人力资源与绩效评估VIP

北京高校汇丰商学院AMP高级工商管理课程:///人力资源与绩效评估廖建桥

教授课前温馨提示1.请在上课前将手机调至振动或静音状态。2.如需接打电话，请到休息区。3.上课期间出入教室请走教室后门。4.请不要在教室内吸烟。5.共同维护良好的教学秩序。6.请节约运用纸杯。人力资源主要内容人力资源管理的基本职能组织设计与岗位设计人员选择薪酬管理一、人力资源管理的基本职能人力资源：“人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动实力的人们的总和。”人力资源：参与劳动的人员的总称。人力资源的数量构成童工老年就业适龄就业人口失业人口01660年龄自由人口半失业人员人力资源数量对管理的影响失业率人口红利雁阵理论失业率失业率是指有工作意愿而仍未有工作的劳动人数与社会总劳动力的比例，被认为是全部经济指标中的“皇冠上的明珠”。失业率低于4%，表明经济形势特殊好。失业率高于10%，表明经济存在很严峻的问题。由于中国实行社会主义市场经济，失业率只有确定的参考价值。失业率的中国特色半失业人口农村劳动力转移高校生失业率提前内退延迟退休人口红利所谓“人口红利”是指一个国家的劳动年龄人口占总人口的比重较大，抚养率比较低，为经济发展创建了有利的人口条件，整个国家的经济成高储蓄、高投资和高增长的局面。人口红利为中国过去经济增长做出了27%的贡献。人口红利使我们放松了对人力资源管理的要求。中国的人口红利将逐步削减，这对人力资源管理提出了更高的要求，粗放式的人力资源管理将让位于集约式的人力资源管理。人口红利示意图年头平均赡养人数中国抚养比统计数据中国人口按年龄段分布

（第五次人口普查）雁阵理论雁阵理论1935年由日本学者赤松要提出，指某一产业在不同国家伴随着产业转移而先后兴盛衰退，以及在其中一国中不同产业先后兴盛衰退的过程。雁阵理论推论：由于一个大国可以在本国内进行产业转移，大国比小国的经济可持续性要好很多。假如没有大的政治动荡，中国的经济可持续发展还可以有十五年甚至更长的时间。持续发展示意图（雁阵理论）台湾省中国人力资源的质量分类人力资源质量分布人才人力人力资源数量与质量的关系人力资源的质量对数量的替代性强，而数量对质量的替代作用较差，有时甚至是不能替代。乔布斯法则：”我过去常常认为一位精彩的人才能顶两名平凡的员工，现在我认为能顶50名。”活力曲线杰克威尔奇提出，企业的员工可按业绩分为ABC三类A类人，企业的顶级员工，占员工总数的20%，创建80%的效益，有这些人在，企业就不会跨。人力资源管理就是要激励这些员工。B类人，企业的一般员工，占员工总数的70%，企业应当对这些人进行管理和培训，管理让他们达到组织的目标，培训使他们成为A类员工。C类人，企业的较差员工，占员工总数的10%，对这些人就是要进行淘汰，这样让B类人有危机感，同时可以补充A或B类候选人。活力曲线CBA人力资源管理的特点人力资源：劳动的人管文+官=文官=制定规则管=管制=以刀来限制理：合理，效率人力资源管理:制定针对人的规则，惩治违反规则的人，以提高组织的效率。人力资源管理是充溢着冲突的管理活动。人事管理与人力资源管理的不同

(廖泉文,2003)传统的人事管理人力资源管理重在管理重在开发以事为主以人为主人是管理对象人是开发的主体重视重管理重视软管理为组织创造财富为组织创造财富和发展个人服务于战略管理是战略管理的伙伴采用单一,规范的管理重视个性化管理报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能力相关度大软报酬主是是表扬和精神奖励软报酬为发展空间和自我实现晋升重资历竞争上岗、能者上职业发展方向是纵向的全方位、多元化的职业发展重视服从命令听指挥重视沟通、协调和理解培训是为了组织需要培训是增加员工的人力资本金字塔式管理模式网络化、扁平化的管理模式人力资源管理的三个层次文秘型帮助决策决策人力资源部高管人员人力资源管理内容在企业内的分工高级管理人员职能管理人员直线管理人员1、高级管理人员组织机构设计重大人事变更公司的薪酬方案公司重大人事政策的提议和批准2、职能管理人员定岗定编的把关聘请工作的两头组织培训制定考核方法，组织考核日常薪酬管理劳动合同，各种保险人事制度和政策的起草劳动人事档案的登记3、直线管理人员的职责劳动纪律管理用人方案的建议增人建议权减人确定权聘请员工的中间环节组织执行考核方案建议或执行嘉奖方案员工关系与沟通人力资源管理的主要内容

（人力资源管理的5P模型）HRM=F（P1，P2，P3，P4，P5）P1：Position组织机构设计，部门岗位设计，岗位分析P2：Person聘请，培训P3：Performance绩效考核P4：Payment岗位工资，嘉奖，福利，劳动疼惜P5：Passion员工关系，员工激励，企业文化人力资源管理的5P模型Position工作设计Person人员选拔Performance绩效评估Payment薪酬设计Passion工作激情二、岗位设计正式组织理论帕金森定律制度经济学在组织设计中的应用三定的方法岗位说明书1、正式组织的主要特征1、基于职能的专业分工2、有明确规定的职权和等级3、有职权与职责的规章制度4、处理工作状况的程序系统5、人与人之间的非人格关系6、以技术实力为基础的雇员的选择与提升2、帕金森定律正式组织假如没有有效的限制手段，最终都会成为病人。出于个人私益最大化，全部的组织都会膨胀。组织膨胀之后，自动会生成很多工作，使每个人都比原来更忙。官僚组织的产生ACDAB官僚使每个人都变得更忙官僚前:A官僚后:A→C→A→C→A组织会制造很多不需求的工作《红灯记》唱词现代组织症状我家的表叔数不清，我家的表妹数不清，没有大事不登门。没有表格不登门。虽说是有些亲眷并不相认，虽说是有些表格并不重要，可他们都比亲人还要亲。可他们都要求一式三份。爹爹和奶奶齐声唤亲人，老师和同学齐声恨表妹，这里的奥妙我也能猜出几分。这里的奥妙我也能猜出几分。他们和爹爹都一样，他们不是恨表妹长得不漂亮，都有一颗红亮的心。他们是恨表格太多分不清。3、制度经济学及在企业的应用制度经济学案例：澳大利来的犯人制度经济学的应用工资总额包干人均劳动生产率三定岗位说明书劳动合同书4、三定的确定方法专家评估法比例法工作测量法外延法5、岗位说明书岗位职责岗位技能要求岗位工作条件岗位汇报人岗位设计人案例：美国的岗位说明://三、人员测评理论与模型冰山模型盲人摸象模型一般胜任力模型一般测评方法中层管理人员测评方法1、冰山模型

冰山模型自我概念特质动机知识技能可见的外显的深藏的内在的社会角色冰山模型所谓“冰山模型”，就是将人员个体素养的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。“冰山以上部分”包括基本学问、基本技能，是外在表现，是简洁了解与测量的部分，相对而言也比较简洁通过培训来变更和发展。“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太简洁通过外界的影响而得到变更，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山模型在聘请中的应用试用期很重要接受无领导小组面试等测试方法面试中出怪招留意捕获非语言信息背景调查2、盲人摸象模型盲人摸象典故：一个盲人摸着了象的牙齿，就说：“象跟又圆又滑的棍子一样。”一个盲人摸着了象的身子，就说：“我知道了，象原来像一堵墙。”第三个盲人摸着了象的腿，就说：“你们说得都不对，象跟柱子差不多。”最终一个盲人摸着了象的尾巴就大叫起来：“你们都错了！象跟绳子一个样！”盲人摸象模型（续）盲人摸象模型：假如我们只依据某一个指标就对人进行推断，我们犯错误的概率特殊高，但是，假如我们多接受几个指标，特殊是能找到关键的指标，我们在人才选拔时犯错误的概率会大大地降低。盲人摸象模型的应用：内部人才选拔是可以做得很好的。3、一般素养模型形象（面试）智商（第一学历）自我效能（面试）责任心（试用）4、测评方法读简历面试学问考试实力测试心理测试背景调查5、一种管理实力测评方法四、薪酬管理薪酬理论薪酬设计原则固定工资设计嘉奖福利1、工资理论工资差别理论边际生产力论工资差别理论亚当.斯密提出职业差别工作是否令人快乐驾驭难易程度职业风险职位的责任成功可能性微观工资确定理论

边际生产力论英国经济学家马歇尔和美国经济学家克拉克提出企业主的目的是利润最大化当增加一个劳动力的成本小于可带来的收益时，增加当增加一个劳动力的成本大小边际收益时，不增加工资水平取决于平衡点的工资宏观工资确定理论边际生产力论成本线收益线劳动力数量金额（工资）供需工资理论劳动力供应量工资需求曲线供应曲线2、薪酬设计的原则合法性经济性按劳支配竞争性公允性激励性竞争力指标市场指数：本单位本岗位工资/市场平均工资工资排位：在一百个同岗位中，本公司的本岗位排位是多少。竞争力的诊断市场指数：应当大于1，越大越好。工资排位：应当高于50%，好公司定在75%或90%分位。实例武汉市机动车驾驶员2008年的工资指导价高位数为

3450元，中位数为1610元，低位数为1010元。LA公司的机动车驾驶员月工资为3500元，则市场指数：3500/1610=2.17市场分位：75+25*(3500-3450)/（（3450-1610）*2）=75.5公允性指标级差比值：Q=（Xn/Xn-1-1）*100%平均值倍数：N=Xmax/Xmean基尼系数：Q=A/（A+B）AB总人数总收入诊断级差比例Q志向值：20%～35%极值：10%～60%平均值倍数：国资委是13倍，与企业规模相关，意义不大基尼系数：0.25左右激励性指标激励系数：Q=X变

/X总

激励系数：0.2～0.83、固定工资设计等差法等比法非等比法宽带工资等差法示例级别工资差额变动比率8220020010%7200020011.1%6180020012.5%5160020014.3%4140020016.7%3120020020%2100020025%1800工资与奖金的比重工资较高的状况激励稳定激励长期利益绩效好坏的空间很小绩效不好测奖金较高的状况激励竞争激励短期利益绩效的空间很大绩效好测量等比法示例级别工资变动比率差额8382025%7707305025%6106244025%4905195025%3904156025%3103125025%2502100025%2001800非等比示例级别级差工资120.504267110.353245100.30240490.25184980.20147970.20123260.15102750.1589340.1077730.1070620.076421600级差多大合适大于10%：小于10%对人没有激励作用小于60%：大于60%是一种奢侈阅历值：20%——35%之间(1.2)10=6.19(1.35)10=20.11宽带工资的设计下限中值上限变化幅度总经理400060009000120%副总300040006000100%部长25003000400060%副部长20002500300050%主管16002000250056%科员13001600180038%宽带工资的优点单维工资太简洁没有反映同一级别不同岗位的重要性没有反映不同资格人工作质量的不同没有激励作用几十年都没有长工资了扁平化组织的须要带宽的阅历值高层：60-120%中层：35–60%低层：10-25%4、嘉奖计件工资制绩效工资年终奖节约奖津贴员工持股5、福利社会稳定的须要比重越来越大员工的认知偏差五险一金14%的福利费福利菜单绩效评估绩效考核的作用绩效考核存在的问题绩效考核的基本原则绩效考核的基本方法绩效管理国外绩效管理的新技术和方法一、绩效考核的作用目标达到的保证更高的效率嘉奖的依据晋升的参考淘汰的依据导向作用个人发展二、绩效考核的问题有意的主观偏差无意的主观偏差没有统一的标准没有定量标准环境的作用不简洁解除自我估计过高考核流于形式三、绩效考核的基本原则公允原则SMART原则SOME模型效率优先原则成本原则评估与发展兼顾原则1、考核的公允性结果公允公允是一个主观的概念有时结果本身的确不公允程序（过程）公允不增加满足感增加可接受程度互动公允2、SMART原则明确的(Specific)可测量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)有时间限制的(Time-bound)探讨案例1:用20年的时间,把我们高校建设成为一个国内一流,国际知名的高水平高校.案例2:每个博士生必需在国外的期刊上发表论文.案例3:不得迟到早退.3、考核的系统性人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作实力、工作看法、工作绩效、工作环境不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的缘由考核的系统性（SOME模型）被考核人工作任务工作绩效工作实力(Skill)工作看法(motivation）工作环境EnvironmentOpportunity在下列状况下，行为法是最适用的：行为和结果之间的联系不明显；结果发生在遥远的将来；造成不良后果的缘由不在被评价者的限制范围之内。适合实行结果法来衡量绩效的条件员工能很娴熟地作出工作所需的行为；行为和结果之间存在明显的联系；结果会随时间的推移而得到不断改进；正确完成工作的方式有多种。4、90度原则90度考核与360度考核360度考核在理论上合理360度数据质量下降绩效考核用90度考核国外92%的考核由顶头上司做人事考评用360度人事考核是弹性的绩效考核是刚性的360度考核理论上合理被考核者上级下级同级同事顾客360度考核数据质量来源上级:打击报复(少)下级:惧怕上级(多)同事:竞争关系(多)客户:利益冲突(多)5、效率优先原则绩效考核应当优先考虑它对提高公司的效率和促进个人的发展有没有作用，其次才是兼顾员工对绩效考核的看法。因为员工一般对绩效考核是反感的，因为它增加了对员工的约束。从企业的角度来考虑员工，考虑是否公允合理比员工是否接受更重要。国内外的调查和探讨都表明，绩效考核对提高企业的绩效的确有很大的帮助，但员工对绩效考核的满足度很少能达到60%以上，而管理者对绩效考核的满足度在80%以上。6、成本原则考核本身是不带来经济效益，但是会增加成本，因此在设计任何考核体系时，必须要考虑的一个问题是：这样做绩效考核会不会成不偿失。中国目前很多企业的绩效考核是违反了这一个原则的，表现在：考核的周期太短，考核指标太多，参与考核的人太多，收集和处理数据花时间太多。7、评估与发展考核相结合一个好的绩效考核体系，既要能反映员工过去表现的好坏，以便作为嘉奖和晋升的依据（秋后算账），更重要的应当是能提高将来的业绩（指引迷津），前者被称为评估式绩效考核，后者被称之为发展考核。中国目前企业内的考核太偏重于评估式考核，忽视了发展型考核。四、绩效考核方法目标考核法打分法强制分布法1、目标考核法目标考核存在的七个问题如何克服短期利益如何克服只管结果不管过程如何克服只管考核内目标，不管考核外目标如何防止数字游戏目标应当定得多高目标如何定得合理有些部门找不出目标怎么办（1）目标考核存在的七类问题短期利益只管结果不管过程只管考核内目标，不管考核外目标数字游戏目标应当定得多高目标如何定得合理有些部门找不到量化目标（2）短期利益绩效考核是一种工具，本身有短期特征把绩效考核与公司战略结合起来平衡记分卡是解决方法之一在公司层面，考核指标应当是一个体系，有短期业绩相关指标，也应当有长期相关业绩指标（3）只管结果不管过程目标并不等于结果，过程也可以是目标过程假如很重要，而且可以SMART，可以与结果一样被考核。过程考核的实例不得迟到早退走访1000家新客户七月份之前完成工资改革（4）只管考核内目标，不管考核外目标KPI（KeyPerformanceIndicators)：关键业绩指标管理的28原则：20%的关键指标带来80%的管理效益设一个综合考核项（5）数字流戏考核数据应当来自于第三方目标设置应当科学合理目标案例销售额文章篇数年底借贷率（6）目标应当定得多高优秀目标（目标）:只有10-15%的可能性能完成的目标正常目标（要求）:正常状况下完成的目标及格目标（标准）:90%的人能够达到的目标如何定目标接受何种目标与公司战略、文化和考核目的相关高层一般接受挑战性目标对员工接受正常目标假如要淘汰人，应当建立及格目标接受什么标准不重要，同一个公司接受同样的尺度特殊重要设置高目标总体上会取得更好的业绩目标过高会增加不满、挫伤主动性和降低对公司的忠诚剑桥举荐在接受一个目标时,建议接受正常目标，外加奖罚条件在接受两个目标时,建议接受优秀目标和及格目标（7）如何解除环境的影响纵向法产品生命周期法图示法横向法标杆法因素分析法生命周期法引入期成长期成熟期衰退期生命周期法引入期：过程考核、试用考核、短周期考核成长期：大幅度提高考核目标成熟期：按正常速度设置考核目标衰退期：目标不仅不应当增加，而且应当降低外推法：中国改革开放GDP增长率图示法标杆法找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标优点保持公司的竞争力比较有劝服力缺点可能不符合实际获得不到相应的数据因素分析法Y=F（X1，X2,X3）Y=a1X1+a2X2+a3X3实例经过分析发觉某城市家具的销售额与房屋峻工数，当地居民收入增加，新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发觉，三者的回来系数分析为0.15,15000,0.5.已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则Y=0.15*50000+0.07*15000+0.5*10000=13550套（8）如何的确各部门的目标确定各部门的职责思索怎样才能评价职责的履行：录找目标的四个维度：QQCT法质量(Quantity)数量(Quality)成本(Cost)时限(Time)人力资源部劳动生产率聘请完成率培训任务人员流失率员工满足度部门预算完成状况劳动合同纠纷2、打分法打分法的优缺点5分制与百分制的比较定义打分法隐性打分法如何手松手紧的问题如何克服老好人思想（1）打分法的优点对行为的评估，打分是一种可接受的方法打分法主观意识和老好人现象特殊严峻单指标打分与多指标各有利弊多指标时，5分制比100分位制好接受科学的方法打分法也可以很见效打分的偏差趋中性天花板型理论分布（2）分项打分时，5分制比100制好姓名能力(25%)态度(25%)业绩(50%)最后得分张月华4444李四斌4544.25王文开3443.75刘原兴4454.5赵成功4343.75100制打分的问题姓名能力：35分态度：15分业绩：50分最后得分张月华26144484李四斌24154685王文开23144885刘原兴30145094赵成功32124589（3）定义打分法举例行为锚定得分区间实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工96-100表现很优秀，成绩非常突出90-95表现比较好，没有十分突出的成绩80-89表现一般，没有明显的优点与缺点60-79表现不太理想，有明显需要改进的地方50-59表现不理想，能够被换掉更好40-49表现很差，恨不得明天就换掉0-39探讨假如不能确定定义，接受5分制，又称为李克特法，分为“很好、好、一般、不好、很不好”五个等级（4）隐性打分法举例行为锚定实际表现实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工表现很优秀，成绩非常突出表现比较好，没有十分突出的成绩表现一般，没有明显的优点与缺点表现不太理想，有明显需要改进的地方表现不理想，能够被换掉更好表现很差，恨不得明天就换掉（5）如何克服手松手紧问题例：两个部门，一个部门的人得分为90，92，94；另一个部门为：70，70，75，80，80。怎么办？解决方案先折级，再合并定值法连带法打分调整表部门姓名原始分折级法定值法连带法行政部（80分）A190中83.278.2A292良8580A394优86.881.8财务部（90分）B170中79.384B275良8590B375良8590B475良8590B580优90.794（6）如何克服老好人思想社会称许现象（枪口抬高一寸）依据最终的统计分析确定及格标准（标准提高一级）案例1EMBA的老师4：0分为合格案例2：本科教学75分为合格案例3：员工满足度60分为合格接受排队或强制分布法3、强制分布法强制分布法的原理强制分布法的问题例外事务法（1）强制分布法的原理好坏差10%优15%合格75%（2）分布法的问题轮番坐庄问题找不出较差的人部门人数太少部门与部门之间有差异（3）解决分布法问题的方法确定客观的标准合并部门按频率分比较：3*4=12各部门的比例应当与部门表现挂钩按部门表现确定比例部门考核优秀良好合格基本合格不合格优秀25353550合格15353515较差035352010（4）例外事务法例外事务法:通过例外事务对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核优点省事有激励和限制作用要有明确的标准,岗位职责例外事务法不合格线优秀线人绩效（5）分级的方法等级比例备注优秀15%～20%企业A级员工，重点奖励和激励对象有的企业把这一级分为两级合格60%～70%企业的B级员工，正常奖励有的企业把这一级分为两级基本合格5%～10%相对落后的员工，对员工的警告，少奖或不奖不合格0～10%企业的C类员工，一定要有客观标准，下岗五、绩效管理制定考绩目标确定应实行的措施确定收集数据的方法确定考核周期确定考核人考核结果的分析结果反馈考核结果实施两种模式的比较奖罚要改将来绩效将来绩效如何改要改评估式绩效考核（秋后算帐）开发式绩效考核（指引迷津）？？结论：原则动机不足时，接受评估型绩效考核结果更好实力不足时，接受发展型绩效考核结果更好六、绩效考核在国外的应用概况末位淘汰法平衡计分卡1、绩效考核在国外97%的大公司,93%的小公司有正规的考核体系一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定义打分法，20％用鉴定，19％用目标管理51％的大公司用定义打分法，23％用鉴定，17％用目标管理事实上，87％的公司用综合评价方法，用打分法的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业绩等。绩效考核在国外（续〕92％的考核是由顶头上司做的，74％的考核将由更上一级检查7％的公司用到了自我评定的方法。99％的考核结果都要告知当事人，其中有77％的公司允许当事人对考核结果进行评论。在绝大部分公司（69％）考核是按年度进行。82％的公司给考核人书面的指示，60％的公司对考核人进行培训。2、末位淘汰法杰克韦尔奇的ABC分类法从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理末位是一个相对标准淘汰应当按确定标准从竞争的角度来看，末位淘汰法有效当人们面临威逼时，工作会更努力末位淘汰法应用范围明显有须要被淘汰的人，而管理比较落后，没有确定标准或老好人思想严峻刚上台时3、平衡记分卡产生的缘由：以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营支配中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行支配企业的定期检查以衡量财务性指标的实现状况作