《某公司老员工晋升管理现状及问题分析》5000字

某公司老员工晋升管理现状及问题分析目录TOC\o"1-2"\h\u31262关于上药医疗器械（上海）有限公司老员工晋升的分析报告 129121一、上药医疗器械（上海）有限公司对老员工晋升管理的现状 22400（一）上药医疗器械（上海）有限公司对于老员工晋升的理念 229019（二）上药医疗器械（上海）有限公司对于老员工晋升的内容 228049（三）上药医疗器械（上海）有限公司对于老员晋升的成效 323148二、上药医疗器械（上海）有限公司对老员工晋升管理的现状的问题分析 313720（一）晋升制度不健全 311341（二）晋升程序不明确 310033（三）绩效考核有失公允 429296三、上药医疗器械（上海）有限公司对老员工晋升管理的现状的思考 44639（一）改善老员工惰性思维，推出绩效奖金制度 420282（二）内部晋升流程优化，提高内部晋升的可行性 48739（三）老员工缺乏晋升积极性，提高工资级别差距，提高积极性 6随着全球经济一体化步伐的极速推进，加之外资企业进军中国市场,我国本土化企业的竞争正日益加剧。然而，人才才是企业竞争的资本和核心。企业要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，就需要加强人力资源管理，采取科学有效的方式吸引、激励、保留和发展人才，提高员工满意度和忠诚度，从而保证市场竞争力的提高。特别是当今人才的教育水平得不到显著提高，很多员工已经不满于企业为其提供的物质需求上，员工渴求被尊重的需求逐步强烈，员工实现自我价值的愿望增强，在工作中希望获得更多的满足，单纯的物质激励根本无法帮助企业留住这些人才，这就需要加强员工的晋升管理。有效地开展员工晋升与管理活动，可以加强员工的自我管理，满足员工的发展和成长需求，从而帮助企业留住人才，促进人才与企业的共同进步。然而，虽然很多企业更加重视员工的晋升，但在具体的实践中还是或多或少存在一些问题，导致晋升效果不佳。华拓金融服务外包公司只成立不久，亟需人才的支撑，公司也加大了对人才的招聘，但人才流失率依然较高，这主要是因为公司的员工晋升管理活动还不完善所致。因此本文以上药医疗器械（上海）有限公司为例，分析目前在老员工晋升管理中存在的问题，并根据问题，提出相应的思考。上药医疗器械（上海）有限公司对老员工晋升管理的现状上药医疗器械（上海）有限公司对于老员工晋升的理念加强人力资源管理，采取科学有效的方式来吸引人才，激励人才，留住人才，发展人才，提高员工满意度和忠诚度，从而保证市场竞争力的提高。特别是当今人才的教育水平得不到显著提高，很多员工已经不满于企业为其提供的物质需求上，员工渴求被尊重的需求逐步强烈，员工实现自我价值的愿望增强，在工作中希望获得更多的满足，单纯的物质激励根本无法帮助企业留住这些人才，这就需要加强员工的晋升管理。有效地开展员工晋升与管理活动，可以加强员工的自我管理，满足员工的发展和成长需求，从而帮助企业留住人才，促进人才与企业的共同进步。（二）上药医疗器械（上海）有限公司对于老员工晋升的内容上药医疗器械（上海）有限公司提拔人才需按集团公司选拔人才相关规定执行，具体包括两种渠道：（1）行政序列。行政序列是指员工参加集团公司组织的TAS测评考试，分别通过E-TAS、TAS、S-TAS测评，然后按照二级经理后备、二级经理、高级经理后备的顺序依次进行晋升。测评考试主要对人员的专业能力和非专业能力进行考核。其中:专业能力包括专业知识和专业技能，非专业能力包括修养、内驱力、思维能力、执行能力、领导能力。该项考试要求较高，相应级别考试的通过率很低，级别越高，通过率越低。（2）专业序列。专业序列主要考核人员的专业能力，即专业知识、专业技能等，对于符合相关条件的人员通过参加集团公司组织的专家级别评定，按照专家、高级专家的顺序进行晋升，相应级别考试的通过率相对于行政序列来说较高，平均在10%左右。公司员工的岗位变动与晋升能够提升员工工作积极性，同时有助于培养更多优秀人才。上药医疗器械（上海）有限公司自成立以来，员工的岗位变动情况较为平缓。员工的横向岗位调整几乎没有，而纵向晋升中，行政序列中有2人提拔为二级经理，专业序列中有2人被评为专家。这在一定程度上反映了上药医疗器械（上海）有限公司的晋升人员数量较少，晋升比较困难，使员工不能得到良好的激励。（三）上药医疗器械（上海）有限公司对于老员晋升的成效截止目前，上药医疗器械（上海）有限公司根据公司对人才的要求，已经建立了较为完善的核心人才管理体制，人力资源管理目标较为明晰，且有成熟的人才招聘、绩效考评和员工职业渠道等管理体制。公司工作待遇相对稳定，在集团公司内处于中上水平，人力资源管理较为规范，并采取定期访谈的方式对核心员工工作状况、薪酬待遇、个人需求等问题进行交流，员工晋升虽然取得了一定的成果，但依然不够系统化，还存在以下几点问题：一是员工晋升相关制度不成体系。上药医疗器械（上海）有限公司虽然制定了一些与员工员工晋升发展有关的制度，包括绩效管理办法、薪酬管理办法、岗位及资格晋升管理办法、培训管理规定等，但制度内容多停留在表面上，绩效考核指标缺乏针对性，员工的工资由绩效管理办法来决定，从而存在平均主义等问题，缺乏公平性。同时，来公司的员工的职位晋升完全参照集团公司标准，没有结合公司的实际进行调整，导致晋升无法发挥引导和激励的作用。二是激励方式不科学。公司对员工采取的激励方式主要是薪酬激励，缺乏精神激励等，主要根据部门绩效完成情况和二级经理对员工综合评价进行薪酬分配，不能客观体现出员工的实际工作情况，从而不能对员工实现正向激励的目的。二、上药医疗器械（上海）有限公司对老员工晋升管理的现状的问题分析（一）晋升制度不健全上药医疗器械（上海）有限公司在晋升的横向发展上，主要采取的是岗位轮换制度，主要为了提高员工就业广度、激发员工的工作热情，进一步提升员工的工作能力。但公司的岗位轮换制度还存在一定的问题，员工不能通过岗位轮换更好地学习别的技能，反而耽误了手头的工作，制约了员工潜能的发挥。由于岗位轮换机制不够系统，员工的专业技能和知识难以有效提升。（二）晋升程序不明确上药医疗器械（上海）有限公司现有员工发展晋升渠道包括行政序列和专业序列。晋升相应序列需要满足基本的条件，比如，行政序列最低级别即二级经理后备需要满足的条件包括：绩效排名在公司全部员工中位列前5名，三年及以上工作经验，本科以上学历，年龄不超过40周岁等；专业序列中评定专家需要满足的条件是:绩效排名在公司全部员工中位列前10名，具备高级职称满三年，在国家级专业期刊上发表过论文等。根据考察能力的不同，每一系列还需要通过集团公司的相应考试和评定，通过者才能实现晋升，使得员工晋升通过率较低。职位晋升难度较大，但公司对员工的培训不足，使得很多员工晋升难上加难，久而久之，大部分员工就失去了晋升的动力。此外，员工要想成功晋升，还需要不断提高专业能力和职称级别以达到专家的入门要求，这一过程需要耗费较多的时间，很多员工表示耗不起。（三）绩效考核有失公允通过对上药医疗器械（上海）有限公司进行实地调查发现，公司的绩效考核还存在诸多问题，有失公允，主要体现在如下三方面：一是绩效考核指标设定缺乏针对性。公司目前的绩效考核指标包括工作计划完成情况、KPI指标完成情况、临时重要工作完成情况，除KPI指标按季度进行考核外，其他指标按月进行考核。在具体指标设定上，由于公司资产存量大，集团对公司下达的指标缺乏挑战性，分配到具体员工身上的指标压力也较小，员工的工作完成情况对绩效考核结果的影响较小，不能真实反映员工的实际工作情况。二是绩效考评主观性过强。公司认为绩效评估结果只是作为员工职位晋升的一个参考，真正影响员工的是经理人员对员工的认可度，这就导致考评意见过于主观，难以反映员工实际工作情况。三是绩效考核结果未应用于晋升中。绩效结果难以准确反映员工的实际工作情况，员工无法通过绩效考核结果了解自己存在的不足，也就无法为薪酬分配和岗位晋升提供准确的参考依据。三、上药医疗器械（上海）有限公司对老员工晋升管理的现状的思考（一）改善老员工惰性思维，推出绩效奖金制度（二）内部晋升流程优化，提高内部晋升的可行性在设计好员工职业通道之后，随之而来的就是要在公司内部予以推广、实施，上药医疗器械（上海）有限公司计划要分六个步骤实施，具体分为自我评价、环境分析、岗位选择、员工晋升目标抉择、员工晋升路线选择、具体计划与措施。其操作流程如图4.2:自我评价自我评价环境分析环境分析岗位选择岗位选择员工晋升员工晋升目标选择员工晋升员工晋升路线选择具体计划与措施具体计划与措施图1员工晋升流程图（1）自我评价员工可以通过内部自我评价认清自我，发现自己的兴趣、优势和局限，了解自身的性格和情绪，从而清除自己同设定目标之间的差距。上药医疗器械（上海）有限公司主要对员工采取心理测验和自我指导研究两种方式来进行自我评价。首先，由综合管理部聘请集团公司人力资源管理专家，由其提供员工晋升基础理论和具体实施内容培训，使相关人员具备晋升的基础知识；然后成立员工自我评价测试小组，组长由集团公司专家担任，组员由综合管理指定专人担任；接着由测试小组编制评价方案，方案的编制需充分考虑员工的年龄、学历、能力、性格、兴趣、爱好等个人情况和喜爱的工作环境，测试表格根据年龄阶段理论、职业锚理论等员工晋升理论进行编制；最后，对员工进行自我评价测试，通过测试结果了解到员工的性格兴趣、人格特点、发展意愿和领导风格等内容。（2）环境分析综合管理部负责对公司的内外部环境进行分析，并以此为员工确定晋升提供参考。环境分析分为两方面：对于经济环境，主要分析公司的业务范围、发展前景、市场环境，因为个人员工晋升的走向与当前的经济形势密不可分；对于组织环境，主要分析公司发展战略、阶段目标和具体实施方案，这些与员工的员工晋升发展密切相关。（3）岗位选择根据自我评估及内外部环境分析结果，员工可尝试性地进行岗位的选择。首先，由综合管理部提供现有岗位的数量、职责和任职要求；然后，员工对照自我评价结果，考虑自身能力、性格、兴趣、个人发展意愿等，对拟选择的岗位向公司提出申请；接着，由综合管理部就选择结果与员工进行沟通交流，结合员工所在部门领导及同事的反馈、评价进行综合评估，在考虑公司发展目标、明确个人发展意愿和征得个人同意的前提下，进而确定员工的目标岗位。（4）员工晋升目标选择在选择岗位后，需要进一步确定员工所从事岗位的发展目标，它为员工发展指明了具体方向，具体包括短期、中期、长期的发展目标。在目标设定过程中，综合管理部将公司发展战略、人才培养战略与员工充分交流，员工根据自身特点和优势，确定合理可行的发展目标。同时，综合管理部协助员工，对确定的目标进行量化、分解，制定具体实施流程，提出具体实施建议。老员工缺乏晋升积极性，提高工资级别差距，提高积极性在上药医疗器械（上海）有限公司，纵向发展指行政级别的发展通道，分为高管层、中层、员工层。每一层又分为不同等级，并对应不同的薪酬。为了畅通员工的发展通道，上药医疗器械（上海）有限公司可以将原有的单一岗位类别纵向晋升调整为增设对应岗位类别的资格级别，以增加员工纵向发展的空间，为处于不同年龄阶段和拥有不同发展意愿的员工提供职业发展方向。具体优化内容为：对应岗位类别，增设资格级别，每一资格级别都有具体的晋升要求，岗位类别和资格级别中都按行政和专业两种员工晋升发展渠道进行设置。其中:岗位类别为l级类别，自一般管理人员开始依次向上晋升，在晋升到经理人员或专家人员时，按照行政序列或专业序列依次向上发展;资格级别一为2级类别，对应于每一岗位类别，自下而上实现晋升，比如，一般管理人员分为专业l-3级，专业3级最低，专业l级最高;资格级别二为3级类别，对应于资格级别一中的相应级别，自下而上实现晋升，同时具体的l-3级中，3级最低，l级最高。具体员工晋升发展渠道设定见下表。表4.1改善后的员工员工晋升发展渠道表序号岗位类别资格级别一资格级别二行政序列专业序列行政序列专业序列行政序列专业序列1高级经理高级专家高管1级高级专家1级集团统一确定集团统一确定高级经理助理高管2级高级专家2级2二级经理专家主任1级专家1级1A-1,2,32A-1,2,3主任2级专家2级1B-1,2,32B-1,2,33主管指导级3A-1,2,3准指导级3B-1,2,34一级管理专业1级4A-1,2,3专业2级4B-1,2,