为工作文化与酬劳体系设计：流程型与在角色族中宽带级别相联系的灵敏的工资范围基于由职位大小和素养标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金在角色族中的等级所确定的素养，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展市场绩效职位行为工作文化与酬劳体系设计：网络型通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定市场绩效职位行为在组织内部以公允性来确定与长期结果相连的股票价格市值、每股收益高个人影响力侧重于学问的”全部者“或智力资本的制造者薪酬回报与工作文化组织团队个人绩效评估网络型时效型流程型功能型角色职位个人2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基于技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价基于素养与实力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）如何进行市场薪资调查决策1：选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作：确认关键工作，从外部市场调查中获得这些关键工作的工资调查信息。为什么接受关键工作，而不是将组织中全部的工作都作为工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资数据是不行能的。即使你能获得组织中全部工作的市场工资数据，但它也可能成本太高，而没有必要。应当选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，依据专家建议，选取25——30%的工作作为关键工作比较合适。决策2：谁来做薪酬调查自己开展工资调查托付第三方收集数据购买工资调查数据决策3：薪酬调查的信息来源同行业中的公司雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡，但不包括过小的公司雇员宠爱变换工作的区域内的雇主决策4：薪酬调查的内容组织特征等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布）工作特征福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利支配）管理实践决策5：用薪资调查的数据勾画出市场工资率曲线如何进行职务价值评价前提：进行工作分析目的：获得开展职务评价所必需的精确而完整的信息信息内容：工作职责与任务；完成工作必需的学问、技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等）留意事项：留意信息的精确性工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有阅历的工作分析员应事后与来自任职者的上级的信息进行确认。决策1：接受何种工作评价方法？职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法：CLASSFICATIONMETHOD排序法：特点：简洁、适合于规模较小的组织要点：将组织的全部工作作为一个整体来比较他们对于组织的价值创建的差异。职位归类法：假设前提：类间差距相等、类中工作等价特点：通常适用于公共部门要点：依据技能水平、工作所要求的阅历与教化程度、职位的复杂性与责任大小、决策与监督权限等因素对不同的工作类别进行定义，然后，将具体的工作归位于相应的类别。因素比较法：特点：最麻烦、最困难、最难为员工所接受该方法不仅将全部的工作进行等级排序，而且还为每一项工作供应一个具体的货币价值，但由于在薪酬确定因素的选取、基准工作的确定方面过于繁杂，难以向员工说明清晰。要点：参见《人力资源管理》P444页，（第六版，加里、德斯勒著，中国人民高校出版社）点数法：特点：适用于各种组织不仅得到一个工作等级，还能供应关于两个工作之间的价值差距的具体信息，每个工作都得到一个具体的量化价值，从而便于内部工作价值于外部工作价值的比较。决策1A：自己开发还是外购工作评价系统？决策1B：接受一种还是多种工作评价方法？决策2：接受哪些薪酬因素？薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足“三性”原则：与工作的相关性与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）可接受性决策3：如何确定总点数？为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。决策5：如何为因素以及等级支配点数？由谁组织评价过程？内部公允性职位分析，职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别工资范围-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相像的职位群制定公允的级别-建立级别范围和管理效率内部公允性职位评估要素知识解决问题应负责任技术学问管理范围人际关系技巧思索的环境思索的挑战实行行动自由影响范围影响性质SBP（SkillBasedPaySystem）

基于技能的酬劳系统员工酬劳确定的依据不是他们现在所拥有的技能范围、深度和类型，其特点是：得到的酬劳是技能单位与水平，而非职务通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平酬劳变动随技能的提高而提高，不随职务走酬劳确定时，资格的影响较小技能提高后，获得高工资的机会很多作用：增加员工的内部流淌性，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理问题：技能水平的提高并不确定保证高绩效（如：北电NORTHERNTELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度运用SBP的企业都倾向于收益共享制度，60%运用团队激励，58%接受弹性福利，71%利润共享供应股权。SBP的适用性扁平化的组织高竞争压力（国际、国内）组织规模缩减速度型组织高授权性组织高技术企业关键要点：

建立技能模块和技能水平的识别和定义楼梯模型（纵向）技术模块模型（横向）学校课程表模型跨部门模型依据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建立反应其驾驭技能的数量和质量技术业绩矩阵结合业绩水平和技术驾驭程度来确定酬劳，一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平轴，矩阵的每个结合点都代表不同的酬劳水平，一个员工的绩效将与其技术水平一起加以衡量，如满足标准、超出标准等。给每个技术模块中的每个技术水平定价仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术模块外设立职能锚，以使之可以在外部市场进行比较给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据得出酬劳参数（高、中、低），依据技术模块对组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到估价，组织就可为具有更高内部价值的工作额外加薪不参照外部市场而基于内部估价对其定价确定指导个人在技术模块中晋升的政策假如求员工在驾驭了一门技术之后必需工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许驾驭的技术的数量，防止员工驾驭技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量驾驭5——6门技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经娴熟驾驭某门技术？谁认证他们？什么时候认证？如工作样本测度供应一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且精确的完成它。与工作相关的书面测试或面试组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括干脆主管、团队领导、工程师和同事与员工沟通SBP系统如何进行绩效评估建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略）薪酬的几种主要形式经理股票期权（ExecutiveStockOption）理念基础：将剩余价值索取权支配给经营者，让经营者成为股东或虚拟股东，使经营者与企业股东权益一样，有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。推行条件：企业属于非政策性垄断行业;企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平(人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受实力强，薪酬水平较高。操作要点：受益对象权利的变更或丢失行权时间行权价格例如状况我国目前接受实际资本制，不允许库存股票，而上市公司增发新股和股份并购也受很大的政策限制，并且公司也缺乏必要的股份来源确保期权的行使，所以我国设计ESO制度时，须要对其来源作充分考虑，可以选择由其他股东转让，也可以考虑用公司的新增利润转化为股份，作为期权股份的来源。MBO管理者融资收购（ManagementBuyout）MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司特殊了解，并具有很强的经营实力。通过MBO，他们的身份由单一的经营角色变为全部者与经营者合一的双得身份。MBO的理论基础：消退代理成本（全部权和经营权分别，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消退，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。影响MBO的主要因素包括：MBO机会的产生很大程度上受到行业的全部权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的困难性对融资工具、相应的法制与税收支配以及能够交易询问与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的的实力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现实力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力气有关。MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司限制权市场），主动投资者（特殊是那些拥有企业的（部分）全部权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的限制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。粤美的MBO杠杆收购1968年何享健带着23个人，凑足5000块钱，“北窖公社塑料生产组”，生产药瓶罐，后来为广州的一家风扇厂生产配件。1980年“生产组”换成了“顺德县美的风扇厂”，起先在家电领域的起步。1992年美的进行股份制改造1993年11月上市，成为中国第一批进行股份制改造、第一家上市的乡镇企业。1997年美的遇到发展中前所未有的困难，如空调“从名列三甲一下变成老七”。1997年底，粤美的进行事业改造，激发了活力，粤美的进入高速成长阶段。粤美的的简洁历史：公司激励机制的演化过程时间方式优点缺点1993年上市后年薪制广东乃至全国也属于“尝鲜”，管理层个人收入从一年几万元一下子蹦到二十几万元，刺激了积极性。经营者更注意当下企业规模的扩张，经营中的短期行为不可避免，甚至管理层无法对企业真正负责，只是权宜之计。1997年下半年模拟股份制（注）将持股人的利益与公司利益联系在一起股票无法在二级市场上兑现，画饼充饥。1999年7月开始MBO不是员工直接持股，而是通过工会间接持股，有利于解决长期困扰企业的管理层权益问题，在一定程度上将消除委托人失败的痼疾，而政府的退出，顺应了国家的政策导向，公有资产要逐步退出高度竞争性行业，同时更有利于政府职能的转换。当时政策上不允许公司员工持有公司法人股，法人股不允许上市流通。美的高层持股不同于国外的期股——目前暂时还不能上市套现。注：模拟股份制，就是让某些员工在名义上持有确定的股份；“持股人”可以按比例分红，但股票无法在二级市场上兑现。目前的股权结构持股数和比例股东名称股东代表10761万股，22.19%，第一大股东顺德市美托投资有限公司法人代表何享健4118.4万股，8.49%，第二大股东顺德市开联实业发展有限公司法人代表何剑健何享健之子2000万股，4.12%，第三大股东顺德市美的控股有限公司镇政府最新股本结构境内法人股，19334万股发起人股，9758万股集体法人股，9576万股A股流通股，29155万股总股本，48489万股36.04%顺德市北窖发展有限公司作为公司发起人拥有发起人法人股44.27%，到1998年6月之前持股比率为36.04%，是公司第一大股东顺德市北窖经济发展总公司其次大股东7.98%协议受让3432万股顺德市开联事业发展总公司成立于98年7月，法人其次大股东顺德市北窖投资发展有限公司受让9288.487万股，98年4月成立，是授权管理镇属公有资产的法人机构。第一大股东28.07%28.07%名字变为“顺德市美的控股有限公司”2000年初,顺德市美拖投资有限公司，协议受让3518.4万股，第三大股东7.26%粤美的A:MBO过程图示顺德市美的控股有限公司照旧持有92430331股仍为第一大股东19.06%2001年新转让7243033股98.8.282个月后2000年初收购主体——美托投资有限公司由美的集团管理层和工会于2000年初共同出资组建，注册资本为1036.87万元，其经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。在美托，其法定代表何享健为第一大股东持股25%，美的集团执行董事陈大江持股10.3%，为其次大股东。在美的，持有美托股份的管理层大约20多人，约占“美托”总股本的78%；剩下22%的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。结果与影响通过以上的过程，代表政府的第一股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管理层最终成为上市公司的第一大股东，实现了管理者和全部者位置的回来，企业家驾驭企业命运。粤美的也因此成为国内的一家完成MBO的上市公司，引起了市场广泛的关注。深方大MBO收购过程1996年初上市时深圳方大集团股份有限公司和香港集康国际有限公司是第一、其次大股东107112万股，36.14%，深圳方大集团股份有限公司25368万股，8.56%，香港集康国际有限公司还持有58212万股，19.642%，深圳方大集团股份有限公司，第一大股东受让4890万股，16.498%，深圳市帮林科技发展有限公司，其次大股东不变，25368万股，8.56%，香港集康国际有限公司，第三大股东目前股本机构境内发起人股107112万股境外发起人股25368万股集体法人股192万股A股流通股4200万股B股流通股12000万股总股本29640万股2001.6.20相关参与方介绍深圳方大集团股份有限公司（即方大集团），成立于1991年12月，现主要股东为深圳蛇口后海湾经济发展公司、深圳后海实业股份有限公司、深圳蛇口渔二实业股份有限公司和深圳蛇口兴乐实业公司，法定代表人是能建明先生。深圳市邦林科技发展有限公司，属于有限责任公司，成立于2001年6月7日，注册资金3，000万元人民币，法定代两用人才是熊建明先生；主要股东为本公司董事长熊建明先生，目前持有邦林公司85%，占控股地位。香港集康国际有限公司于1995年3月23日在香港注册成立，其中熊建明先生持有集康公司股份98%。结果与影响6月18日，方大集团与两家公司签订股权转让协议：由公司董事长熊建明控股85%的邦林公司，以及公司管理层发起设立的时利和公司分别以每股3.28元和3.08元收购公司原第一大股东经发公司持有的7500万股和3211.2万股股权转让完成后，经发公司不再是深圳方大股东这更能反映出其管理层收购的特点。但这个协议马上就作废了。

因此目前实质上是熊建明一人收购了深方大。联想模式

——分红权转化为认股权联想产权变更方案的主要内容是：将联想持股会目前拥有的35%分红权变更为股权。这意味着这家始终为国家全资全部的企业，将于一夜之间产生多个股东。35%的股份将按35%、20%、45%的比例分为三份。其中，35%有公司的15名创业者全部；20%的股份从1988年6月1日之前进公司的人员中产生，计100多人；45%支配给骨干（待支配）。第一份还将被分成20份左右，其中总裁柳传志占三份，副总裁李勤占2份。其余人一份或半份不等。变更后的35%股权一段时期内将由职工持股会持有，全部者只能按股分红，不能上市交易。目的是防止恶性收购，因为有联想集团控股的上市公司——香港联想公司68%的股份为控股公司全部。前不久，联想集团同过配股融资近10亿港元，控股比例下降为60.8%。从中剥离出来的35%一旦成为可以随意买卖的公众股，从理论上讲就存在恶意收购的可能性。四通集团的产权改造

——MBO杠杆收购背景：1984年，中科院7名科技人员借货2万元办“四通新技术开发有限公司，”创业初期的运营费用全靠单位借货和银行货代款，因为创业者个人没有出资，产权也未量化。1998年6月，提出操作新思路：引进经理人融资收购（MBO）模式，由四通经营层融资收购四通产权。1、1998年10月，四通职代会职工持股会决议。616名员工共出资5100万元。核心层16人拥有职工持股会的过半股份，沈国均和段永基个人持股均超过7%。2、1999年5月6日，四通持股会获政府正式批准，5月13日，北京四通投资有限公司注册成立，持股会投资占51%，原四通集团投资占49%，产权竞争清晰的持股会占确定控股地位。3、四通投资公司融资收购的首先目标是香港四通。香港四通是上市公司，四通集团所持股份可以流淌，便于操作。香港四通的主营业务是四通集团的电子分销业务。4、四通投资公司将分期分批私募扩股，逐步购买四通集团原有资产，完成产权重组、产业重组，机制重组三位一体的战略目标。在私募扩股的基础上，将四通股份公司上市，成为公众公司。在四通投资公司，有49%股份是原四通集团产权模糊的资产，通过一次次扩股，这49%的产权模糊资产将渐渐稀释。上市之后，这一部分稀释到10%左右，而“新四通”的增量资产的产权是清晰的。随着资产的整体，规模扩大产权清晰的部分将占85%左右。华为公司的员工持股支配是目前国内有系统的员工持股理念和规范的运作方式，实施时间长，持股员工人数最多的普惠式员工持股制度，员工持股比率达到85%。华为公司的员工持股

——普惠式员工持股1、全新的基本理念（利益观）—华为主见在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探究按生产要素支配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。（价值创建观）—我们认为，劳动学问、企业家和资本创建了公司的全部价值。（知本观）—我们是用转化为资本这种方式，使劳动、学问以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的支配，形成公司的中坚力气和保持对公司的有效限制，使公司可持续成长。学问资本化与适应技术和社会变更的有活力的产权制度，是我们不断探究的方向。（制度观）—我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值支配观）—我们实行按劳支配与按资支配相结合的支配方式。效率优先、兼顾公允，可持续发展是我们的价值支配的基本原则。2、员工持股的宗旨使员工分别公司的成功与发展，并与公司共担风险。嘉奖为公司做出持续性贡献的员工，激励员工不断地创新与创业。不断地吸纳人才，留住人才，合理地运用人才，提升企业的竞争力。