政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制,物资管理论文

政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制,物资管理论文题目第一章第二章第三章第四章政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制第五章总结/以下为参考文献第4章政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制4.1政兴公司项目物资采购风险矩阵建立4.1.1风险评价指标建立原则定性评价是指根据经历体验对生产经过进行非量化的评价，主要是针对设备、环境、人员管理等方面的情况。在一般的定性评价中，得到的结果比拟粗略，只可能系统、大体地把握风险程度，而且评价的准确性取决于评价人员的经历体验、思维能力、分析和判定能力以及信息分享程度。定量评价是指通过一系列指标对风险程度进行计算，能够在一定程度上建立一个较为准确的反映物质和系统的评价体系，如材料的性能指标，人员素质指标等。影响政兴公司项目采购工作的因素有很多种，导致风险成因多样，这就导致风险成因各异。基于此，没有固定的风险评价指标，对于政兴公司来讲，风险评价需要采取综合性评价，即定性评价与定量评价的结合。综合评价能够综合定性和定量评价方式方法的优点，同时克制了二者的短缺之处，对系统风险源进行较为综合全面的考虑，从整体系统出发，对所有牵涉的环境、人员、设备、制度等方面的危险性进行较为准确的评价。本文设计的模糊综合评价指标就是建立在综合性评价基础上。4.1.2风险评价指标建立在模糊评价基础上，为系统和全面反映出政兴公司项目采购风险影响因素，能够将评价体系风险因子分为两个层次。第一个层次从外部进行风险评估，第二层针对内部风险。外部风险包括供给商风险、招投标风险、价格风险、质量风险等；内部风险包括采购计划风险、内部管理风险、采购流程风险等。最终以此为基础确立政兴公司项目采购风险控制策略，如表4.1所示。4.1.3政兴公司项目物资采购风险评估矩阵采购风险评估是基于采购风险辨别的基础，对风险发生的概率、影响程度进行计算分析，采取的是定性和定量相结合的方式方法。其分析结果作为风险应对的现实根据，一般情况下都是采用风险矩阵风险评价方式方法。风险评估矩阵是根据表3.2、表3.3的原则建立。根据实际采购经历体验，对政兴公司采购项目中面临的采购风险对采购目的的影响做出预测，进而建立风险矩阵，如表4.4所示。结合风险矩阵，能够将政兴公司项目采购风险分为高风险、中风险、低风险三个方面。高风险主要包括供给商风险、招投标风险、内部管理风险、采购计划风险、人员素质风险，这类风险不仅影响较大，而且发生的概率很高。一旦出现，则会对企业经营生产产生直接的影响，同时还会使企业蒙受巨额损失。基于此，对于此类风险需要采取风险降低、风险躲避、风险分散、风险转移策略，在降低风险发生概率的同时减少其危害程度。中风险主要包括价格风险、质量风险、物流风险、验收风险，有些风险是可能发生的事件，会影响采购目的的实现。这种风险主要是人为因素的影响，能够考虑使用预防性措施，降低这些风险的发生概率。低风险主要包括政策风险，汇率风险，支付风险等等。固然风险发生的概率和影响程度是很低的，但往往会影响到采购工作的顺利进展，通过预防措施来避免这些风险的发生，所以能够考虑躲避策略。4.2项当前期采购风险管理4.2.1编制合理采购计划采购计划是一个重要的前提和基础，采购业务，它指导采购的全经过。为了知足客户的多样化需求，政兴公司建立了弹性和灵敏的采购流程。但在实际经过中仍然存在不少问题，往往会由于项目进度提早，导致供给商生产计划提早，而无法提供所需的材料、设备。或者由于其他原因无法对将来采购工作做出准确的预测和购买决策。所以需要编制一个合理的采购计划，详细需要做到下面几点。第一，兼顾现实需求与前瞻需求，适度超前。在政兴公司项目建设中，货物与工程无形损耗相对较大，由于技术水平不断发展，所以项目采购部门还需要充分考虑物资与工程类采购项目的先进性，所以必须兼顾现实需求与前瞻需求，坚持适度超前的原则，在财力允许的情况下，适度提高采购货物与工程的内在品质，不断延长其寿命周期，降低其寿命周期成本，进而到达提高资金使用效益的目的。第二，在现实支出预算基础上，考虑到后续成本支出，降低运行成本。现实支出是指采购部门当下购买货物、工程和服务实际支出的款额。后续成本支出，是指项目部为主要包括使用、维护费用、升级费用等等，是为了使设备、货物等知足将来使用需求而投入的升级、管理费。使用成本包括所购设备、货物的磨损费，以及对人员的培训费用；维护费用是指为了得到稳定的物品性能，而进行升级、换代、扩容等等方面的投资。因而，在政兴公司项目部编制采购计划时，重点要充分考虑采购货物、工程与服务的后续成本支出，根据降低运行总成本的要求，合理地确定规格型号等详细的技术参数。第三，区分轻重缓急。对政兴公司项目采购部门来讲，固然被列入采购预算的采购项目都具有一定的必要性和适用性，但不可回避的是在诸多的采购项目之间，也必然会存在着轻重缓急之分，肯定有些采购项目是非常急需的，而有一些采购不一定很急。因而，在采购项目的布置上，必须统筹兼顾，分清轻重缓急，对重点项目和急需项目要确保优先布置采购。第四，在供货频率、购买规模上实现效益统一，提高采购整体效益。对于政兴公司项目采购物资来讲，其市场价值可能会发生变化，也要遭到各种因素的制约和影响。所以制定采购计划时，对于那些价格季节性、周期性变动的物资，允许的情况下能够考虑在价格低谷时采购部分作为储备。必在同时承接类似的项目时，应尽量一次性购买，扩大单次的采购量，降低采购批量。这种集中采购能够降低单价、物流费用，有利于实现采购价格的规模效应。除此之外，对于一些功能类似，在不同项目阶段使用的产品，可以以考虑结合在一起购买。4.2.2价格计划管理采购价格计划管理关系到项目设备采购工作的成本，采购价格的高低对于降低生产成本、节约资金，提高经济效益有着非常重要的作用。在采购价格管理方面，政兴公司工程项目需要做出如下几点改良。首先，建立合理公平的价格管理体系。政兴公司应该建立价格库，来收集来源渠道广泛的采购价格信息。项目采购部门除了需要收集历史价格之外，还需要收集历年的招标价格。之外，还能够综合多个手段汇总价格信息，例如向供给商、批发商、代理商、零售商询问价格；利用互联网，与国内外所需设备物资交易场所建立联络，把握该类设备价格的当下水平、变动规律，预测价格变化；在相关企业数据库里搜集价格目录；依托物资采购网络，向其他企业、同行业、具有一样采购需求的单位部门询问价格信息，做到价格资源分享。收集到以上信息之后，政兴公司项目部就能够建立自个的物资采购价格信息库，并根据物资需求情况与市场价格的变动规律，对已经建立的价格信息库进行调整、刷新，为采购价格决策提供指导与根据。其次，确定公平合理的采购价格。确定公平合理的采购价格，采购人员需要了解供给商制定价格的方式方法--市场法与成本法。在了解这个价格确定机制基础上，采购部门需要避开这些价格方式方法的影响，寻找采购替代品或者愿意提供非价格鼓励的供给商，进而消除价格垄断；同时还需要充分收集价格、产品信息，分析设备市场的价格变动趋势，汇总各个渠道的价格，对这些信息进行比照，根据公司成本预算、价格制定政策来拟定一个较为合理的目的价格。除此之外，还能够借助会谈和招标的方式降低采购价格。会谈、招标能否确定一个合理价格，关键取决于采购人员的讨价还价能力、采购部门会谈前的准备情况、招标程序能否规范等。除此之外，在这里基础上建立项目采购价格管理目录，对价格管理进一步梳理，做好规划。采购价格目录需要包含采购价格管理制度、采购价格制定政策、主要设备价格等内容。通过建立采购价格管理目录，对分散在物资交易人员、采购人员手中的价格信息进行集中，在公司内建立一个规范统一的价格目录，促使价格信息收集、价格分析、价格确定、价格调整愈加程序化、制度化、规范化，降低采购价格管理的风险。同时，采购价格管理目录还能够为采购人员把握、查询价格提供便利，作为价格决策的指南与根据。最后，加强对采购价格的审查监督，充分发挥价格监管效率和专业评审的作用。物料管理部门需要对每次规模采购进行价格效能监察，进一步完善内部审计流程。公司的纪律检察部门也应该采取定期监控的方式，监察采购价格管理的有效性，及时发现、处理价格管理的漏洞，防备采购中的道德、廉洁风险。4.2.3供给商挑选政兴公司工程项目采购本质就是一个供给链管理经过，需要提高市场反响能力，保持采购弹性，与供给商之间加强互相协作、信息沟通。因而，政兴公司工程项目采购部门需要进一步加强对供给商选择、评估的控制工作，从根本源头上防备供给商方面的风险。今后，政兴公司工程项目需要选择适宜的供给商，与其长期保持战略合作关系，进一步推广ERP系统的应用，将供给商的选择管理与采购工作建立联络，在信息分享的基础上持续改善合作供给商。首先，建立严格的供给商准入制度。在政兴公司选择新的供给商合作伙伴时，能够在企业范围内跨部门成立联合小组来对供给商共同稽察。小组成员应该是由采购部门和与采购联络密切的研发、物流、质管等部门组成，成员们根据其职能所长共同制定优化供给商的评定标准，对各种制度整合之后共同建立供给商综合评价指标体系。在采购项目开场前，小组就需要提早对供给商进行调查，调查项目包括供给商能否有知足公司采购需求的产能、提供的设备产品能否有严格的质量体系与环保体系认证、设备的技术与质量等方面能否能够知足公司持续改善产品与技术创新的需求、能否具有良好的售后服务能力等等。除此之外，在项目采购部门内，采购的前段时期与后段时期需要加强沟通，不可由于追求低价而忽略了供给商的服务与质量。只要各方面合格的供给商，才能够与其签订采购合同。其次，对供给商管理进一步规范化。第一，规范供给商的淘汰机制。政兴公司项目部需要客观地评估现有及新的供给商，那些已经无法知足企业需求的供给商应及时清理、淘汰。采购部门需要对当前合作供给商进行全方面评估，确定其能否能够知足整个项目的业务需求及将来发展需求，对合格供给商资料库不断完善，同时制定可行性较强的供给商培养、淘汰制度。能够通过对新供给商招标的方式，进行询价、比价，大致进行质量比照，确定样品及将来生产能力，最终对整个合同条款进行完善、确定。在制度流程方面，政兴公司能够建立完好的(供给商评估表〕，对合同审批流程进一步明确。第二，控制并降低供给商的开发成本。根据项目的建设需求与企业的发展战略，提升开发效率、产品质量和采购成本三个方面的平衡，平衡短期、中期和长期供给商开发成本，建立合理的供给商竞争机制。包括对供给商产能、技术、质量、价格成本、服务及产品开发的配合能力等方面，建立中长期的供给商开发计划。这就要求采购人员充分考虑研发、市场等部门提出的新产品需求，了解行业竞争背景、行业技术水平、价格和发展趋势，把握新产品的国家标准，和质量部门充分沟通，提高新供给商开发的效率。第三，优化供给商库。根据项目、企业整体及各部门的需求，建立知足项目建设和企业发展需求的供给商库，建立和培养长期战略合作供给商并监控其上游供给商的质量。对供给商的控制一般可按等级来分类，对不同级别的供给商采取不同的控制策略，企业一般通过ABC分类法进行供给商的分类管理。对供给商的考量通常包括产品质量、质量保证能力〔生产经过的监控、交货期和质量合格率等〕，以及价格方面的因素。同时，还能够根据供货特征将供给商进行分类，如此图4.1所示。详细施行经过中，能够根据项目采购业务的变化灵敏调整。最后，重视对供给商的绩效考核。供给商绩效管理的目的是改善供给商供货水平，同时保证持续供给且降低采购风险。供给商绩效管理主要是对供给商的表现进行评价，促进其提高服务水平。同时根据考核结果在供给商之间进行比拟，与优秀的供给商继续保持合作，剔除一些绩效较差的供给商。政兴公司工程项目供给商绩效考核应该仍然需要各部门联合成立小组来完成，对供给商绩效考核不可严格根据季度或者月度周期，而是需要全面、及时地对供给商的服务、质量进行评价。通过考核结果，能够对供给商优势、劣势建立认识，将问题、缺点反应给供给商，促进提高供给服务水平、改善管理，逐步淘汰不合格供给商，减少公司的采购风险。4.2.4招标风险化解政兴公司工程项目采购招标阶段的风险主要集中在招标单位确定、合同制定等阶段。能不能借助招标确定一个有能力、负责任的投标单位，能不能制定一个风险合理分配的合同关系到招标风险的处理。建立招标风险控制意识之后，政兴公司工程项目作为招标方，首先要树立全面的风险防备意识，组建专门的招标风险管理组织，进而确保采购项目风险发生概率最低。基于此，从物质采购招标经过风险点出发，下面提出几项风险管理对策。第一，化解招标方式风险。政兴公司工程项目能够躲避较大的招标方式风险，尽可能进行公开招标，而不是邀请介入招标。公开招标在一定程度上能够保证竞争的充分与公平。在一样资质投标人介入竞争下，政兴公司工程项目能够得到更先进的技术、更低的报价、更好的服务。在需要资格预审的物资、设备采购项目招标中，政兴公司工程项目需要综合考察投标单位的经济、技术、管理等方面全面实力，尤其需要对其整体规模进行考量，确定其能否能够知足采购项目的需求。在这里工作上，根据公开招标的原则、流程严格进行下一步工作。对于一些较为特殊的物资设备，可能需要国际招标，政兴公司工程项目就需要高度重视语言的准确性，十分是关键设备的技术指标、规范等文件的英文表述，一定要准确，对于没有把握、含糊不清的英文翻译，政兴公司工程项目需要借助咨询国内外专家，在招标前与外商充分进行技术沟通。除此之外，政兴公司工程项目还需要在投标文件中，要求投标人备注加上对应的中文翻译，进而提高招标部门评标的效率与准确性。第二，躲避招标程序及审批程序错误风险。我们国家已经通过招标程序相关法律进行明确，假如政兴公司工程项目出现违规招标，不仅会影响到后期的采购工作，增加成本，还可能会招致法律风险。政兴公司工程项目物资采购招标经过的多数环节一般都需要完成复杂的审批经过，假如审批程序出现错误，可能也会给本身带来风险。因而，在采用招标方式采购时，政兴公司工程项目需要熟悉招标程序，根据招标程序进行招标，这是解决问题的有效方案。第三，降低招标文件不严密风险。招标文件在技术与商务方面的要求都需要明确、全面，对有意向的投标人都要仔细甄别，认真审计。除了需要对普通的招标文件，例28如常规的投标资料表、招标邀请书、投标人要求、评审与资格证书、制度规范、技术规范、设备需求表、投标函格式之外，还需要参加附加合同通用条款、合同格式、合同特殊条款、图纸以及各种所需附件。根据上述要求，招标人提供齐全的资料。根据近年来的招标工作经历体验，在物资采购招标工作中一个较大的问题就是文件的保密性较低。招标工作保密性不够，会使公司增加经济负担，还会带来采购工作施行风险。因而，与常规项目相比，采购招标文件不仅需要技术需求全面，还需要准确的技术要求。第四，控制评标经过中存在的风险。政兴公司工程项目应组织一个公正、高水平的评标委员会。评标委员会包括投标代表、招标代表、设计、咨询、监理及其他外聘专家。为提高评标的公正性、科学性，经济、技术、法律等有关方面的专家应该占总体人数比例三分之二以上。专家名单需要在建立的专家库或合作的专家名册中通过随机抽取的方式选取，评标委员会的成员与投标人不得存在任何利害关系。在进行集中规模招标时，应该由具有类似采购项目的政兴公司工程项目建立合作，布置技术人员做代表，参加评标委员会。在评标方式方法上，需要采取打分法、讨论等评标办法，预先制定评标标准，然后才能够开标、评标。评标原则在招标文件中需要对投标人明确讲明，其后的评标工作也需要按此规定严格执行，如无特殊情况不可进行其他修改。在招标经过中可以以考虑建立招投标系统，进行网上招标。能够在网络上进行最初进行物资申报，直到供给商投标、专家评标等，评标专家在网络上进行打分，进而排除其他专家的评分的干扰，避免了集中打分出现相互商量的风险。4.3项目建设经过采购风险管理通常来讲，项目中的风险会随着时间的推移会渐渐变小，由于人们会注意到风险已经发生，进而采取了针对性的策略降低风险影响。但风险因素假如没有得到足够的重视，随着项目的进展，风险还可能会逐步扩大，直至造成严重影响。基于此，在项目进展经过中，要根据风险的特征、控制方针，对风险控制策略灵敏调整。同时还要监控详细的施行状况，对风险应对效果及时收集、反应。对于政兴公司来讲，其项目建设经过中存在的采购风险主要包括下面几点：供给商价格变动、采购进度遭到影响导致工期延误等。下面针对这两点问题展开讨论。4.3.1供给商价格变动风险控制供给商的涨价行为会给工程项目带来费用风险。在完成一个工程项目中，原材料和劳动力成本有可能不断上涨，但供给商因而提出涨价要求是不合理的。由于最初签订的协议和合同里规定了该采购项目的总金额，一旦达成协议，双方不能更改，这是最基本的商业准则。供给商不能就价格提出不合理的诉求，而应该增加效率，提高管理水平来节约成本。因而一旦供给商以材料上涨为来历议价，政兴公司项目部原则上能够不予理会。但是假如原材料价格上涨幅度较大，政兴公司一味拒绝议价会增大供给商的压力。假如压力过大，供给商选择退出将会两败俱伤。对于这种风险要运用减轻策略来减少损失。减轻策略是对已发生的风险采取的被动的措施。防患于未然才是降低损失的高效策略。在采购经过中，应该灵敏使用。第一，在采购之前，组织供给商、原材料厂商共同介入议价。假如不是政兴公司指定某家材料供给商，那么应该要求设备生产商、材料供给商建立条约：即便涨价，也应根据合同价格卖给供给商。当然，假如政兴公司能够供给商和原材料厂商建立共鸣，考虑到长期合作以及建立友好的关系，政兴公司可以以出于友好、合作提供一定的帮助。在与供给商签项目授予协议时，约定除变更原材料外，政兴公司不接受任何形式任何理由的增加价格的行为。这样，供给商在最初报价阶段就要把物价上涨，劳力上涨等各种造成价格增加的因素考虑进去，并管理好自个的原材料供给商。这样的协议能够避免对方犯原则性的错误，节约时间，提高效率。第二，在项目早期阶段，政兴公司应和供给商相关工程人员充分沟通，使其了解将来产品的软硬件、外观、安全规范、特性等。这会帮助供给商充分了解产品，才能制定出最符合实际、最准确的报价。除此之外，政兴公司还能够组织供给商技术人员来项目参观、接受培训，以提高供给商团队的技术水平，使其技术研究和开发工作能顺利进行。政兴公司还应该向供给商介绍整个项目的流程，周期，以及政兴公司对产品质量、价格、技术要求、安全规范等各方面的文件，这样供给商才能做到心中有数，明确各个阶段的任务，才能及时做好准备。第三，在采购经过中，假如碰到涨价，应该与供给约定期召开会议，分析涨价原因，共同制定应对策略。假如确实是由于外部较难避免的变动而导致的成本增加，例如无法避免的原材料涨价、人工费增加等等，能够酌情补偿。政兴公司应先内部讨论价格涨幅在不在公司的能力承受范围之内，再让项目管理层介入决策。根据财务报表，保证该涨幅不会对将来产品销售、利润产生难以承受的影响。最后再通知供给商最终决策。为了项目的顺利进展和维持多年的良好合作关系，政兴公司应帮供给商减轻一部分成本压力。从项目设计层面上能够用一些代替品，取代成本较高的因素。或者直接删掉一些对产品影响不大的因素以减少成本，减轻供给商的压力。物资采购离不开有效的协调和沟通，沟通能够减少不必要的争端，使合作双方将更多的精神投放在改良服务质量，提高产品性能上，进而能够如期完成计划。双赢才是政兴公司追求的目的，也是对供给商的期望。4.3.2采购进度风险控制在进度影响层面，能够将辽宁政兴公司项目风险分为如下几点：供给商技术能力缺乏，因而无法在有限的时间内完成任务；项目进度变更，供给商需要投入更多的时间对设备、产品研制开发等。以上风险都会影响到采购工作的进度，针对不同的风险，能够采取如下措施。假如供给商无法从根本解决技术薄弱的问题，不但会增加成本，还会拖慢整个工程的进度。对于这种供给商技术能力缺失的风险，应从源头抓起。辽宁政兴公司应采取多项措施。首先釆取减轻策略，寻找问题根本源头。假如生产团队存在技术短板，则能够考虑发挥人才优势，指定经历体验丰富、能力强的技术人才对物资生产进行支持，务必确保该生产团队的人手充足，能保质保量地完成工作。但是假如是整个供给商公司的技术实力都很薄弱，也没过硬的技术外援，那么政兴公司能够考虑换供给商。假如无法更换，应对该供给商提供必要的培训和指导，使供给商能够符合采购项目的要求。因而政兴公司在正式授予供给商项目之前，务必要仔细考核该供给商，确保供给商有足够的资质、经历体验和技术能力承接和完成此项目。一旦发现技术能力较薄弱的供给商，要及时更换适宜的供给商，而不应与其纠缠，浪费精神，让事情变得更糟。最后，要充分认识到，对于达不到技术要求的供给商，不管价格多有优势，也不能采用。同时，更换其他供给商也要综合评估之后再做出决定。对于项目设计、建设方案变更出现的供给风险，应该釆取在减轻的基础上预防的策略。第一，政兴公司需要在供给商报价阶段组织召开技术沟通会，列出可能发生的变更，相互都对产品技术、质量要求建立充分认识，在双方共同努力下制定的一个合理、准确的价格区间，避免不合实际的产品预算。帮助供给商更合理的进行资源调度，确保能够按时完成生产任务、按时交货，不会出现技术短板而造成的货物延期。假如已经发生了技术问题，政兴公司则应该召集项目关键成员，帮助供给商了解项目采购需求，以及供给商应该怎样面对这些变化，需要哪些准备工作。假如供给商不能完成项目的要求，一定要事先提出，双方能够再次协商，合理布置，确保项目的正常运转。4.3.3质量风险控制首先，制定科学、严格的采购质量计划。项目采购部门制定采购质量计划应严格从根据计划审计、采购质量、入库质量验收三个方面进行把关，从采购计划入手，按照申请计划表与建设图纸，清楚、明晰对各类物资的要求。需要准确给出产品的规格、品种、型号其他等级要求等，建立严格的质量体系标准，质量检测规程与适用范围，制定进货质量检验计划、方式方法，制定质量检查记录以及质量问题处理的规定。第二，明确质量控制的重点。使采购装备符合质量要求，这就需要负责设备采购的部门熟悉所需产品的各种技术规范、工艺要求等等。需要明确的内容包括技术参数、设计讲明、质量标准等，例如采购设备的型号、名称、数量、参数、性能、适用环境、安装使用标准，还要约定交货的时间、地点，以及还包括其他各项所需的经济参数、技术指标等各类数据、材料，及时向供给商反应碰到的问题。在物资采购施行前，采购部门还要提交一份采购方案给项目监理部门，经过专业的监理审查之后才能够进行。审查设备采购方案的合理、科学性，主要应包括几个方面：采购的基本出发点、设备质量详细保障措施、图纸设计规范、技术指标、质量管理条款、验货验收程序、安装要求等。第三，加强质量信息反应。在采购中，需要加强物资采购质量的调查、跟踪、反应工作。建立物资采购质量信息台帐，