人力资源管理开发功能与比较课件

人力资源管理与开发

功能与比较

一、人力资源管理概况二、中国企业人事管理与市场经济下人力资源管理三、有效的人力资源管理与开发四、战略人力资源管理今天讨论的问题一、人力资源管理概况当前管理理论与发展人力资源的基本概念人力资源管理国际比较企业、人、制度“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。

彼得·德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是[人]在管理，而非[势]在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。2、管理的变化与发展①从管理科学到管理艺术。②从硬管理到软管理。③从“手段人”到“目的人”。④从强调个人间的竞争到重视组织成员间的合作。⑤从集中（集权）到分散（分权）。（二）人力资源的基本概念1、基本概念

①人事管理工作四大基本活动：招聘、开发、使用和保养。中国人事管理：劳动、人事、组织②人力资源的基本概况人口资源→劳动力资源→人力资源→人才资源人口资源是指总人口。劳动力资源只是指具有劳动能力的人，中国称之为经济人口。人力资源是指具有为社会创造物质财富及精神、文化财富，推动社会发展，从事智力及体力劳动的总称。它必须包含质与量两方面。人才资源是指具有较高管理能力、研究能力、创造能力与专业技术能力者的总称。

2、人力资源具有的特征

①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。②两重性：人是生产者，又是消费者。③时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。人手→人脑。⑤可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，有其自然性，也有其社会性，有其经济性，也有其政治性。

3、中国人力资源的特点：

(1)人力资源非常丰富。(2)劳动年龄人口呈较快的增长。(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题:

结构上:人口总量过剩与机构性人才短缺

配置上:新型的管理体制不系统开发上:适应性培训缺乏激励上:合理的分配制度没有

未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。

二战前人类争夺的是资源二战后人类争夺的是市场21世纪人类争夺的是时间外国大公司快步进入中国：

1、美国通用电气公司过去20年中在中国投资约17亿美元。最近通用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至中国上海，在上海投资3000万美元建立一个全球研究与开发中心。2、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市场作为他们的战略，扩大中国的生产基地。争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资源。合作、团队精神最重要。

人力资源能力人力资源能力分为三个层面:人的体能(生理和心理的健康程度)人的技能(掌握基本技术和生产流程的熟练程度)人的智能(创造性开发及创新的程度)这三方面的能力对社会财富的贡献为1:10:100。也就是说,只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的1/10,只相当于一个科学家的1/100。按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有7分左右,而发达国家平均得分在25分至40分之间。北京人的得分为18,上海人的得分为17。（三）国际人力资源管理比较1、美国企业管理与人力资源管理的特点：①以追求利润最大化为企业终极价值目标。②奉行个人主义与能力主义。③重视法律和契约。④评估注重实绩，分配根据成绩。⑤开始注意“软”性管理。美国人力资源管理是一种“能力型”的管理方法。2001年全美最高收入的CEO（单位：百万美元）名次人名公司2001年薪金与分红长期补偿收入总收入1.LarryEllisonOracle0706.1706.12.JozefSreausJDSUniphase0.5150.3150.83.HowardSolomonForestLaboratories1.2147.3148.54.RichardFairbankCapitalOneFinancial0142.2142.25.LouisGerstnerIBM10.1117.3127.46.CharlesWangComputerAssociateIntl1.0118.1119.17.RichardFuld,Jr.LehmanBrothers4.8100.4105.28.JamesMcDonaldScientific-Atlanta2.184.786.89.SteveJobsAppleComupter43.540.584.010.TimothyKoogleYahoo0.264.464.611.TonyWhiteAppliedBiosystemsGroup1.760.261.912.DavidRickeyAppliedMicroCircuits0.958.659.513.JohnGiffordMaximIntegratedProduct0.357.758.014.PaulFolinoEmulex0.955.356.215.DouglasDaftCoca-Cola5.149.955.016.GeoffreyBiblePhilipMorris5.644.349.9美式资本主义的深层危机美国企业界所出现的监管体系严重失灵问题，不能简单归因于“个人的贪婪”，而是涉及到美国企业精英的核心价值观，涉及到美式资本主义的建构原则。美式资本主义的特色就是标榜股东权利至上；而德国和日本企业将股东权益与其他利害关系人利益，包括员工、社区和消费者的权益等同并举。美国大型企业在设计上一味强调，必须给予专业经理人直接而巨大的物质奖励，以激励专业经理人全力为股东创造最大的利益。所有企业经营者都以追求“高获利、高成长、高股价为目标。这套激励机制最后却成为诱发企业高层主管、会计顾问咨询公司与投资银行集体舞弊的温床。2、日本企业管理与人力资源管理：

①具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标。②实行“终身雇佣制、强化归属意识”。③实行“年功序列”稳定职工队伍。④组织以企业为单位的工会，结成“命运共同体”日本人力资源管理是一种“培养开发型”的管理方法日本人力资源管理的最新变化

二、中国企业人事管理与市场经济下人力资源管理中国企业人事管理思想与体制市场经济的基本特点与中国的国情市场经济下人力资源管理模式（一）中国企业人事管理思想与体制1、中国传统管理思想与管理体制的影响

①强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖人格)东西方比较:依赖--独立、慢节奏--快节奏引入契约关系、明确企业只是生产场所不是社会福利院、企业只负责职工的劳动生产行为,不负责职工的社会行为。(从身份到契约、从差别待遇到平等待遇、从官贵民贱到平等主体、从国有身份到买段契约、从冤案昭雪到国家赔偿)

②强调“先国家、后集体、再个人”。2、传统文化的影响①人本主义②情、理、法的三者构架比较:美国人喜欢打桥牌,讲的是合作;

日本人爱下围棋,讲的是顾大局;

中国人爱搓麻将,将的是盯下家、看上家我和不了,你也别和,结果两败俱伤.

人在单位单位带来的喜怒哀乐、恩怨祸福，几乎伴随着很多人一生。大学生就业称之为“找单位”，不熟悉的人见面总是问“哪个单位的”，连登记结婚也要单位的介绍信，个人的生命历程、事业成败根与单位紧密相连，单位成了中国城市社会的缩影。“单位”一词是中国的特产，是一种普遍而特殊的社会现象，中国人对“单位”有各种不同的理解和感受---。单位具有多种功能：政治、生产、社会三大功能。谁能相信我：公章与签字个人信用、个人价值等待中生活：户口、“盲流”、“黑户”我想有个家：单位福利分房你能值多少：低工资、低消费（36元（大学生）、62元（研究生）如何评职称：荣誉与待遇难调动流动：户口、档案、农业与非农业、社会保障等我该选择谁：国有、三资、私营公开没商量：双向选择明天有多远：过去单位包办一切。“一切依靠组织”曾经是几代人生活的信念，个人在单位里并不重要。（二）市场经济的基本特征与中国的国情1、市场经济的基本特征①自主性②开放性③竞争性④平等性⑤分化性2、中国特色的社会主义①以民为本（出发点）。提高人民生活作为出发点，代表人民的根本利益。②市场经济（经济运行基础）。通过市场来实现资源的优化配置。③共同富裕（根本目的）。大家都富裕，但有差别；还要解决生产社会化和劳动者占有生产资料相结合的问题，跟人力资本相结合的问题。④民主政治（改革重点）。民主民主，由民作主。依法治国。2、中国的国情人口多、人力资源丰富；但整体素质低。研究中国的人力资源，应当了解中国几个方面的特点：①经济和技术发展状态：三重社会。②社会体制：二元结构。③经济运行机制：双轨制。④区域格局：梯度发展。⑤生产环境：人地失衡。⑥政治结构：垂直集中调控机制。⑦利益群体：尚未形成竞争机制的社会条件下产生分配不平衡。⑧文化背景：多元文化并存。⑨国际位置：经济总量可观和人均收入不高。中国农民收入现状1978-1985农村居民人均纯收入水平从133.57元到397.60元1986-1991农村居民人均纯收入水平从423.76元到708.55元1992-1996农村居民人均纯收入水平从783.99元到1926.07元1997-2000农村居民人均纯收入水平从2090.13到2253.40元--2001.9.3.经济日报比较:

1998-2000年中国城镇居民人均收入分别是:5458元,5888元和6316元,而农村居民人均收入分别为:2162元,2210元,2253元.城镇居民收入是农村居民收入的2.52倍,2.66倍和2.8倍.--2001.8.30.经济日报中国部分地区重新调整最低工资标准

(元/每月)深圳574,440上海490江苏430,360,300,250天津412,402海南400,350,300山东370,340,310,280,260安徽340,320,310,290,260,240湖南325,305,285,265,245,225广西275,260,235,210(到目前为止,全国已有30个省,自治区,直辖市建立最低工资标准.)中国36个中心城市最低生活保障标准

元/每人每月深圳319长沙200重庆169广州300沈阳195银川160北京280武汉195太原156厦门265-315南宁183成都156天津241石家庄182贵阳156大连221哈尔滨182西安156海口221昆明182兰州156杭州220南京180乌鲁木齐156宁波215拉萨170西宁155济南208长春169呼和浩特143福州200-220合肥169南昌143青岛200郑州169(中国青年报2001年4月10日)（三）市场经济下人力资源管理模式

1、宏观前提：①建立和发展劳动力市场②加快建立社会保障制度③加快建立合理的分配制度④加快建立企业家队伍<<人才市场管理规定>>为适应经济全球化和加入世贸组织的要求,中国<<人才市场管理规定>>于10月1日起生效。---允许外资中介有条件进入---想换一份工作已经不再难---用人单位不得招聘五类人员:

正在承担国家,省重点工程,科研项目的技术和管理人员,未经单位或主管部门同意的;确由国家统一派出而未满轮换年限的赴新疆,西藏工作人员;正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员;有违法违纪嫌疑正在接受审查尚未结案的人员;法律,法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员。---毕学生就业情况良好

2001年全国有普通高校毕业生115万人,其中专科毕业生49万人,本科毕业生59万人,毕业研究生7万人.本科毕业生初次就业率达92.08%,专科毕业生就业率达62.19%,研究生初次就业率达93.80%。21世纪企业家的十条标准德国汉斯.W.戈延格教授认为,21世纪的经理人员应具备以下十个条件:1.开阔视野,要具有全球性眼光;2.要向前看,改进战略性思维;3.将远见卓识和具体目标结合起来;4.要具有适应新的形势,不断变革的能力;5.要具有较强的协调和沟通的能力;6.具有管理不同人物和不同资源的能力;7.要有不断改进质量,成本,生产程序和新品种的能力8.要有创造性管理的才能;9.要善于掌握情况,各种信息处理和通晓决策过程10.具有准确的判断力,富有创新精神并能创造新的变革。企业家怎样发挥领导力情境领导理论创始人保罗.赫塞博士指出:“一个最好的企业领导不应该只是一个命令者,在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方法。”他将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没信心,没能力”,领导者要采取“告知式”来引导并指导员工;第二阶段为“有信心,没能力”,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工;第三阶段为“没信心,有能力”,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;第一阶段为“有信心,有能力”,领导者要采取“授权式”来将工作交付给员工。市场经济下人力资源管理模式2、微观模式：

①求才②用才③育才④激才⑤留才(改善用人环境，建立真正符合市场经济规律的人才评价和激励机制，才能留住人才。美国硅谷吸引和留住人才的七大优势：1、有利于人才发展的游戏规则；2、很高的知识密集度；3、员工的高素质和高流动性；4、鼓励冒险和宽容失败的氛围；5、开发的经济环境；6、与工业界密切结合的研究性大学；7、专业化配套的企业基础设施等）人力资源管理模式图外部环境：

政府劳动力市场（竞争对手）竞争者人力资源功能：组织、工作岗位人力资源的战略人力资源计划工作岗位分析招聘人力资源：招聘挑选建立绩效：人力资源开发生产力与质量提高奖励：绩效评估报酬和福利维持人力资源：安全与健康劳资关系中止合同退休组织环境：管理的目标和价值企业文化战略技术机构规模雇员：工作：工作结果动机标准绩效能力奖励生产力兴趣质量个性（人格）满意态度留才

组织结果：生存竞争力发展利润经济

人力资源部门职能图

人力资源部部长：计划、组织、及控制人力资源计划协助集体谈判工作协助编定人力资源政策保持与直线组织密切联系工作保持管理主管了解人事关系现状研究与标准1.工作分析2.工作说明3.工作条例4.工作评价5.工作分等6.工资分析7.劳动力市场调查8.组织设计9.记录与报告表设计10.手册与表格11.人事审核雇工1.招考2.口试面谈3.考试4.新雇员教育5.分派工作6.升迁调动7.考绩评等8.咨询顾问9.离职前谈话10.雇员记录安全1.安全标准2.安全检查3.安全宣传4.机械安全5.安全工程6.安全竞赛7.安全教育8.意外事故调查9.安全规则10.安全记录与统计员工福利1.康乐计划2.团体保险3.养老金计划4.分红5.信用贷款组合6.食宿7.员工协会8.其他服务9.法律辅助10.记录与统计教育与培训1.教育与培训的标准2.经济教育3.图书室及阅览室4.公司自办学校5.培训计划操作人员培训主管人员培训行政人员培训6.培训资料7.视听辅助工具8.记录与统计员工关系1.集体要求事件2.工资管理3.建议与意见制度4.士气研究5.政府、公共及工会关系6.工作时间及工作环境7.协调团体利益8.记录与统计医疗服务1.体格检查标准2.卫生控制3.体格检查4.个体健康5.职业医疗服务6.急救室病房7.诊疗病历及其他记录与报表8.健康人力资源管理过程图人力资源规划招聘甑选确定和选聘有能力的员工解聘定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工三、有效的人力资源

管理与开发高素质、高积极性和高协作性的员工是组织的最大的资本建立以人为中心的企业文化立体管理模式人力资源开发（一）高素质、高积极性和高协作性的“三高”员工队伍是组织发展的最大资本重新认识人。尊重、理解并满足员工的正常需求是人力资源激励机制的前提。合理组织人。把合适的人安排在合适的岗位上是人力资源管理的核心。全面教育人。对员工进行全方位的再培养、再教育是人力资源开发的关键。不断激励人。通过精神与物质各种激励手段来调动人的积极性是人力资源管理的灵魂。适当约束人。通过企业文化、共同价值观、企业目标、企业规章制度来指导、引导、约束员工是人力资源管理的基础。有效保护人。解除员工的后顾之忧，维护员工利益，保护员工的积极性是人力资源管理的有力措施。（二）建立以人为中心的企业立体管理模式1、管理思想：确立人是企业之本，以人为中心，为了人、依靠人、培育人的思想2、管理目标：人与物的关系目标两者协调发展人与人的关系目标物质文明：企业管理追求一个“三效”目标，即岗位效率最高，群体效能最大，企业效益最好。精神文明：员工在企业中处于主人翁地位，实行民主管理制度，培育“有理想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍，出优秀人才，也保证企业出优质产品。3、管理模式：具体内容由“三维空间、九个要素”构成。一维是个体素质开发维：文化、教育、修养三要素。二维是集体行为调控维：组织、制度、激励三要素。三维是物质、社会保障即积极性“再充电”维：生活、交往、保健三要素。企业生命=人的素质+积极性=自觉性的开发×强制性的驱动×积极性再充电以人为本以市场为导向以质量为生命

（三）人力资源开发1、人力资源的四个特征1)生成过程的时代性。2)存在过程的能动性。3)使用过程的时效性。4)开发过程的持续性。2、人力资源开发的几个层次1)自我开发2)培养性开发3)使用性开发4)政策性开发3、人力资源开发新特征1)跨国公司的人才争夺将会更加激烈2)社会对人才素质的要求将会越来越高3)企业对人力资源管理的能力要求越来越强4)企业家的经营理念将会发生重大变化5)招聘和留住高素质人才变得同样重要6)人才培养的力度将变得越来越大四、战略人力资源管理●组织一个机构●考虑组织管理(一)组织一群人在一定的架构中,人

遵循一些规范,利用某些科技来达到[个人达不到的目标].

规范架构

技术组织的定义成员:员工,股东,关系企业,银行,顾客等共同意识:对组织目标强烈,又相当一致的认同程度规范:站在组织立场,对事物共同一致的判定标准(价值观,道德观)命令职务:权限与义务的同时存在长期共处的信息环境组织的目的社会功能设计功能组织的性质共同体:满足成员需求为目的自然因素结合:家庭,地域,兴趣公平分享组织一切重视[组织团结]重视[成员满足]共同兴趣的满足具有排外性功能体:达成外在目的由外在力量形成追求利润,完成计划内部成员的满足,交流只是手段重视组织[强]甚于组织[稳定]理想的组织共同体

1.组织目的与成员目的一致2.成员的安定感维持公平维持无竞争

3.组织内部认同4.人品大于能力功能体

1.目的达成就解散2.成员要有体能3.目标明确(效益指标)4.划清界限(信息清楚)5.人员识才识用6.适当的环境7.客观实际的考核个人的需求马斯洛的五种需求的理论ERG的理论赫茨伯格的双因素理论成就理论经济、权力、地位、公平、特权

（2002年应届毕业生求职调查表明，除薪酬待遇、公司环境和企业文化外，他们更注重工作地点、工作类型、职业发展和培训机会、专业对口等。）（二）组织一个机构1、组织的基本要求：①功能要求②效率要求③稳定性④适应性⑤激励性⑥协调性2、组织的基本原则①组织设计要以组织战略目标为出发点②人力资源与组织相互协调原则③适度分工、强化协作原则④责任权力相随原则⑤统一领导、分极管理原则⑥统一指挥及权力制衡原则⑦精简及有效跨度原则3、我国企业组织常见的缺陷(1)组织功能不健全，难以适应市场竞争的需要(2)机构臃肿，效率极低,集权与分权的矛盾(3)强调分工把关，横向联系差，协调困难(4)目标不明，责权不符，越级或多头指挥严重4、改善组织的对策①加强职能机构，充实薄弱环节②开展社会协作，扬长避短、扬长补短③压缩编制、精简机构④增加管理幅度、减少管理层次5、组织机构设计与工作分析组织机构的设计是指为了有效地实现组织目标而研究如何设立组织机构、规定任务、明确职权、建立内部信息交流系统等，以期获得最大的效率和效益。工作分析（职务分析）是指完整地确认工作整体，全面搜集、分析、综合各种有关工作的信息的一系列人力资源管理基础性的管理活动。一个组织要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的重要内容。工作分析的功能

工作分析甑选控制工作评价绩效评估晋升与流动职业安全与健康时间与动作研究健全人力资源制度工作分析为管理活动提供各种有关工作的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作的七个W：①用谁（Who)②做什么（What)③何时（When)④在何处（Where)⑤如何（How)⑥为什么（Why)⑦为谁（ForWhom)

工作分析的运用1、工作设计工作设计2、工作再设计3、安全与健康1、预测人力资源需求与供给人力规划2、人力资源库工作描述3、执行计划工作说明书1、人与工作相匹配执行标准甑选录用2、测验效度工作分析工作信息报酬因素3、职业发展工作族1、执行评价准则与标准执行评价2、工作分类3、执行指导1、工作评价报酬管理2、工作分类3、工作可比价值1、培训必要性分析培训开发2、培训内容3、职业评价与指南1、测验信度公平管理2、工作关系与职业资格3、工作可比价值4、流动路线工作分析程序图管理方面设计方面搜集分析结果表达运用方面方面方面1、确定职务分析的目的和结果使用范围2、选择被分析的工作1、选择信息来源2、选择分析者3、选择使用的方法和系统收集、分析和综合信息1、工作描述2、工作说明书3、执行标准4、报酬因素5、工作族1、培训分析结果的使用者2、传播分析结果分配进行工作分析活动的责任和权限控制人力资源规划图

公司目标人力需求：需多少何种何时何地人力供给：内部外部劳动力市场工作条件人力资源规划：招聘/冗员处理计划培训与开发计划员工的生涯发展反馈公司目标的修正作用（THEROLES）

沟通承诺，答应负责激励COMMUNICATIONCOMMITMENTMOTIVATION

职位说明POSITIONDESCRIPTION工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT

固定FIXED浮动VARIABLE

有效EFFECTIVENESS

成功SUCCESS公司的要求EXPECTEDROLE个人的理解PERCEIVEDROLE双方同意ACCEPTEDROLE完成的任务FULFILLEDROLE工作绩效PERFORMANCE薪酬COMPENSATION更新ADAPTATION竞争COMPETITION组织机构ORGANIZATION战略政策STRATEGY人力资源管理模式

MODELOFHUMANRESOURCESMANAGEMENT职位说明POSITIONDESCRIPTION职位评估POSITIONEVALUATION薪酬政策COMPENSATION人力资源开发HUMANRESOURCESDEVELOPMENT目标确定OBJECTIVESETTING工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT工作说明书

POSITIONDESCRIPTION沟通承诺，答应负责CommunicationCommitment

分配工作责任AllocationofResponsibilities

任务澄清RoleClarification

职位要求PositionRequirements招聘简介RecruitmentProfile人力资源基本工具BasicToolofHRM公司的要求ExpectedRole个人的理解PerceivedRole双方同意AcceptedRole一个职位在公司的位置

THEPLACEOFAPOSITIONWITHINANORGANIZATION

职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position

公司、机构ORGANIZATION部门FUNCTION部门FUNCTION部门FUNCTION职任范围AreasofResponsibilities职任范围AreasofResponsibilities职位说明书任职者职位名称日期职任范围级别衡量标准名称全部数量优先排列部分质量下定义为了什么效果，做什么协助12345678职位说明书确立日期机构部门职位名称任职者批准主管名称主管批准

目的（职位存在的理由，限度和目标）

规模经济非经济

·机构规模·公司总人数□··下属人数：直接□·间接□··类别：经理□专家□其他□

互相影响的网络内部

外部外部最低要求教育程度经验特别知识营业知识职位职责规模1、对企业的影响2、监督管理职责范围1、责任范围2、沟通技巧工作复杂程度1、任职资格2、解决问题难度3、环境条件职责规模

12

对企业的影响监督管理

影响

人数

规模

类别职责范围

34责任范围沟通技巧

独立性频率广度技巧营业知识面内外用处工作复杂程度

567任职资格解决问题难度环境条件

学历创造性风险经验复杂性环境职位评估系统的八个作用

THEEIGHTMAJORPEAPPLICATIONS1、明确分出各职位的级别ACLEARRANKINGOFPOSITIONS2、作为一个有公平性的工资等级根据ADEFINITEBASEFORANEQUITABLECOMPENSATIONSCALE3、宏观的了解职位的相互关系AGLOBALOVERVIEWOFINTER-RELATIONSBETWEENPOSITIONS4、作为人与岗位配备的出发点ANINTERESTINGSTARTINGPOINTFORPOSITION-INCUMBENTMATCHING5、作为一个职业生涯发展计划和继承的综合性的数据库ANEXHAUSTIVEDATABASEFORCAREERPATHPLANNINGANDSUCCESSION6、作为一个解决岗位名称问题的参考ACOMPREHENSIVEREFERENCETOSOLVEPOSITIONTITLEISSUES7、作为各事业部效率比较分析的方法ACOMPARATIVEANALYSISOFEFFECIENCYAMONGBUSINESSUNIT8、一个国际性的岗位价值比较方法ANINTERNATIONALCOMPARISONOFPOSITIONVALUES

（三）考虑组织管理机构的资源

THECORPORATERESOURCES长期LONGTERM人员（HUMMANRESOURCES）继续生存CONTINUITY中期MEDIUMTERM技术（TECHNICALRESOURCES）财务（FINANCIALRESOURCES）短期SHORTTERM生产力PRODUCTIVITY利益YIELD$LSFBFFF￡完整的管理

THEINTEGRATEDMANAGEMENT财务Financial技术Technical人员Human短期（Shortterm)中期(Mediumterm)长期(Longterm)

利益Yield生产力Productivity继续生存发展Continuity

机构三大资源的会计THEMANAGEMENTACCOUNTSOFTHETHREECORPORATERESOURCES经济ECONOMIC和&财政FINANCIAL操作OPERATIONAL和&后勤LOGISTIC行政ADMINISTRATIVE和&人员PERSONNEL横直结合

HORIZONTALANDVERTICALCOHERENCEISASSUMEDBYALL理念价值任务目标结果

PHILOSOPHYVALUESMISSIONOBJECTIVES

RESULTS

股东 SHAREHOLDERS董事DIRECTORS经理MANAGERS高级职员OFFICERS人员PERSONNEL结合COHERENCE沟通=理解COMMUNICATION=UNDERSTANDING企业文化将为企业提速企业文化对企业兴衰,企业发展所起的作用将越来越显著,越来越大

美国哈佛商学院的著名教授约翰.科特推出了一本很有名的<<企业文化与经营业绩>>的著作,提出了一个重要论断,就是:

“企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用,在下一个十年内企业文化很可能成为企业兴衰的关键因素.”

企业文化是一种力量.企业文化力,就是凝聚力,激励力,约束力,导向力,纽带力,辐射力.企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来.

企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围,企业价值观,企业精神,经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式.企业文化将为企业提速企业结盟取胜,实施双赢战略将必然要追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展企业精神的概括和提炼更加富有个性,特色和独具的文化底蕴

共性与个性的统一,突出个性,不求其全,但求其特,求其有独具的文化