第三章物流企业战略管理

解决方案需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本简化交易流程降低物流管理和供应链的复杂性第一页，共29页。新系统不仅节约维修成本，而且提高客户服务水平。物流实践

某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时间迈出了大胆的一步。按以往做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置供租借和替换的机器存货。若机器出现故障，企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修。第二页，共29页。物流战略的基本目标降低成本（CostReduction）减少资金占用（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）第三页，共29页。物流管理的战略定位降低交易成本？提高客户服务水平？提升企业持续的竞争优势？降低整个供应链的成本？帮助客户增强市场竞争力？建立稳固的战略协作联盟？第四页，共29页。系统简化并加快了客户的订货过程，保证企业可以赢得更多的订单。美国医院供应公司（AmericanHospitalSupply）开发设计出一套有效的采购系统，该系统在每个客户的办公室设置终端。物流实践第五页，共29页。物流战略试图回答做什么何时做如何做物流战略规划第六页，共29页。第一层——战略层：通过顾客服务建立战略方向

顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。物流战略规划的构成第七页，共29页。第二层——结构层：物流系统的结构部分渠道设计分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。渠道结构和网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。物流战略规划的构成第八页，共29页。网络策略将解答以下问题：（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？（2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？（3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？（4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？（5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？（6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？物流战略规划的构成第九页，共29页。第三层——职能层：物流战略的职能部分职能部分的战略考虑涉及以下问题：（1）我们企业应外包更多的物流活动吗？（2）我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？（3）我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？物流战略规划的构成第十页，共29页。第四层：执行层执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。物流信息系统是一体化物流思想的实现手段整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的物流战略规划的构成第十一页，共29页。企业“物流决策三角形”

客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储1企业物流战略管理的目标与内容第十二页，共29页。差别化的表现：

一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位第三节差异化发展战略第十三页，共29页。生产延迟（形态延迟）延迟战略减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。第三节差异化发展战略物流延迟（时间延迟）第十四页，共29页。1）生产延迟（或形态延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。以标准产品或基础产品适应广大不同客户的独特需要保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量，直到产品被最后确定。影响：销售预估的不同产品的种类可以减少。更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的集中组装。第十五页，共29页。2）物流延迟（时间延迟）：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。第十六页，共29页。生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应。

采用何种延迟取决于数量、价值、竞争主动性、规模经济、客户期望的发送速度和一致性。第十七页，共29页。染色剂着色包装零售消费者染色剂着色包装零售消费者延迟生产之前延迟生产之后延迟战略第十八页，共29页。DELL电脑公司是一家生产个人电脑的企业，它接受邮寄的订单，并按照顾客从现有选项中挑选出的组合方案来配置微机系统，从而实现生产推迟战略。宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他们用较少的几种基本颜色调制出各种各样颜色的油漆，提供给消费者，而不是存储已经调制好的各种颜色的油漆。生产延迟杰西潘尼公司定期在邮购商品目录零售中使用物流推迟战略，从相对较少的几个仓库发出所订购的产品。物流实践第十九页，共29页。家具及电视机等家电产品，产品品种、型号、颜色较多，较好做法是零售商以有限的存货展示物品，并为客户展示手头保留的颜色样品和品种数目，物流专业化有益于低成本的发送和有效的市场营销。运作分离的程度取决于服务供应商、经济规模、可用资源以及管理能力。物流实践第二十页，共29页。基于时间的物流控制技术准时制战略（JIT）需求计划（MRP、DRP）重新订货方法（ROP）快速反应、持续补货和自动补货（QR、CR、AR）第二十一页，共29页。需求计划最常用的综合需求计划是：原材料/生产需求计划（MaterialRequirementsPlanning,MRP）：常应用在原材料需求方面。配送需求/资源计划(DistributionResourcePlanning,DRP)：常应用于计划分销渠道中产成品库存的未来配置。第二十二页，共29页。快速反应、持续补货和自动补货快速反应指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。

第二十三页，共29页。连续补货也称供应商管理库存，是QR的修正。供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。根据每天收到的补充订单，供应商补充零售库存。制造商与零售商间有效的沟通渠道和运输的预先安排销售量足够大快速反应、持续补货和自动补货第二十四页，共29页。自动补货是CR的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。快速反应、持续补货和自动补货第二十五页，共29页。AR能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。快速反应、持续补货和自动补货第二十六页，共29页。协同一体化垂直一体化物流供应链上下游企业的联盟：

1、批发商与生产商之间的物流协作

2、零售商与批发商之间的物流协作水平一体化物流同一行业的联盟：

1、产业内横向协同一体化

2、产业间横向协同一体化第二十七页，共29页。原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化第二十八页，共29页。你的企业