精益生产推进实务课件

精益生产推进实务

精益生产概貌第一节：何为精益生产方式精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的生命周期及商品种类Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产精益/同步型组织敏捷型组织KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂第一节：何为精益生产方式精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

第一节：何为精益生产方式精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和持续改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

第二节：精益生产方式的优越性及其意义

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1.

所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2.

新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；3.

生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；4.

工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5.

成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；6.

产品质量—可大幅度提升。精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益思想：时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待精益企业：最好工厂？1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天库存周转-12.0库存减少(5年)-35%使用精益生产的工厂

-96%5年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间(天)库存周转广泛应用精益生产技术稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高精益企业的领先优势成功企业的应对-精益生产模式美国从80年代开始研究，90年代开始行动，至今在汽车、航空等行业已经大有成效1993年美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有的和私有的军工企业都推行精益制造

同年，美国空军的精益飞机研制计划（LeanAerospaceInitiative，LAI），大张旗鼓地推行精益制造原则1998年4月启动了“英国精益航空发展计划(UKLeanAerospaceInitiative，UKLAI)以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器制造业的机遇和挑战第三节：精益生产管理方法上的特点

拉动式(pull)准时化生产(JIT)

全面质量管理团队工作法（Teamwork）

并行工程（ConcurrentEngineering）

第四节：精益生产体系的目标精益生产的子目标：零库存：一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。

高柔性：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性零缺陷：高质量来之零缺陷的产品，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就作对”非常重要

零库存

一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产追求的主要目标之一

第五节：精益生产体系构筑详见图表精益生产的主要内容自主、无止境改善5S均衡化同步同节拍生产目视管理多工序操作质量保证和过程控制准时化标准作业设备TPM管理自动化省人化看板生产快调工装混线平准化企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业SO

&OS作业标准多能工作业员全员参加的改善和合理化活动（IE）良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力经济性适应性公司整体性利润增加精益企业产品开发设计系统生产计划与物流系统现场IE作业研究均衡化与同步化追求7个“零”极限目标柔性生产系统精益品质保证与自动化生产的快速切换与维护改革机制与标准化意识改革·5S精益企业第六节精益生产体系的终极目标“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。(2)“零”库存(Inventory•消减库存)

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。(4)“零”不良(Quality•高品质)不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。第六节精益生产体系的终极目标(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)消除机械设备的故障停机，实现零故障。(6)“零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。(7)“零”灾害(Safety•安全第一)人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。

7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定

·经济批量

·物流方式JIT·生产计划标准化

·作业管理

·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里

·探求必要库存的原因

·库存规模的合理使用

·均衡化生产

·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除

·整体能力协调

·拉式生产彻底暴露问题

·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”

·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多

·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料

·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多

·安全第一

·5S活动

·KYT危险预知训练

·定期巡查

·安全教育活动

·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。第七节实施精益生产的具体手法生产同步化生产均衡化生产柔性化第八节实施精益生产的管理方法和工具1.实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。2.准时化生产—JIT生产系统在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：平衡生产周期--单件产品生产时间TakeTime==CycleTime持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement）一个流生产—OnePieceFlow单元生产CellProduction--U型布置价值流分析VA/VE方法研究IE拉动生产与看板PULL&KANBAN可视化管理减少生产周期—LEADTIME减少全面生产维护（TPM）快速换模（SMED）第八节实施精益生产的管理方法和工具3.6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：操作者的质量责任操作者主动停线的工作概念防错系统技术标准作业SO&作业标准OS先进先出控制FIFO根本原因的找出（5个为什么）5WHY

第八节实施精益生产的管理方法和工具4.发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。5.目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。6.不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！

第一讲、正确认识浪费不同的经营思想成本中心型：售价=成本+利润(卖方市场）售价中心型：利润=售价-成本（彩电、空调）利润中心型：成本=售价-利润（降低成本）每天都在“烧钱”---浪费仪容不整的工作人员机器设备放置不合理机器设备保养不当原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放工夹具、量具等杂乱放置通道不明确或被占工作场所脏污制造业常见的8个浪费浪费：A不增加价值的活动，是浪费（分析讨论？）

B尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源”的界限，也是浪费○库存浪费（含中间在制品）○制造太多的浪费○搬送浪费○停滞（等待）浪费○动作浪费○不良浪费○过分加工的浪费○管理浪费8大浪费ProducingmorethanneededProducingfasterthanneeded生产多于所需快于所需过量生产Over-production定义:超需求量生产

超需求速度生产根本原因万一逻辑滥用自动化更换装具时间长时间安排不均衡工作量不均衡过配置设备多余的检验不可靠的设备缺陷动机/限额现像原材料过多额外的库存不必要的工作工作空间过大物流不均衡部门之间的备份复杂的信息管理处理费用额外浪费的处置高的利用率成本过生产浪费过生产

过生产产生其它类型的浪费过度生产需要更多的货盘需要叉车需要叉车驾驶员需要额外的堆放空间需要仓库需要仓库工人许多零件会生锈需要分选工人需要在线返修产生废品Anysupply

inexcess

ofprocessrequirementsnecessaryto

producegoods任何超过加工必须的物料供应库存浪费Inventory定义:任意材料或信息的流动

根本原因生产/过程的复杂性过程能力不足时间安排不均衡差的市场预测工作量不均衡不可靠的供应商运输测量不充分缺乏沟通奖金制度(限额)

现像复杂的跟踪系统额外的存贮和处置额外的返修/隐藏问题文件工作/档案信息流阻滞处置成本高呆缔滞材料/垃圾过程中包装高的利用率成本库存浪费库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平Anymovement

ofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精益生产的一切物料搬运活动物料搬运Conveyance定义:任意材料或信息的流动根本原因材料置放位置不当时间安排不均衡工装设备布局不当多余的检验工作现场组织差不清洁生产过程不均衡供应链管理问题局部对全局的效率现像额外处置额外设备处置过量库存过大的存储区人员过剩质量下降额外的文件工作运输安排加急运输能源浪费长周期码头-码头时间(DTD)运输的浪费ReworkofaProduct

orServicetoMeet

CustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工检验/校正/返工Inspection/Rework定义:任意材料或信息的流动

根本原因过程控制不力过程能力不足缺乏防错过量库存缺乏有计划的维护产品设计不良不理解顾客的需求不适当的处置过程不稳定缺乏培训

现像还修，修理和废品额外的库存成本客户退货失去客户信任丢掉生意错过运输/交付产生有危害性的浪费高的处置成本高低杠的利用率成本改正的浪费Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或服务不增加价值的过程

过程不当ProcessingIdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariables

AreNotFully

Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待Waiting定义:人员的等待产生空闲时间

人等人而且机器等人根本原因工作量不均衡无计划性的维护工作长的过程设置时间滥用自动化质量问题时间安排不均衡低效率的布局特殊化现像资源利用率低生产力降低设备空闲扩大等待/贮存空间设备空转等待的浪费Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作多余动作Motion讨论：您的公司现有哪些浪费？

第二讲：精益生产详解1、一个中心——以客户需求为导向的CRM2、两大原则

·消除浪费，降低成本——经济性原则

“以变应变”——柔性生产原则3、六大基本点

·使工作环境整洁、安全和有序的5S

·保障精益生产运行的TPM与快速切换

·全面品质管理原则

·物流及信息的顺畅流通——可视化管理

·发挥主观能动性的QCC、小集团、项目团队活动

·不断追求完美——改善提案活动

第三讲：精益生产中生产计划管理体系

一、精益生产与生产管理顾客多样化P高品质Q低成本C短交期D安全S切换时间为零库存为零不良为零浪费为零停滞为零工伤为零故障为零精益生产是全公司关联的生产管理系统二、精益生产的考虑方法精益生产是一种持续改善的生产方式（减低库存—暴露问题—解决问题—减低库存--）循环是一个不断改进的动态过程（PDCAR）不一定从降低库存开始三、推动式生产系统与精益生产的拉动式生产系统

推动式（PUSH）生产系统：计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Lead-time)，信息流与物料流分离。生产计划部门1N-132NA车间生产计划X车间生产计划甲供应商产品订单推动式生产系统精益生产的拉动式（PULL）生产系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。信息流和物流是结合在一起的。生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间的需求来制定生产计划。1N-132N信息流物料流产品订单供应商的准时送货采购订单仓库出库主生产计划A车间生产计划A车间的上一工序车间指令指令信息流拉动式生产系统生产情报和物品的流动推的生产拉的生产计划需要量购入(外注计划)购入(外注)业者素材加工计划素材加工工程加工计划加工工程准备组立计划准备组立生产计划本组立工程生产计划情报的流动物品的流动购入(外注)业者素材加工工程加工工程准备组立本组立工程快速响应客户的拉动系统

JIT目标：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

每次都刚好及时！拉动系统图示总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工物料超市四、精益生产中计划的特点生产指令由最后一道工序开始充分使用看板管理各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品只在后工序需要时生产，避免和减少了不急需品的库存量最后的成品数量与生产指令所要求的市场需求是一致的五、推动式与拉动式生产系统对生产管理指标的追求

超产好啊库存太多，受不了准时库存超产欠产单位生产时间单位生产成本推动式生产系统拉动式生产系统原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额1~2月0.3~1个月六、精益生产方式的三种计划及作用种类作用长期计划年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别和预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等中期计划评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）短期计划对最终产品制定生产指令，即要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据七、主生产计划与销售之间滚动规则八、看板管理的用途和使用规则用途：生产及搬运的作业指令防止过量生产和过量搬运进行目视管理的工具6个使用规则：没有看板不能生产，也不能搬运看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序九、看板的种类看板临时看板生产看板传送看板工序间看板外协看板工序内看板信号看板前工序部件1#线零部件号:A232-6085C(上盖板)箱型:3型(绿色)标准箱内数:12个/箱看板编号:2#/5张使用工序总装2#出口位置号（POSTNO.12-2)入口位置号（POSTNO.4-1)(零部件示意图)工序前工序本工序热处理机加1#名称A233-3670B(连接机芯辅助夹)管理号M-3箱内数20发行张数2/5典型的工序间看板典型的工序内看板十、看板的使用方法和用看板组织生产的过程

拉动系统：看板如何工作WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统

拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTONRING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4LOC基点

看板来自下一级生产看板挂板Run/生产点ADEFGBCODD第四讲：实施精益生产的基础工作------5S简介生产现场管理---现场管理的作用能直接创造效益能提供大量信息能发现管理的许多问题能掌握员工思想动态生产现场管理---现场管理的内容建立良好的工作环境（人员、物质、设备协调）消除不利因素（异常：操作者精神状况差、材料供应不及时、作业环境不能满足工艺要求、工艺方法发生改变）解决现场问题建立合理的组织结构生产现场管理---现场管理的方法使作业标准化（进行训练、要有规范约束、要制定作业标准）使作业书面化（编制作业指导书5W1H）指导员工作业（培养员工必须遵守作业指导书的意识）对作业进行说明（亲身示范、观察指导）开展5S活动5S内容与推行步骤---5S的基本内容良好的作业、办公环境可以降低生产成本，提高产品质量，提升企业的竞争能力整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）5S内容与推行步骤---5S的作用提升公司形象营造团队精神能够减少浪费能够保证品质改善情绪有安全上的保障提高效率5S内容与推行步骤---5S推行步骤执行5S的一般程序：成立推行组织（主任委员、推行委员、执行委员）拟订5S活动计划（编制日常活动计划导入到日常管理中）设计5S活动计划（责任单位、划分，考评内容、项目，相关表单设计）宣传与培训5S活动（把5S宣传活动目视管理）实施5S活动（要点归纳）P107检查和监督5S活动实施5S活动要点整理方法如下：必要与不必要的物品明确区分调查必要物品使用频率，决定必要的数量不必要物品尽快处理，如拆除、废弃、出售等整顿方法如下：整顿活动的基本原则是分类、定位、标示整顿活动的要领是决定必要物品放置场所、方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予划线清扫方法如下：地板随时清除脏乱清除通道障碍物、保持畅通机器、仪器的定期点检实施5S活动要点清洁方法如下：将整理整顿和清扫制度化服装整洁保持仪容，对镜点检素养方法如下：明是非、辨善恶作业纪律，自我规范自主管理，追求进步、成长5S内容与推行步骤---5S实施方法查验表法（不同场所制定不同的查验表）目视管理法（红牌、看板、黄线、红线、警示灯、告示板、生产管理板、标准作业表、错误的示范）颜色管理法（红、黄、蓝、绿）整理和整顿活动整理的内容所在的工作场所全面检查制定需要和不需要的判别标准清除不需要物品调查需要物品的使用频度，决定日常用量制定废弃物处理方法每日自我检查整顿的内容要落实前一步骤整理工作布置流程，确定放置场所规定放置方法划线定位标识场所物品整理活动方法用拍照方法进行整理清除不必要的东西保管（短期）和保存（长期）利用标示牌进行标准化的整理直观醒目的整理方法管理看板

整顿活动的要求和原则要善于发现问题合理移动，取放方便整顿的原则清扫和清洁活动清扫活动的步骤：1、打扫地面、墙壁和窗户2、划出表示整顿位置的区域和界限3、杜绝污染源4、对设备进行清扫、润滑，对电器和操作设备进行彻底检修5、制定作业现场的清扫规程并实施清扫和清洁活动---制定和实施清扫规则制定清扫规则内容明确责任人检查清扫结果清扫和清洁活动---清洁活动方法制定专门手册明确清洁状态定期检查环境色彩化应用5S管理建立库房坐标体系案例

分区、分架、分层物品尽量上架仓库管理的横纵坐标ABCEFGDH卷纸类油类化工类五金类仓库标识总看板第五讲：精益生产的物料管理和

采购管理

准时采购的目的消除不必要的工作与供应商建立新型伙伴关系消除厂内原材料库存品质和信任度提高准时采购的特点供应商数量较少的供应商、距离较近的供应商、与供应商保持长期关系积极帮助合意的供应商使之具备价格竞争优势、竞争性出价（投标）一般局限于新的采购、向供应商推广准时制采购数量稳定的产出率、小批量频繁送货、长期合同协议、发放订单只需较少的文字工作、每一批的发放数量有变动但整个合同是固定的、几乎很少或不允许超出或低于规定的接受数量、鼓励供应商按确定的数量包装、鼓励供应商减小他们的生产批量品质帮助供应商满足品质要求购买者和供应商品质保证人保持密切关系鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查运输使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货和存储案例分析美国Xerox公司新型的伙伴关系第六讲：精益生产制造过程的三大要点一、生产均衡化○生产不均衡工序必然需设定物品站○设备能力平衡案例○生产平衡率计算方法○案例分析：以小时为单位的均衡化生产、小批量生产加强了东芝公司的柔性

导入案例在产销调度会上销售部张部长与生产部李部长的争论？均衡化均衡化要求物流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现均衡化生产才能真正减少以至消除原材料、外购件、在制品和成品的库存。均衡化要求必须建立混流生产、缩短切换时间、一个流、准时采购、品质保证等管理手段、方式和体系。生产均衡化要求设备能力（负荷）平衡传统生产排程：案例说明？改进生产排程：

1、使工人操作更熟练2、提高了对市场的反应速度3、降低库存：在制品库存与生产批量成正比，生产批量每减少1/2，在制品库存量就降低一半，成品库存也将大量减少4、缩短了每台产品的制造周期如何实现混合生产---一天要生产多少产品？1求出生产周期和生产节拍一个产品要多长时间产品生产周期=负荷时间/当日要求生产数X：=480分钟/50个=9.6分/个Y:=480分钟/30个=16分/个Z:=480分钟/20个=24分/个生产节拍=480分钟/(50+30+20)=4.8分钟/个2设计轮排图与自由位:对使用挂架的电镀、喷涂等生产形式有好处：前后工序间库存剧减减少挂架的拿取、放回工时减少涂装后批量堆积搬运所造成的擦伤、碰伤、破损等不良发生能快速对应生产量的变动二、生产同步化个体效率与整体效率

生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零导入案例传统怪圈：生产组织设备布置按机群式布置（水平布置）导致：搬运浪费-----减少搬运浪费-----批量生产------形成在制品等待----下工序等待“一个流”生产一个流生产就是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。设备布置根据加工工件的工序进行布置（垂直布置），形成相互衔接的生产线。“一个流”生产的八大要点单件流动：避免以批量为单位进行加工、应逐个完成零部件在相关工序上的加工按加工顺序排列设备：放弃按类型的设备布局，按工序排列设备、避免孤岛设备，尽可能使设备布置流水线化。按节拍生产：按客户的需求适时、适量、适物、必须按事先计算的节拍进行生产。站立式走动管理：培养多能工使用小型、便宜的设备“U”形布置作业标准化：机械标准化和作业方法标准化123

4561098712109348567WhyDesignU-ShapeCellLayout为什么设计成“U”型单元布局

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地实例操作分析----动起来！冲压金属件作业的一个流组装、装置型生产的一个流冲压加工的一个流三、缩短作业切换时间生产现场切换动作类型：模具、刀具、工装夹具的切换基准变更的切换组装生产的零部件、材料的切换制造前的一般准备作业作业切换时间构成分析内部时间：必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间。外部时间：即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备和整理的时间。缩短作业切换时间缩短切换时间要考虑的问题：1、明确问题发生的原因：作业方法上的问题：作业顺序、方法、作业者技能工装夹具问题：形状、机构、精度设备问题：精度与调整的关系作业管理问题：如何评价技术问题：技术上有必要进行改善的地方2、作业标准化：有无标准化，有了标准化是否执行缩短作业切换时间步骤对切换作业进行分析研讨外部与内部作业内部时间变为外部时间：成套安装、工装夹具、计测器共通化与瞬间切换、排除调整、使用特种工装减少定心调整缩短内部时间缩短外部时间四、生产柔性化生产量的柔性：允许销售量自由变化的幅度时间的柔性：能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间柔性化措施

设计开发部门的模块化设计生产制造部门的设备、工序编排与人员训练的柔性企业所有组织工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策等过程所用的时间企业的生产组织结构的柔性第七讲：精益生产之产品开发精益生产之企划

市场客户群的类别预计生存时间（投放市场到终止生产的时间）预计总批量数明确产品的基本性能和新技术设计开发投入费用测算产品的单位成本设计开发日程及推向市场日程精益设计之“低能耗”

将损耗及品质问题尽可能在设试及量试阶段暴露与解决缩短设计到开始批量生产的过程时间

设计开发的七项工作

并行开发（寻求关键路径）项目管理（项目三角形）进行完成度评价开展品质预测活动应用统计技术SPC模块化设计应用电脑技术概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书制定项目政策和程序分配主要成员的角色和职责确定项目范围确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书的认可核实质量和范围评估项目绩效移交产品和服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进度控制项目变更采购产品和服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审项目生命期各阶段主要工作第八讲：精益生产之品质保证品质是实行精益生产的保证

与传统品质管理不同，精益生产之品质保证强调事前预防不合格品的发生，要从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质。品质保证的5要素

要素精益生产之要求人素养、基础教育、多能工材料源流管理设备防错装置化、TPM、方法生产同步化、作业标准化信息目视管理精益生产可以促进品质的提高

设备保全

第九讲：精益生产推进精益生产推进的一般步骤

推行5S管理（基础工作）找好切入点（缩短切换时间）样板区先行成立强有力的推行小组（人员构成、具体工作：周例会、改善事项、立即去现场进行改善、制定改善看板）评价部门经理绩效（改善物流、制程能力、突发订单应变力、部门库存水平、预算、多能工培养）精益生产导入指引（如右图示）心动不如行动推行精益生产之顺序5S管理意识改革流水线生产系统单元生产拉动式生产系统生产均衡化同步化标准作业精益生产的实施——JIT精益生产的实施——JIT

·生产中的价值流解析

·流动单元设计——“一个流”

·物料运动及拉动系统

·JIT与MRP将精益化扩展到全公司

·设计与工艺

·品质保证

·ABC（基于过程的成本）管理

·人力资源

·营销与用户服务

·采购

·精益企业的组织机构

LeanImplementationStrategy精益实施战略WhyOurCompanyhavetoBeInLean？RolesandEducationGapAssessmentandMeasuresTimeFrameforLeanJourney

为什么我们公司要精益生产？角色和培训差距评估及精益指标精益进程时间表KeyPerformanceIndicators关键的表现指标DeliveredQuality交货质量ProductReliability产品的可靠性On-TimeDelivery准时交货LeadTime交付周期Flexibility灵活性Price价格MaterialCostContainment遏制材料成本LaborCostContainment遏制劳动力成本Productivity生产效率Inventory库存CostofQuality质量成本Capacity生产量CUSTOMER/客户Manufacturer/制造商

必须评估有多少个表现“差距”支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理