01 通用 06 订单生产周期规定

订单生产周期规定目的有序、高效组织生产，特制定本规则范围本规定适用于组织内与订单完成有关的各部门。职责3.13.23.3跟进，异

销售：接收客户订单，客户资料确认，订单录入，验货、发货的安排；研发：订单资料（BOM确认与系统发出。供应链计划部：订单与订单资料（BOM接收，订单生产计划，物料需求计划，计划进度常情况协供应链物流部：物料、成品及时入库与系统录入；采助处理；购：物料进度跟进，品质异常及时处理；制造：按计3.43.53.63.7

划与工艺要求实施生产；品质：物料检验，成品及生产过程品质管控。控制过程及要求销售订单合同评审准、价格、包装要求、验货与出货方式等内容确认清楚。对于客户紧急订单和不能确定的部分，需要及时组织相关部门负责人员（划、采购等）进行评审，然后才具体回复客人交期、价格等实质内容,签订合同时需要包含变更条款和变更产生的损失与重新确认交期等，特别是有特殊要求部分。销售人员需提高对客户服务质量，熟悉本公司产品生产周期，生产产能，客户产品37行交期确认后方可回复客户。在与客户将订单确认完成（OK订单分发给计划部、品质部、制造等相关部门，订单的发出与订单的发出必须控制在1个工作日。

BOM 在 ERP系统中销售人员可以在与客户订单确认，产品主体部分（除包材以外）（此通知需销售中心第一负责人审批）计划部进行订单材料备库。订单资料确认与ERP分，需要全面做出评估，尽量做到把不清楚、不能确定、有疑问等一次性提出反馈给销售人员，便于销售人员及时与客户沟通，提高工作效率和客户服务质量水平。ERP系统中运行完成转入下一部门。1ERP订单的组织计划实施有达到公司生产周期的（此类订单已经过评审），需要在订单上加盖或签字‘紧急订单'字样，要求生产计划做紧急处理，并需跟进此类订单处理进度。物料计划组在接到研发资料确认人员在ERP数量后，将根据物料实际库存、在途（包括在检未入库）数量、在手订单需求数量计算出本订单的实际需求数量后，在ERP系统中修正好需求数量和套料需要到货时间，再将正式的物料需求单从系统中发出。对于进行策略备库的物料，要进行需求管控与记录。对于策略备库物料，采用按月滚动备货与最小起订量与最小包装（MOQ&M）OP相结合的方式计算需备货数量，此类物料备货需要通过书面审核批准后，方可在ERP系统下物料需求计划表给采购部门。平衡生产与产能状况、工装夹具与模具、工艺生产特点等因素，定期更新主生产计划，特别更新发出前需与物料计划组、采购讨论到料情况，需达成一致后，周四更新发出，发出的主计划需要保证下周计划的准确性。分计划负责人将根据主计划，将计划落实到制造车间，组织具体实施，果，需要寻求上级主管支持，要使异议得到统一，问题得到解决。436研发中心ERP系统发出后，计划部物料需求计划组需在2天内完成物料计划,下达至采购，不能满足交货期的需要在接到ERP系统毛需求后1天内完成转至采购。物料订单下达与跟进20天及以上的物料需在1天之内将订单下给供应商，并与供应商确认，3个工作日内要求供方书面（邮件、传真等）性签回，对于采购周期在20天内的，下单日期要比采购周期长3天。442采购接到ERP系统物料需求计划后，对于不能满足采购交期的，需要在天内完成与客户重新确认交期并回复给物料需求计划组，对于2天内没有回复的视为能够满足交期，但对到要求交货日不能按时交货的，将扣除当月绩效的 30%，对公司造成损失的，另按损失的总金额3%进行处罚。当月类似情况超过次的，将追究直接主管责任。4.4.3采购对于满足交期物料、成品的收发原料仓库需要按物料需求计划组的套料单发料，其它部门需要领用生产性物需要另行采购的，需要经采购回来后料，必须给物控签字审核，对于影响订单生产，方可领取。对于超过订单需求数量部分，不予收取，对于未到采购交货日期的并超过7天（含当日）不准收货，由供方自行处理。成品检验合格入库后，除客户验货可以采用登记方式借货外，其它都需要开成品领料单，经中心负责人审批，方可到成品仓领取，并在 ERP系统中做帐，但对于出货订单要经供应链中心负责人审批后，成品仓方可发货。其它部门领取后，需重新入库的，需经品质检验合格方可接收。式，发货给返工部门。物料检验品质IQC24小时内完成检验过帐。对于需要测试的物料，并且测试时间超过72求提前到料。对于需要做破坏性实验的，需要将此类计划和需求数量给物料需求计划组，便于物料计划组做需求计划，防止订单性缺料。生产实施与订单结案制造各车间按计划部的生产计划和套料、研发中心的工艺流程组织生产，在计划时间内按质按量完成订单。4.7.24.84.8.14.8.2

制造需按计划时间内完成报工，并检验合格后及时入库。新产品试产新产品的试产由研发中心主导，物料需求由研发提出，计划、采购协助组织物料，制造协新产品试产前研发应与品质做好产品质量沟通，保证量产后产品的品质，以及品质更好地把握客户要求。4.8.3 新品交期的交期由研发对销售负责。异常管控销售因客户要求或其它方面需要做出变动的，影响交期的，计划部需要重新评估回复，销售需将新的交期回复客户；如果销售人员失误导致延误交期，由销售负责人进行处罚，并在公司管理会议进行通报。由于本公司设计变更、品质异常、物料异常等原因导致不能按计划如期组织生产，由主要级的绩效。4.9.3户。4.104.10.1

由于不可抗力导致交期延误，必须提供不可抗力的事实依据，能说服公司管理层或者客策略备库凡是需要策略备库的，都需要提出备库计划（滚动备库与 MOQ&M相吉中），交由销售部与客户确认，客户要保证在一定时间内消化；如果客户提供订单预测的，本公司所合备库存要知会客户，每月要定期更新发给客户，预防变更产生呆滞物料无法消耗。议，保证公司利益。备库原则是针对超过采购周期22（含）的物料进行备库中，具体清单如下：物料类型采购前置期（天数备库依据备库策略进口电器（整流器，驱动，同时

感应感光器等） 60-90

销售已签《备库库存消化N+1方式滚动备库，参考MOQ&MOP国产电器（整流器，驱动，太阳能板电池LED30铝基/反光板感应感光器等）20-30灯泡，灯管2630变压器26特殊铸件

30-4021型材24其它电器类24管材24灯头22对于此清单可按不同时间段和客户确认情况进行先报批后，才允许变动与执行。针对订单中各事项，在各部门订单中工作事项最长完工时间各部第一负责人对订单中与该部相关的工作完成时间负责；对于紧急订单，销售主导合同评审，以各部承诺和上级领导要求完成时间为准。没有按规定完成的，参照4.9.2规定执行，对于放假超过3天（不含）的，按各部完成的时间+放假天数-2计算。时间计算方法，以ERP上一部门完成的工作存在问题，根据实际评定责任归属。各部门对各订单中要求工作事项完成的时间，以上有时间规定的按以上时间执行，没有规定的订单按以下时间执行：部门计划采购品质喷涂装配共计备