领导力培训大纲方案

———领导力培训大纲方案

篇1:领导力培训大纲方案

中高层领导力-从中间到中坚》

针对问题

我们要面临的现状是，大多数的中层管理者在开头着手管理工作的时候，却没有任何的管理学习与培训的背景，他们更多的是凭借自身的悟性和阅历积累进行管理，这样每一个企业在管理工作的最前沿，却需要面临大量不胜任的管理者落实工作的风险。即使有些管理者能胜任工作，却也只是个人力量的体现，存在着不行复制性，不能为企业的规范管理带来广泛地推动作用。一个比较突出的问题就是，他们虽然身处企业组织架构的"中间'，但却很少能真正明晰自己的定位，把握必要技能，成为企业进展的"中坚'力气。信息时代的企业已经越来越清楚地熟悉到，管理者的工作力量与素养能否提升，将很大程度地影响到决策的实施和成效。只有突破这个管理瓶颈，才能建立一支真正高效能的"中坚'管理团队。

培训目标

通过本次培训，我们将关心学员尽快完成从"执行者'到"领导者'，从"小班长'到"指挥员'的角色转换，关心学员在培训后成为学员的教练，具备指导与激励下属有效工作的力量，并通过把握组建与领导团队的相关技能，使团队成员能适应在更大的压力下，并实现高绩效，使学员能够跟得上公司进展的速度，全方位地提高职业化的素养。

培训时间1天

课程特色

课程采纳讲授式、案例讨论、小组争论、角色扮演、头脑风暴、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围特别生动、轻松，特殊是通过案例分析、现场的演练方式，可以关心学员直接应用管理技能，转变观念，课程注意职场管理的实操性，纯粹的理论内容比重较少。

课程大纲

一、中层经理的角色定位

1.中层经理面对的问题

必需适应变化；

要面对的是受过更好教育、更多技能，更多信息的下属；

价值基点从提升效率，提高生产力转移到顾客满足度提升和获得竞争优势。

2.企业中常见的对中层经理的定位误区

识途老马--在单位待的时间够久，阅历丰富，见多识广

位置就是权力--在部门的管理位置上，位高权重，一呼百应

乐于务虚--名片的头衔众多，履历表的经受一大串，令人眼花缭乱

个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，肯定能搞定

争论：究竟谁是合适的中层经理？

3.中层经理的工作本质

为了有效实现组织目标，在特定的文化背景下，由特地的人员利用特地的学问、技术和方法对组织活动进行方案、组织、协调与掌握的过程。

管理是人类有目的的活动，管理的核心是人，由人达到目标；

管理离不开肯定的思想指导（企业文化、企业家精神）；

管理的本质是防备

4.中层经理的基本任务

管理，充分利用资源，达到目标

帮助，回答经营者的问题并供应自己的看法。

实施，完成下属没有完成或无法授权的工作

5.职业划管理者的系统思维

胸有成竹：把握企业整体系统运转概念，并定为自己

全局平衡

超越自我

全工作流程理解

6.中层经理需要扮演的角色

首脑

领导者

联络人

监控者

传播者

发言人

创业者

危机处理者

资源安排者

谈判者

二、中层经理如何得到领导的认可

中层经理面对上级的时候：

应当做的

不应当做的

维护上级威信

阳奉阴违、背后诋毁

问题、缘由、方案

问题、事实、麻烦

保守必要的机密

作为炫耀资本

从上级角度考虑

从自身角度考虑

代表公司利益

代表团队利益

制度第一

总经理第一

低调面对上级褒奖

拉虎皮当大旗

三、激励与辅导下属

1.激励下属的四种挑战

a)方法不通用

b)相同的人也需要用不同的方式

c)资源有限

d)激励作用的"保鲜期'短

2.管理者常用的激励技巧

a)满意近阶段的下属需求

b)嘉奖部门赞同的行为

c)唤起部下的欲望

d)50种激励小法门

3.批判特别的激励方法

a)批判要设计，决不是简洁的发火

b)为什么批判过了，却没效果？

c)有效批判的10个基本步骤

4.授人以鱼不如授人以渔

a)上下级的"抬骄子'哲学

b)以身作则与身先士卒

c)案例：失败到只剩下"权力'的培训部经理

5.成为下属的教练和师傅

a)为什么500强企业中超过80%推行了教练技术

b)教练技术的核心内容：指导下属的技巧

c)指导与培育下属的基本操作流程

d)练习：如何指导新的电话接线员工作

6.下属动力分析：你的下属由于什么会布满热忱？

四、中层经理的团队建设力量

1.形成团队表现的七项要素

a)良好的理解平台

b)共有的视野

c)制造性的氛围

d)思想的拥有

e)面对挫折的复原力

f)网络的激活剂

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g)从阅历中学习

2.组建团队的基本步骤

a)步骤1：明确订出团队的目的及目标

b)步骤2：赐予团队富有使命感的命名

c)步骤3：清晰界定每位成员扮演的角色

d)步骤4：清晰界定每位成员的责任

e)步骤5：定期检查进度

f)团队进展的四个基本阶段

3.案例：假如是你，你将如何领导这个营销部？

4.职业化团队管理的三大基本力量

a)团队的诊断力量：清晰界定目前的团队问题所在

b)团队的调适力量：团队中"人材、人才、人裁、人财'该如何管理

c)团队的授权力量：该放手时要放手！

【领导力】

篇1:领导力培训大纲方案

中高层领导力-从中间到中坚》

针对问题

我们要面临的现状是，大多数的中层管理者在开头着手管理工作的时候，却没有任何的管理学习与培训的背景，他们更多的是凭借自身的悟性和阅历积累进行管理，这样每一个企业在管理工作的最前沿，却需要面临大量不胜任的管理者落实工作的风险。即使有些管理者能胜任工作，却也只是个人力量的体现，存在着不行复制性，不能为企业的规范管理带来广泛地推动作用。一个比较突出的问题就是，他们虽然身处企业组织架构的"中间'，但却很少能真正明晰自己的定位，把握必要技能，成为企业进展的"中坚'力气。信息时代的企业已经越来越清楚地熟悉到，管理者的工作力量与素养能否提升，将很大程度地影响到决策的实施和成效。只有突破这个管理瓶颈，才能建立一支真正高效能的"中坚'管理团队。

培训目标

通过本次培训，我们将关心学员尽快完成从"执行者'到"领导者'，从"小班长'到"指挥员'的角色转换，关心学员在培训后成为学员的教练，具备指导与激励下属有效工作的力量，并通过把握组建与领导团队的相关技能，使团队成员能适应在更大的压力下，并实现高绩效，使学员能够跟得上公司进展的速度，全方位地提高职业化的素养。

培训时间1天

课程特色

课程采纳讲授式、案例讨论、小组争论、角色扮演、头脑风暴、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围特别生动、轻松，特殊是通过案例分析、现场的演练方式，可以关心学员直接应用管理技能，转变观念，课程注意职场管理的实操性，纯粹的理论内容比重较少。

课程大纲

一、中层经理的角色定位

1.中层经理面对的问题

必需适应变化；

要面对的是受过更好教育、更多技能，更多信息的下属；

价值基点从提升效率，提高生产力转移到顾客满足度提升和获得竞争优势。

2.企业中常见的对中层经理的定位误区

识途老马--在单位待的时间够久，阅历丰富，见多识广

位置就是权力--在部门的管理位置上，位高权重，一呼百应

乐于务虚--名片的头衔众多，履历表的经受一大串，令人眼花缭乱

个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，肯定能搞定

争论：究竟谁是合适的中层经理？

3.中层经理的工作本质

为了有效实现组织目标，在特定的文化背景下，由特地的人员利用特地的学问、技术和方法对组织活动进行方案、组织、协调与掌握的过程。

管理是人类有目的的活动，管理的核心是人，由人达到目标；

管理离不开肯定的思想指导（企业文化、企业家精神）；

管理的本质是防备

4.中层经理的基本任务

管理，充分利用资源，达到目标

帮助，回答经营者的问题并供应自己的看法。

实施，完成下属没有完成或无法授权的工作

5.职业划管理者的系统思维

胸有成竹：把握企业整体系统运转概念，并定为自己

全局平衡

超越自我

全工作流程理解

6.中层经理需要扮演的角色

首脑

领导者

联络人

监控者

传播者

发言人

创业者

危机处理者

资源安排者

谈判者

二、中层经理如何得到领导的认可

中层经理面对上级的时候：

应当做的

不应当做的

维护上级威信

阳奉阴违、背后诋毁

问题、缘由、方案

问题、事实、麻烦

保守必要的机密

作为炫耀资本

从上级角度考虑

从自身角度考虑

代表公司利益

代表团队利益

制度第一

总经理第一

低调面对上级褒奖

拉虎皮当大旗

三、激励与辅导下属

1.激励下属的四种挑战

a)方法不通用

b)相同的人也需要用不同的方式

c)资源有限

d)激励作用的"保鲜期'短

2.管理者常用的激励技巧

a)满意近阶段的下属需求

b)嘉奖部门赞同的行为

c)唤起部下的欲望

d)50种激励小法门

3.批判特别的激励方法

a)批判要设计，决不是简洁的发火

b)为什么批判过了，却没效果？

c)有效批判的10个基本步骤

4.授人以鱼不如授人以渔

a)上下级的"抬骄子'哲学

b)以身作则与身先士卒

c)案例：失败到只剩下"权力'的培训部经理

5.成为下属的教练和师傅

a)为什么500强企业中超过80%推行了教练技术

b)教练技术的核心内容：指导下属的技巧

c)指导与培育下属的基本操作流程

d)练习：如何指导新的电话接线员工作

6.下属动力分析：你的下属由于什么会布满热忱？

四、中层经理的团队建设力量

1.形成团队表现的七项要素

a)良好的理解平台

b)共有的视野

c)制造性的氛围

d)思想的拥有

e)面对挫折的复原力

f)网络的激活剂

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g)从阅历中学习

2.组建团队的基本步骤

a)步骤1：明确订出团队的目的及目