第四章计划与战略管理

企业必须回答的三个问题我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？1第一页，共38页。4.1计划及其基本过程计划是决定个人、群体、组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程。计划允许根据外部的环境和变化了的条件进行修正。2第二页，共38页。

基本的计划过程

情况分析

可选择的目标和计划目标和计划的评估目标和计划的甄选

实施

监督与控制3第三页，共38页。影响计划的因素组织的层次作业计划战略计划高层管理者中层管理者基层管理者4第四页，共38页。组织的生命周期形成

成长成熟衰退指导性计划短期的、更具体的计划长期的、具体计划短期的、更具指导性的计划5第五页，共38页。环境的不确定性未来许诺的期限管理者对计划的态度经验6第六页，共38页。计划的层次战略计划是对组织的长期目标和战略进行决策。战略目标是与组织长期生存价值、增长相关的主要目标或最终结果。7第七页，共38页。“效果”——战略“效率”——战术（策略）（Dorightthing）（Dothingright）

“正确地做正确的事”8第八页，共38页。企业战略——企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设计的带有全局性和长期性的行动纲领或方案。9第九页，共38页。企业战略的特征

全局性：以企业整体发展需要为出发点。长远性：是企业对未来较长时间内生存和发展的通盘考虑。纲领性：规定企业的使命、发展方向和发展重点以及采取的基本方针、重大措施。10第十页，共38页。

战术计划是与组织的特定部门相关的特定目标和计划。强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关的部分。运作计划确定组织内较低层次所需的具体步骤和过程。基层的管理者通常制定短期计划，如生产运行、发货日程和人力资源需求等。11第十一页，共38页。1983年，霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）迸发出了把欧洲风味的咖啡引入美国的想法。他相信，人们应该放慢脚步，“闻闻咖啡的清香”，多享受生活。这个想法的结果就是星巴克，一个在美国掀起细细地享受咖啡的时尚连锁店。星巴克出售的不仅仅是咖啡，而是一种体验。有位分析家说：“我们享受的是星巴克的环境，美妙的音乐，舒适柔软的座椅，好闻的香味，咝咝的蒸汽。”12第十二页，共38页。

联结运作、战术和战略计划星巴克围绕创建卓越的服务和格调的理念建立自己的增长和赢利战略。星巴克咖啡连锁店关键的战术是将其服务和质量与公司良好的业绩联系起来。优良的服务吸引了新的客户，维持了忠诚的客户。优良的服务和质量来自于高效率的酿造咖啡的过程和极好的客户关系。忠诚、受过良好培训的员工可以按照程序完成这些过程。13第十三页，共38页。4.2从战略计划到战略管理确立宗旨、目标和愿景内部优势和劣势分析外部机遇和威胁分析SWOT分析与战略形成战略实施

战略控制战略管理过程14第十四页，共38页。

步骤一：确立宗旨（使命）、愿景和目标宗旨是组织基本的目的和价值取向，以及组织的经营范围。战略愿景描述组织前进的方向和最终的目标。战略目标来自组织的宗旨和愿景。15第十五页，共38页。有人问老威拉德·马里奥特，他创办万豪酒店，是要赚100万美元还是要建立一个帝国，他回答说：不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二是以合理的价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚取利润……我希望收获成长带来的报酬，包括给更多的员工工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡献……服务业是有很高回报的行业，对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇……让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。

16第十六页，共38页。使命陈述是对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完成的事情。清晰的使命陈述能够起到“看不见的手”的作用，指引组织中的人员行动。注意——使命应当明确而有针对性应当与其市场环境相适应应当有鼓舞力17第十七页，共38页。摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格提供优质产品和服务；为了企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。”沃尔玛：“给普通人机会，让他们能和富人一样买到同样的东西”。18第十八页，共38页。步骤二：外部机遇与威胁的分析

行业和市场分析：行业结构、行业增长、行业竞争力竞争者分析政治和监督分析：法律和监管活动、行业内组织和协会参与政治活动程度社会分析：社会问题、社会利益团体人力资源分析：劳动力问题经济和技术分析19第十九页，共38页。步骤三：内部优势与劣势分析

只有在一定的条件下，资源才能成为竞争优势的源泉。如果资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和有组织的，它们就可以被看作公司的核心能力。典型的核心能力是指一套技术和经验，而不在于实物或金融资产。20第二十页，共38页。发动机技术车用发动机摩托车、农用机械轻卡、赛车船用发动机赛艇、游艇、小型船只超音速的小型喷气发动机小型喷气式飞机21第二十一页，共38页。步骤四：SWOT分析与战略形成优势（strengths）劣势（weaknesses）机遇（opportunities）威胁（threats）22第二十二页，共38页。公司战略是组织在业务、市场或行业领域的竞争以及资源在这些领域中的配置。四种基本的公司战略：集中战略：在单一的行业中从事单一的业务。垂直一体化：将业务范围扩大到供应或分销领域。同业多样化：在与公司原有核心业务相关的业务范围内开展新的业务。集团多样化：将业务扩展到非相关的行业。23第二十三页，共38页。麦当劳在中国自己种植土豆麦当劳提供了一整套种植标准并由专人将这些标准变成农民工作的守则。比如土壤的质地、土豆品种、施肥、储存温度等都有细致的操作规范。这是一个下游培训上游的过程，培训的目的是使上游供应商提高生产效率，保证产品采购品质，并为上游创造更大的价值，使其获得更好的收益。24第二十四页，共38页。业务战略是组织为建立并加强其在市场中的竞争地位而采取的主要行动。

竞争优势通常来自于：低成本战略差异化战略25第二十五页，共38页。职能战略由组织的每个职能部门来完成，对业务战略提供支持。典型的职能部门包括人力资源、研发、财务和市场营销部门。26第二十六页，共38页。步骤五：战略实施确定战略任务评估组织能力制定实施日程实施并监控计划27第二十七页，共38页。战略实施的主要障碍过于严密或者放任自流的高层管理模式不清晰的战略和互相冲突的目标无能的高级管理团队垂直交流的严重缺乏不同部门之间缺乏协作一线管理技能的缺乏步骤六：战略控制28第二十八页，共38页。4.3全球战略全球一体化的压力普遍的需求降低成本全球战略协调本地反应的压力29第二十九页，共38页。战略选择模式全球一体化的压力高低本地反应的压力

低

高全球模式国际模式跨国模式多国模式30第三十页，共38页。选择全球战略国际模式：利用子公司开展业务，母公司行驶最终的控制权。优点：便于母公司向子公司转移技术和知识。缺点：不能最大限度的、根据当地情况做出反应，以规模经济实现低成本。幻灯片2331第三十一页，共38页。多国模式：利用子公司开展业务，子公司具有很大的自主权。缺点——较高的制造成本和重复工作难以实现规模经济难以向竞争对手发起全球性的进攻幻灯片2332第三十二页，共38页。全球模式：使公司在成本和技能最优的少数地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。缺点——不能满足各地市场的需要幻灯片2333第三十三页，共38页。

跨国模式倾向于将研发集中在本国进行选择不同的国家建立生产厂销售、服务和最后的组装，倾向于交给各国的子公司困难——各子公司之间的协调全球集成的运营体系幻灯片2334第三十四页，共38页。海尔发展战略名牌战略阶段（1984—1991）：强调产品质量和优质服务，如著名的“砸冰箱”事件。多元化战略阶段（1992—1998）：兼并重组，主要投入的是企业文化和管理，称“吃休克鱼”。国际化战略阶段（1999至今）：海尔走的是“先难后易”的路子，先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家市场。35第三十五页，共38页。双绿禁令2003年2月，欧盟议会及理事会通过两项被称为“双绿禁令”的新环保指令：《关于报废电子电气设备指令》和《关于在电气电子设备中禁止使用某些有害物质指令》。36第三十六页，共38页。问题——企业战略主要关心企业的长期发展问题，至少应该对未来5-10年的发展目标与措施对策进行详细的规划。企业战略的关键是要回答这样两个问题：作为整体来说，企业为什么能够得到回报，即为什么能够赚到钱？以及与竞争对手