2023年如何提高执行力学习笔记

如何提高执行力-学习笔记前言我们先由一个故事开始我们的话题，是我们的伟大思想家马克思说过的。他说：一个哲学家,乘船要到他的彼岸去，在船上的时候，他发现船夫的年龄已经很大了，非常的辛劳,在那使劲地划着他的船,那么这个哲学家就说：“老先生,您学过哲学吗?”老先生没上过多少学,他说：“哎呀，抱歉先生,我没学过哲学。”那么这个哲学家摊开两只手说：“那太遗憾了，你失去了５0％的生命呀!”过了一会，哲学家又看老先生如此辛劳，在观测，他又说：“老先生,那您学过数学吗?”那个老船夫就更自卑了，没学过数学,便说:“对不起先生,我没学过数学。”哲学家又说：“那太遗憾了,那您将失去80％的生命呀！”正在这个时候,忽然一个巨浪把船打翻了,两个人同时掉进水里,都在做挣扎,就在这时候,船夫看着哲学家,如此费劲的在那挣扎,就说：“先生，你学过游泳吗？”这个哲学家回答：“我没学过游泳。”那个老船夫说:“哎呀，那真抱歉,那你将失去１０0%的生命了。”这个故事过去告诉我们是将理论和实践相结合，在今天，这个故事告诉我们的上说：你无论有多少的学问，假如你在实际的惊涛骇浪中你不能使用,你没有在大海中搏击的能力，那你终究会被大海所淹没。今天的商海也是这样的，商海无情,在无情的商海中搏击,需要强大的竞争力,这种竞争力的核心，就是强大的执行力。公司成长的重要因素

公司成长重要取决于两个重要因素——战略因素和组织因素。

1．战略因素没有战略的公司一定是短寿的公司，由于战略是公司发展的雷达，没有发展的雷达,公司的大船就会失去方向。有的人认为小型公司不需要战略，只要埋头苦干就可以了,其实小型公司也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思绪。

２．组织因素组织因素是公司成长过程中的一个关键要素。假如说战略是一个公司的“心脏”,那么组织就是公司的“手”。公司的战略再好，假如没有组织手段作为公司的保障,这个战略将永远只是心中的一个梦想,不能变成现实。公司执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说,执行力是公司成败的关键。

小故事：哲学家与船夫一位哲学家乘船到河对岸，划船的船夫虽然年龄已经很大了，却一直在使劲地划船,非常的辛劳。于是哲学家就对船夫说:“老先生,你学过哲学吗?”船夫回答道:“哎呀,抱歉，先生,我没有学过哲学。”哲学家摊开双手说:“那太遗憾了,你失去了50%的生命呀。”过了一会儿,这位哲学家看到老先生如此辛劳,又说：“老先生,你学过数学吗?”那位老船夫就更自卑了，说：“对不起先生，我没有学过数学。”哲学家接着说：“哎呀！太遗憾了，那你将失去8０%的生命呀。”就在这个时候,忽然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中,船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎,就说：“先生，你学过游泳吗？”哲学家说：“我没有学过游泳。”老船夫无奈地说:“哎呀，那真抱歉，你将失去100%的生命了。”上面这个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫,通过这个故事,你可以非常感性地结识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。只有具有强大的实战能力,才干用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。商海无情是现今社会人人皆知的事实，在无情的商海中搏击需要强大的竞争力,而这种竞争力的核心就是强大的执行力。执行力对公司战略的影响

战略是公司成长的最重要动力之一，公司无论大小都需要战略，无论一项战略的具体内容如何,它的基本目的都非常简朴——为公司赢得更多的客户，建立起一种可连续的竞争优势，同时为股东赢取足够丰厚的回报。战略定义了一个公司的发展方向，并为此做好了充足的准备，但是许多战略最终却以失败告终,这重要是由于许多公司在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好,假如得不到有力的执行,同样是无法达成预期目的的，所以只有坚定的执行才干使战略变为事实。

1.目的与战略执行目的是战略执行的首要因素，没有目的，战略将无法执行,更无法坚定执行。下面是一个小故事，可以帮你充足结识目的对战略的重要性。

小故事:白龙马与毛驴话说当初唐僧去西天取经,选中了白龙马做他的坐骑。其实，在唐僧出发之前,毛驴曾经和白龙马是同事，他们两个一起在磨坊里为他们的主人工作。在偶尔的机会下，白龙马得到了唐僧的赏识，跟着唐僧去西天取经，通过各种艰难险阻,最终到达西天，取回了真经。白龙马也因此修成了正果,他回来以后，像英雄同样得到了大家的欢迎,到处去做演讲。看到这样的情形，曾经身为白龙马同事的毛驴心中非常不平，他跑去问白龙马:“你凭什么这么风光，我们过去是同事呀,你也不见得就比我能干，凭什么你就成功了，我却还在这儿围着这个磨转圈呢?”白龙马回答道:“由于你始终没有选定一个目的坚定的做下去，所以你永远在原地转圈，你永远不也许成为一个胜利者。”

2.毅力与战略执行大量的实践案例证明，有很多公司都有很好的思绪、周密的规划、优秀的思维方式,甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些公司让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行贯彻，因而导致了战略的失败。这里一个很重要的致败因素就是这些公司缺少将战略坚持贯彻的毅力。没有持之以恒的毅力,自然就不会有成功的喜悦。以下是一个非常有名的案例，通过这个案例，人们对执行战略的毅力会有一个深刻的结识。

【案例】某功能饮料的迅速失败某公司成立于2023年终,它的定位是发明中国功能性饮料的高端品牌,该公司由六家投资公司成立。２02３年正值韩日世界杯，这个品牌一开始就与世界杯紧密相连。以下列举的是该公司的具体战略以及制定相关战略的因素:1．投资商将这种饮料定位为高端功能性饮料。定位因素：当时中国的功能性饮料空缺,处在高端的功能性饮料只有红牛,其他大量的功能性饮料均是低端的、大众化的品牌。并且此种饮料的原料来自于南非的一种草本植物,有提神解渴的功效。2.采用的运营模式是品牌运营模式。品牌运营模式：只经营这一个品牌，所有生产均外包出去。具体措施：将生产外包给中国最佳的生产厂家；邀请了日本电子广告公司做它的品牌运营顾问;请当时的中国足球国家队主教练米卢担任形象代言人。3．产品的物流邀请了中国最优秀的两个物流运营商来进行运送、包装、仓储。4．该产品的营销团队非常豪华,重要来自于乐百事的一个营销团队。5．当时的战术指标——2023年一年完毕1．2个亿的销售收入。根据以上一系列部署,这家公司开始在全国范围内输入他们的产品，半年之内,此公司在全国建立了2０个分公司，同时推出大量的广告。但是这个品牌的推广不久碰到了困难，随着中国国家足球队一球未进,到了６月底的时候，该品牌的销售收入没有超过30０0万元，而公司的销售目的却是一年完毕1．2亿元。此时,公司的董事会发生了冲突。许多董事提出:原计划本来是第一期投资2023万，半年后在第二期再投资２023万,这样可以用40００万的投资换回一个1.2亿的收入，但是半年才收取了3000万的收入,这比预期相差太多。于是，董事会为是否再继续投入而发生了争执,在争执的过程中，这个公司的资金链发生了断裂。由于董事会没有投入第二期资金,各个运营班子顿作鸟兽散，于是这个品牌只运营了七八个月就夭折了。通过以上的案例可以直接看到,该品牌的战略是很优秀的，并且尚有优秀的团队以及比较合理的组合。而这样强势的品牌仅仅维持了几个月就烟消云散,重要的问题就在于公司的领导和执行团队缺少毅力,他们不知道一个高端品牌的树立需要一个哺育过程,不是一天两天也不是一年半年,需要不断地积累。既然拟定了这样的目的,就要有执行的毅力，否则再好的装备也是枉然。

3．跟进与战略执行一般来说，许多公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略制定出与之配套的实行策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体的策略之后，就放手让相关部门具体实行,他们认为下一步的工作就是等待收获成果了。其实,这种等待是错误的，由于多么完善的策略假如没有相应的跟进也会落空。下面这个案例从反面说明了跟进工作与战略实现的紧密联系。

【案例】Ｘ公司是我国北方一家知名的白酒公司，在竞争剧烈的白酒市场中,众商家为了在营销策略中出奇制胜,想尽了各种办法。大家不约而同地采用了同样的竞争模式，那就是通过促销手段来占据市场。他们的促销手段重要有一种——送礼物,于是扑克牌、打火机等物品就成为许多商家选中的促销礼物。X公司也曾经采用了送打火机的促销方式,但是效果并不抱负,由于在商家纷纷送打火机的市场中，消费者主线分不清也记不住是哪家公司送出的打火机,于是Ｘ公司准备改变促销手段。通过研究，他们推出的最新促销礼物是人人都喜欢的钞票。钞票的面额从3元到3０0元不等,基本上打开任何一瓶白酒都能找到钞票。这样的促销手段带来了良好的市场反映,Ｘ公司的销量直线上升。但是好景不长,三个月后其销售量猛然下降，与此同时还出现了客户投诉，并且有些小报甚至报道出Ｘ公司以送钱为名欺诈顾客的不实消息。面对这样的情况，公司高层决定一查到底,看看究竟是哪个环节出现了问题。他们顺藤摸瓜层层地往下调查,发现包装、运送都没有问题,发生问题的居然是经销商。本来某地的经销商大批进货,招租了许多民居做仓库，货品进库之后经销商将所有的货品拆开,抢先将白酒中的钞票拿了出来,据为己有,于是就导致了后来的局面。通过这个例子可以看出,制定出策略并不意味着一切万事大吉。公司还要对策略的具体实行进行连续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节,才干保障策略执行到底，才干保证公司的成功。总而言之，只有坚定的执行才干让战略得到贯彻,由于执行力是公司的生死枢纽。执行力对公司组织的影响

图1-１战略与组织如图1-１所示，对一个公司而言，在其发展过程中，假如将战略比作公司家的心,那么组织就是公司家的手。在公司由小到大的发展过程中,组织能力的强弱可谓至关重要。心只能代表梦想，而手却是实现梦想的工具,没有了手，一切梦想都会变成空想。执行力之所以是公司的生死枢纽，其中一个因素就是执行力会直接影响公司的组织能力。公司是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样——公司的今天是很残酷的,明天更残酷。虽然后天是美好的,但是大多数人都会在明天晚上死去。简而言之，公司的组织是一个随时面临生死抉择的组织，公司越大,它所面临的风险也越大。公司要学会尊重执行，只有这样才干使组织运营顺畅。一个组织要想井然有序,要想有很强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。这些制度其实就是执行力的文本表现,尊重执行一方面要做到的是尊重制度。只有严格贯彻制度，才干从主线上尊重执行，才干使公司这个组织运营通畅。以下是如何尊重制度、尊重执行的案例，通过这两个案例可以看出，尊重执行绝不是一句空话，而一个组织的良好运作是绝对离不开坚定的执行的。

【案例】联想的制度刚性联想从20２3前的默默无闻到今天的中关村龙头公司，这样的成就并非偶尔,而是重要取决于两大基本因素:第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。联想强大的组织能力重要通过其制度的刚性来体现,这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端,使组织的制度落到实处。联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。所谓斯巴达方阵文化有两个重要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工,都在矢志不渝的遵守这种文化,贯彻这种文化。以开会迟到为例，联想规定:开会不准迟到,假如迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参与会议了；假如小于５分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大约是3、4分钟,于是，柳传志按照规定站在门口,直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则,其他的员工又怎么能不遵守制度呢？

【案例】康佳的执行力康佳是我国著名的彩电生产公司,其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简朴,执行起来却有很大难度。但是通过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。员工甲20多岁,既有学历又有技术,在某一次公司合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，不久就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干,表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定,小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口,以解烟瘾之苦。一个偶尔的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处,他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常同样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是不久从人力资源部发出了三条通告:第一，免去员工甲车间副主任的职务;第二，罚款；第三，全厂公示。公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响,部分员工认为公司的管理方式太过强硬,采用的处罚动作过大。但是,在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。通过以上案例可知,公司制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的,大的制度要坚持执行,小的制度也不能放松。假如只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度自身的威信就会荡然无存。所以,一个组织要想拥有强大的竞争力,一方面要在行动上尊重制度，才干从主线上尊重执行。

【自检】请你根据下表的考察项目,对自己制定的或所在公司最新的战略计划进行简朴评估，假如下表中有哪一项没有做到,请你试着提出你的改良计划。考察项目改良计划评估外部环境

了解公司现有市场和客户

了解公司发展的最佳方式（在保证利润的前提下）

对竞争对手了然于胸

拟定公司具有实行该项战略的能力

公司短期利益和长期利益已达成平衡

明确知道执行计划过程中的阶段性目的

明确知道公司目前面临的关键性问题

非常了解如何使公司保持持久的赢利

【本讲小结】执行是一门学问,它是战略的一个内在组成部分。执行是战术的核心,但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。假如不考虑公司的执行能力,任何领导者都不也许制定出真正故意义的战略。执行应当是一个组织文化中的核心元素,从基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采用行动的系统化的方式。

【心得体会】＿________＿___＿＿_＿____＿_＿＿____＿＿__＿_＿_＿＿_＿_____＿__＿＿＿＿_＿___＿＿＿_________＿____＿＿＿___＿_____＿_____＿_＿__＿__________＿＿_＿_____＿_第二节、公司为什么缺少竞争力引言执行是一套系统化的流程,它涉及对方法和目的的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体贯彻。它涉及对公司所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实行战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还涉及一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。执行是一个科学而又复杂的流程，一个公司假如缺少执行力,就要从如图2－１所示的六个重要方面去寻找因素,并设法改善。

图２－1公司缺少执行力的重要因决策因素

决策因素是导致公司缺少执行力的首要因素，具体体现在目的拟定的错误会让执行变得无所适从。公司领导者切忌拟定多、大、空、杂的目的,这样的目的即使再强的执行力也无法实现。所以,公司的领导者要为自己的组织设定一些顺序清楚而又比较现实的目的。在拟定了清楚的目的之后,还要将其简化,让每个人都能对该目的很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织的共识。当前我国有许多公司都提出短期内进入世界5００强的标语,这样的想法当然值得鼓励,但是假如仅仅以进入500强为目的,其结果也许是不堪设想。由于,要想在短期内进入500强，公司需要付出很大的代价，比如要进行大量的并购,不断地扩大收入，在这种急功近利的状态下，公司也许无暇考虑由此获取的收入的质量如何，产生的利润如何。这样空而大的、没有通过科学论证的发展目的会使公司的执行发生问题。以下案例通过对“红高粱”和麦当劳两个公司在拟定目的时的不同，来告诉人们决策在执行中的重要作用。

【案例】“红高粱”与麦当劳几年前郑州有个公司名叫“红高粱”,该公司提出了振兴民族快餐业的标语，它的主打产品是河南烩面。“红高粱”的重要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。通过研究，“红高粱”认为麦当劳之所以可以在全球快速扩张，它的核心竞争力重要来自于连锁的规模效应。简而言之,店开的越多越挣钱。为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了如下的具体策略：一方面,在形象上模仿麦当劳,黄的标志和红的底色;另一方面,采用跟随战略,哪儿有麦当劳哪儿就有“红高粱”。结果,“红高粱”不久失败了。“红高粱”失败的重要因素在于没有科学地考察目的，在没有弄清楚竞争对手的真正本质之前,就制定了错误的营销策略,不能知己知彼,当然百战百败了。麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告诉听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡,而是来自于房地产零售。以北京为例,麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。所以，正如大家所见,麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。即使个别的店面开始没有处在这些位置,但是不久,通过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。这是由于麦当劳对北京的市政规划研究得很透彻,所以才干始终占据有利地势。选择店址只是麦当劳的第一步,找好位置之后,接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来,比如2０、３０年。寻找加盟商是第三个环节,加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年,这样的短租可以在日后根据加盟商的实际收入不断增长。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相称可观,这才是麦当劳的生财之道。有些时候,麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来,然后将其卖给自己的竞争对手。这样可以形成很好的规模,使人流量大大增长。从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出,赢利目的的拟定是何等重要!公司的目的一定要很准确,否则就会既浪费成本又遭遇失败。心理因素

许多中国公司缺少执行力的第二个因素是心理因素。在许多公司都可以看到这样的现象：制定了一整套执行制度,但是,从领导者到其他员工均不敢果断执行，特别是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是公司的领导者缺少执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致公司执行力虚弱。恐惊是影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类恐惊：胆怯冲突、胆怯失败、胆怯拒绝、甚至胆怯成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惊心理，否则,公司注定会成为一个只说不做的公司。以下是一个小故事,这个故事告诉人们只有果断的执行，才干树立个人威信,才干使制度贯彻下来。

小故事:陈阿土住酒店这是一个来自广东的故事，故事的主人公陈阿土是广东的一个农民,由于生活富裕了,有一天他参与了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿土没出过远门，没见过世面,第一次住进五星级酒店里,觉得非常舒适,于是不免有点诚惶诚恐的。住在酒店的第一天上午,陈阿土听见有人按门铃，心里奇怪“哟,这么早谁来呀”,打开门一看,一个服务生端着早餐站在门外。这个服务生一看客人开门了便说:“Ｇoｏｄmｏｒｎiｎg，Ｓｉr!”接着就把早餐送进来了。陈阿土听到这句英语顿时一愣，他不由得想“在我家乡见到陌生人一方面要问您贵姓”，于是陈阿土就说:“我叫陈阿土。”服务生不知道怎么回事，赶紧把早餐放在桌子上就走了。第二天上午，门铃又响了,陈阿土一看又是昨天那个小伙子。这个服务生还是那句话“Goodmoｒｎｉｎg,Ｓir”,陈阿土暗自想着“这个小伙子有问题吧,昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗，你怎么还来问”,于是他很气愤地回答道:“我叫陈阿土。”服务生一听，有点吃惊，赶紧把餐盘放下走了。服务生走了以后，陈阿土觉得第二次那个小伙子的反映很奇怪，于是他跑去问导游。导游听了他的描述,立即笑着告诉他:“你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么,他说的是英语的上午好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎiｎg’是上午好,‘Ｓir’是对先生的尊称。你还是好好回去学习学习吧。”听了导游的话,陈阿土感觉很自卑，于是他不久学会了如何用英语表达上午好。第三天7:３０，一听门铃准时响了，一开门陈阿土就说了一句：“Ｇｏodmｏｒｎiｎｇ,Sir”，结果服务生说了一句“我是陈阿土”，陈阿土听了这句话更加奇怪了,顺口就说了一句：“你怎么是陈阿土？”小伙子也正在奇怪:“客人怎么说上午好呀，怎么回事?”还没听完陈阿土的话，就慌慌张张的走了。这个小故事告诉人们这样一个道理:两强相遇，勇者胜。你坚持，对方就退步，尽管你是错的，这就是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利，当你缺少这种勇气的时候,执行就会出现问题。执行的勇气对公司的领导者来说更是至关重要,只要你有勇气克服恐惊心理,没有什么事情是无法执行的。下面的这个小故事来自春秋时代的吴国，它很生动地告诉人们领导者具有执行的勇气多么重要，组建军队如此,打造公司亦是如此。

小故事:吴王与孙武练兵孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家,他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说:“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？”孙子回答道:“你给我兵，我就能带。你给我一支军队,我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问,孙子说：“没问题。”于是，吴王指着自己的宫女说:“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说:“你只要给我权力，我就能把这些宫女所有训练成军人。”“好,我给你权力,限时三个时辰”吴王说。于是,孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女历来没受过军事训练,只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景,也觉得新鲜好玩,就把他最溺爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声说道:“大家停止喧哗,立即列队站好,左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说:“这是我第一次说,大家没听明白,这是我的问题。现在我第二次规定你们列队。”这些“女兵”仍然没什么反映,玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次发言大家没听明白,那是我的错；第二次没听明白，也许还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队,左队站左边，右队站右边。”第三次说话结束了,还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严厉地说：“第一次大家没听明白,是我的错误；第二次大家也没听明白,还是我的错;但是,第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”立即有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时,吴王赶紧对孙子说：“不能这样！我只是说着玩的,千万别动真的。”孙子说:“你是不是给我权力了？现在军权在我手中,立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女立即肃然而立,所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。于是，孙子对吴王说：“大王你看，你现在可以让她们做任何事情。”吴王无精打采地说：“我两个妃子都死了，我已经没有心思打仗了。”孙子说：“我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。但是,大王你要记住，假如没有勇气,是无法建立一个组织的。”

教育因素

公司缺少系统的执行训练是公司缺少执行力的第三个因素,即教育因素。教育因素的缺少重要表现在三个方面:传统教育的致命伤是将知识与能力等同;传统培训的主线缺陷是知识与技能培训单一化；传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。正是由于公司缺少系统的执行训练，所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。很多公司在执行过程中之所以不能执行得非常到位,就是由于很多员工特别是在关键岗位上的人员不能充足理解执行的众多要素。与缺少系统执行训练的公司不同，一个好的军队在平日里只有通过系统而严格的训练,才干在打仗时快速做出反映。为了达成这样的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练,具体涉及价值观、战术、纪律等方方面面的训练。就像军队同样，假如公司需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训。

【案例】某东莞老板的培训教训Ｍ是东莞某民营公司的老板，他的公司有30０0多员工。一直以来，他没有对自己的员工做过任何培训。一是他紧张通过培训的员工会跳槽离开他的公司，更让他胆怯的是他所支付的培训经费被浪费掉。于是,该公司的员工除了白天工作之外，再没有其他事可作,当然晚上的生活更是单调。后来他才逐渐发现，业余生活单调的员工在男女关系方面极其混乱,致使他公司旁边的医院非常繁忙。看到此情景之后，老板终于决定对员工进行培训,一方面为员工充电,另一方面也可对他们进行教育。然而,要对员工进行哪些方面的培训,这位老板心里却没有底。偶尔的机会他得知外省某个地方的一位激励大师很会培训员工,于是,Ｍ老板果断地挑选了300名他认为最佳的员工，用几辆大轿车将他们送到了那个大城市,去接受那位激励大师的培训。那位激励大师的确讲得非常精彩，可是这３00名员工回来之后,立即走掉了18０名。这样的结果令M老板非常沮丧,通过认真地反思和请教相关人士，Ｍ老板终于明白了自己培训失败的因素。他的失误之处就在于:没有把对员工的培训当作是自己公司自身的一项工作，为了培训而培训,只会得不偿失。通过以上案例可知，培训和其他的工作同样,必须要有明确的目的。要想提高公司的执行力,一方面要根据需要拟定系统的、层次分明的培训计划。高层员工有高层员工的培训方式,基层员工要有基层员工的培训方式,这样才干保证培训到位，才不会出现案例中出现的不良结果。

机制因素

公司缺少执行力尚有来自机制方面的因素，简而言之，就是公司缺少合理的执行评估体系。许多公司都有自己的执行评估体系，但是这些体系却一直不能发挥作用,致使公司执行力低下。这重要是由于公司的执行评估体系不够合理,即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符,致使评估体系形同虚设，主线没有也无法发挥应有的效用。以下是一个小故事，这个小故事告诉人们:评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法假如有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。

小故事:青蛙与蛇的故事很久以前,海边生活着一个老渔夫，他天天都要出去捕鱼。这个老渔夫捕鱼时有一个习惯，那就是在捕鱼前一定要喝两口白酒，然后再趁着酒劲下海捕鱼，这样他捕鱼时才会精神抖擞。老渔夫一直这样生活着，天天都觉得舒心快乐。有一天老渔夫像往常同样又来到了海边,他正要喝酒的时候,忽然听到了一种凄厉的叫声。他顺着声音找过去,发现就在他用来捕鱼的船边有一条蛇,蛇的嘴里叼着一只青蛙,凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景,老渔夫顿生恻隐之心,他心里暗暗想着“怎么办,我得救它。可是，假如我把蛇打死，蛇也是生命呀!”情急之下，老渔夫忽然想到了一个招数,他往酒杯里倒了两滴酒,接着立即跑到蛇面前，冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香，就把嘴张开了，青蛙顺势跑掉了。看到这个结果，老渔夫非常快乐，觉得自己真是做了一件一举两得的好事。正在老渔夫自我得意的时候,他又听见了凄厉的叫声，并且这次的声音比刚才的声音还要高亢。他走过去一看，发现刚刚游走的蛇又回来了,它的嘴里叼着两只青蛙，瞪着两只眼睛看着老渔夫。老渔夫一看蛇的表情，立即明白了怎么回事——“本来是蛇领略错了我的意思,我本来是想救青蛙，才给你点酒喝。结果你认为叼一只青蛙我会给你两滴酒喝，叼两只青蛙就可以得到更多的酒。”选择合理的评估方式是非常重要的，否则一旦这种方式得以应用,其结果就会一错再错,严重影响效益。

１．重目的评估、轻流程评估“重目的评估、轻流程评估”是公司缺少合理的执行评估体系的重要因素之一。以前苏联曾经对出租汽车司机实行的评估方式为例,公司对司机业绩评估的重要标准是“一天能跑多少公里,公里数越大说明你的工作绩效越高”。在这样的评估方式的引导下，为了成为先进,许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速公路很长，大约有上千公里，这些司机白天不辞辛劳的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。这样虽然天天要消耗许多汽油,并且往往一天也拉不到一位客人，但是符合当时的评估标准。试想,长此以往,这家出租汽车公司的前景如何。这就是不合理的评估方式给公司带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目的评估,而严重忽略了流程评估。从执行的角度来说,公司更多关注的应当是执行操作是否合理，虽然业绩指标也很重要，但是，建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标，特别对民营公司来说更是如此。很多公司就是由于太重视对绩效目的自身的考核，而没有去了解这个目的是如何实现的,从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例,从这个案例中可以清楚地看到只重视目的评估、忽略流程评估的危害。

【案例】西尔斯汽车维修中心西尔斯是美国非常大的一个百货零售商家,它下设一个汽车维修中心。这个汽车维修中心效益很好,西尔斯对其非常重视。西尔斯对汽车维修中心评估的重要指标是:“每月完毕多少营业额,这个营业额与其他维修中心的营业额相比是否是最佳的。”对于一个汽车维修中心来说，迅速提高营业额是比较困难的。由于它的平常工作内容比较单一，无非是解决一些类似给有划痕的汽车喷漆或者安装玻璃等繁杂的工作。这样的工作决定了营业额的提高非常有限。为了完毕上级的指标，这家汽车维修公司想出了一个可以让业务额快速提高的方法，即设法让客户更换零配件。于是大家就开始朝着这个方向努力。不久维修中心的营业额大幅度上升,与此同时,消费者的投诉也如雪片般飞来。有的客户说，自己的车刚买了三个月，由于一些小问题前来维修,师傅二话不说就更换一个价值三四千美金的零件。所以,很多客户都责骂这家维修公司非常黑心。为了解决客户的投诉问题,西尔斯派专家组前来调查，最终发现本来是总公司为维修公司制定的评估标准存在问题,所谓“你怎么评估,他怎么做,你怎么检查他就怎么做”，这原本就是公司的一个规律。后来，上级调整了评估标准,将其改为一方面要以客户的满意度为主,也就是既要保证减少客户投诉率，又要让客户的满意度增长,并为此设计了一系列以客户满意度为基础的指标。评估标准修正之后，西尔斯下属的汽车维修中心重新赢得了客户的信任。

2.重短期绩效、轻战略绩效公司缺少合理的执行评估体系的另一个重要因素是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来,但是,这在现实的公司中很难实现。重要是由于许多公司口头上重视战略绩效,行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。以下就是重短期绩效、轻战略绩效的一个典型案例,由此可知这种评估方式会引发的不良状况。

【案例】安然的败北安然,这个曾经在世界5０0强中排名第七的公司，其垮台的速度迅速的惊人。安然垮台的因素很多，但从执行力这个角度来看，它缺少合理的评估体系,具体来说，它的绩效评估存在着以短期效益为导向的明显倾向。安然是一个通过在资本市场上进行大量并购、套汇交易,即通过资本市场的运作来获得收益的公司,所以它采用了短期内以创新的手段为公司谋取利益的方式来评估员工的绩效。安然的绩效评估有两个标准，第一个标准强调员工要能为股东带来效益,即哪位员工可以迅速为公司带来效益,他就是合格的员工；第二个标准是鼓励员工创新,即哪个员工能在金融创新方面做出突出奉献,他就是好员工。安然的淘汰方式非常残酷,一个员工假如今年没有完毕规定的营业额,明年公司中就不再有他的位置了。从一般的角度来看安然的绩效评估标准似乎没有什么问题,但是,一旦仔细分析,就会发现以下问题：为了保住自己的位置，迅速成为这个公司的明星,几乎所有的员工都会选择冒险，由于只有冒险才干短期获得大量的钱。在这种评估体系的指导下，员工都千方百计地设计可以迅速为公司带来效益的资本市场的工具，这也就是安然所谓的创新。而对员工个人来说，任何创新都不存在风险，这正是这种评估体系存在的最大问题。一个员工的创新计划假如成功,公司会奖励其高额的奖金；即使失败了,不管投入了多少成本，员工只要离开公司就可以补偿损失了。在这种情况下,所有的风险无形中所有由公司承担。大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗,公司的长期绩效却无人关注,如此情形长期以往,公司的倒闭也就成为迟早的事。

组织因素

组织因素是公司缺少执行力的又一个重要因素。就像三个和尚没水吃的故事同样,组织结构不明确、不合理，“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制,既简朴又高效;两个和尚抬水,你离不开我，我也离不开你，分工明确;三个和尚之所以喝不到水,是由于没有领导，大家面面相觑、互相推诿，当然喝不到水。三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性,公司是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系,就要具有三个基本特性:合理的决策权分派、适当的奖罚体制和明确的责任机制。

1.合理的决策权分派三个和尚虽然同住一个庙中，但是没有领头人,所以如同一盘散沙,没有执行力。假如一群人在火车站的候车室等车,忽然有一个警察告知大家有人携带了危险品,并且让人群遵照他的指挥行动,警察在这种情况下成为了这群人的领导,具有了决策权，此时就可以说，这个组织开始具有了执行力。所以,决策权的分派是执行力组织的第一个特性，由于权力得到了分派,明确了“谁说了算，谁应当服从谁的”问题。决策权一定要得到合理的分派,一个公司每一层领导者乃至每一级员工都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失；决策权过大,缺少必要的监控也会带来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例,由此可知合理分派决策权的意义所在。

【案例】巴林银行的垮台巴林银行是19世纪欧洲赫赫有名的银行,它是当时欧洲金钱的象征。而这样的百年银行却由于一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭因素,人们会发现巴林银行的组织结构存在很大的问题，简而言之,是由于里森的决策权过大。里森之所以会有那么大的交易决策权，不仅仅由于监控不够。一开始,里森交易的权力非常有限,交易额超过几百万必须要通过上级领导批准,几百万以下可以自己解决。里森凭借着自己的聪明和运气取得了几次交易的成功,于是,领导将更大的权力授予了里森。他可以自己解决上千万的交易,接下来的成功又为其赢得了解决上亿英镑交易的权力。权力越来越大,不需请示上级就可自己做出决定，于是,当迎面碰上股市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不可填补的损失。

２.适当的奖罚体制明确了决策权的分派,组织只是具有了初步的执行力,这种执行力尚有待进一步加强。以公司为例，仅仅区分出领导者和普通员工是远远不够的，由于员工服从领导者虽然很明确,但是领导者却没人管理，同样的,员工做好做坏也没什么区别。这样的组织战斗力必然不强。在这种情况下，组织就要推出适当的奖罚体制,不管是领导者还是员工，只要表现杰出就给予奖励；表现不好就要受到处罚。赏罚分明自然会加强组织的执行力，但是,奖罚一定要适当,不同的奖罚方式会导致不同的结果。对公司来说，适当的薪酬机制非常重要，公司一定要选择可以充足调动员工执行力的机制。

3.明确的责任机制有了适当的奖罚机制,明确了领导者和被领导者,一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起,仅有领导者和奖罚条例，却不知道“大家该怎么做事,甲的责任是什么,乙该如何与甲配合工作”,这样的组织战斗力也不会很强，所以,划分每个人的职责是必须的，也是必要的。

过程因素

过程因素也是影响执行力的一个重要因素。过程因素事实上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是由于信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息,但他并没有把这些信息告诉下属,只是告知下属“你们赶紧按我的规定去做”,而下属却不知道为什么这样做,但领导却觉得下属“悟性怎么这么差”;有时,情况正好相反,下属知道很多执行信息,而领导知道的却很少,此时，下属会觉得“领导怎么什么都不知道”，导致上下信息流动出现堵塞,这也是很多公司执行失败的一个重要因素。

【自检】请据实填写下表,以此来考察并改善你所在公司的执行评估体系:你所在公司的执行评估体系是否有效？是□ ﻩ否□假如你选择了“否”，请你从以下方面寻找因素：1是否“重目的评估、轻流程评估”是□ﻩ □否2是否“重短期绩效、轻战略绩效”是□ □否你打算从哪些方面进行改善?计划1_＿_＿____＿___＿＿______＿_______＿计划2＿____＿＿__＿＿_＿__＿_＿＿__＿____＿__计划３＿＿________＿__＿_＿______＿＿_＿___

【本讲小结】对任何一家公司来说,只有公司的各级领导人都能切实掌握和实践执行的学问,找到自己公司缺少执行力的重要因素，并根据自己的实际情况有针对性的进行改善,才干在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则,没有一家公司可以兑现自己的承诺,也无法真正地适应不断变化的环境。

【心得体会】___＿__＿___＿_______＿______＿__＿_______＿_______＿___＿___＿＿＿__________＿＿_＿__＿＿＿__＿_____＿___＿__＿___＿＿_＿___＿___＿____________＿___＿____＿_＿__＿＿_____＿___＿______＿___＿__＿_____________＿＿________执行力的核心要素执行力涉及如图3-1所示的四大核心要素——心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。下面一方面介绍其中的两大要素：

图３－１构成执行力的四要素

心态要素

图３-2执行力心态的三个层次执行力的第一个要素就是心态要素,在执行过程中，心态要素是非常重要的。假如一个人没有健康的心态,当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层进一步,不断加强。

1．态度正所谓“态度决定一切”,对公司来说也是如此。假如员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多公司都缺少对员工的职业化训练，在这种情况下,强调态度对公司来说是非常重要的。态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不管是在场上还是场外，不管心中怀有如何的怨恨或者想法，只要一开始比赛,就应竭尽全力地去谋求胜利,这就是职业态度。对公司的员工来说，不管你对公司有什么见解,一旦到了工作岗位上,就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严,这是职业自身的需要,这就是一种态度。

2．激情态度在某些情况下是一种被动性行为,但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种积极性行为。所谓激情就是这样的一种心态——我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比,能产生更大的执行力,由于它是一种发自内心的积极行为。正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”,成功的人往往都是激情澎湃的人,热情能让个体产生大量的积极性行为。所以,在公司的经营过程中，特别是在公司的执行过程中,培养员工激情,是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪,一定要善于抓住人的本质,把研究的对象看清楚。

3．信念假如说激情是有时效性的，此一时彼一时,那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，本来积极的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，公司也需要信念。一个基业常青的公司一定是拥有良性的、大家认可的信念的公司，没有信念的公司一定是短命的,这可以看作是公司成功的一条最基本的规律。公司有了信念,它的执行行为才干真正贯彻到底,没有信念的执行行为一定会半途而废。工具要素

适宜的工具是执行的关键，所以,工具是执行力的第二要素。公司要取得成功，除了要有发展的信念,还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”,没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质——随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对公司来说,客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里,公司要时时随着变化更换工具,这样才干不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠同样，容易地被聪明的老猫捉住。

小故事：鼠与猫从前有一窝大老鼠生了一窝小老鼠,这些小老鼠长大了以后要出去自己寻找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠,向他请教有关猫的问题。小老鼠说:“老鼠大叔，我准备出去找东西吃,你能告诉我怎么才干不碰见猫？怎么才干不被猫抓住?”老鼠大叔意味深长地说:“小老鼠，告诉你个绝招,当你听见狗叫的时候就可以出去了。”小老鼠不明白，又问道：“为什么听见狗叫的时候我就可以出去了？”老鼠大叔回答道：“由于狗叫的时候猫就跑了，那时候你出去就绝对安全了。”小老鼠一听,不由得赞叹道:“哟，还是年纪大的有经验。”它很庆幸自己学会了如何规避猫的方法，于是日日躲在洞口倾听。这一天它终于听见了“汪汪汪”的狗叫声,小老鼠一边暗自想着“时机终于到了”,一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了,老猫对小老鼠说：“这回看你往哪里跑！”小老鼠特别不服气，它对老猫说：“不对吧,刚才狗叫了，为什么你不跑呀?”老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地说:“这年头不会两门外语，能出来混日子吗？”小老鼠顿时无话可说了。下面这个案例讲述的是沃尔玛用现代信息技术工具造就零售帝国,通过这个案例可以看到,合适的工具对公司拥有强大的执行力来说是何等重要。

【案例】沃尔玛成功的得力工具沃尔玛是世界上最大的百货零售商。作为一个百货零售商竟能成为世界50０强的公司之一，的确非常不易。众所周知,20世纪90年代之前能入围世界50０强的公司,特别位居前几名的，都是一些固定资产非常大的公司，比如石油、钢铁、汽车、银行等公司,而在2023年的时候，一个百货零售商跃居成为世界５00强的首位。假如从工具的角度来看，有些人会认为沃尔玛能成为世界第一的重要因素是规模扩张。其实不然，规模扩张离不开合适的工具，否则,为什么以前也在进行规模扩张,但是一直没取得今天的成就呢?真正的因素在于,以前没有找到那么合适的工具,而今天却找到了。沃尔玛有个外号叫“天下第一抠”,对这个外号感受最深的莫过于沃尔玛的供应商，与沃尔玛合作最大的痛苦就在于价格谈判，沃尔玛会将供应商的价格压得非常低，但是,供应商却无法离开沃尔玛。以彩电为例，沃尔玛一天的彩电销量是200万台,试问,哪个彩电厂家不愿与之联盟?在2１世纪以后,沃尔玛又得了另一个外号“天下第一慷慨”,这个外号来自于它购买的几颗卫星。这几颗卫星就是沃尔玛找到的合适的新工具,它们能保障沃尔玛在全球任何一个地点的任何一家店的任何一件产品的任何一个价格的变动和出售情况,都可以随时反映到物流中心。根据这些信息反馈，总部可以对每个店的货品进行及时的补充。正由于如此,沃尔玛才可以在全球布点,由于它的整体运营成本可以减少。及时准确的信息对百货零售业的生存至关重要,一旦信息延误，就意味着顾客的流失。所以，沃尔玛拥有了这种工具，也就拥有了其在全球扩张的良好支撑点。

【自检】请根据以下表格，据实对你所在公司执行力的心态和工具进行评估，并根据工作经验提出富有创意的改善方案。评估指标实际情况失误及其因素改善方案1公司心态

2公司工具使用情况

【本讲小结】执行力涉及心态、工具、角色和流程四大核心要素。本讲论述的是心态和工具两大要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念,它们层层进一步，不断加强人的执行力。态度其实就是一种职业化精神。激情与态度相比，能产生更大的执行力，由于它是一种发自内心的积极性行为。当激情转化为信念的时候,本来积极的情绪就变成了涌动的动力。而适宜的工具是执行的关键,所谓“工欲善其事,必先利其器”，没有合适的工具,空有一腔热血也是无法成就事业的。

【心得体会】_____＿___＿_＿＿_______＿＿____＿__________＿___＿____＿___＿_＿________＿＿_______＿__________＿__＿______＿＿＿_____＿____＿＿__＿__＿＿___＿__＿_＿____＿_＿__________＿＿＿___＿＿__＿___＿__＿＿__＿_＿______＿_＿_＿_＿__＿＿角色要素

岗位与角色一般论及某个公司为什么缺少执行力,经常会说到一个因素——公司对员工的“岗位职责”把握得不好。但是假如拿出这个公司的月度、年度考核表,却发现几乎每个部门所有岗位的职责都能完毕，假如贯彻到个人身上,几乎每个人都能得七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明，这些公司过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用。所以,岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点,而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中可以明确的从一至十的“点”，而部门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应当是你应当扮演的执行角色。假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者,那么,你的角色就要放大，你既有义务为公司发明价值,又应当承担公司终端营销的价值,你要设法吸引客户,反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个限度的时候,你的工作一定会非常杰出。公司要帮助员工做好角色认知,对的的角色认知会激发员工无限的工作热情,会为公司带来强劲的执行力。

执行者的三个层次图4－1执行者的角色扮演根据管理者层次的不同，可以把执行者提成如图4-1所示的三个层次:最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同,各司其职。

１．最高执行者如图4－２所示,这是一个两人三足图。这个游戏大家都玩过，在游戏过程中强调的是两人要协同前进。最高管理者一方面是一个决策者，所以,从决策这个角度上来看，最高管理者需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施。图4-2执行角色图假如从执行这个角度来看,最高管理者还要关注事务的细节，这里的关注不是指具体去负责细节工作,而是必须了解业务细节,否则很容易被人蒙骗。在关注细节的同时,最高管理者还要做好监督和绩效考核。事实上，最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、制度和执行,他要担任决策者和执行者的双重角色。

表4-１最高执行者应具有的四个素质内容简述1执行的勇气要有克服一切困难的勇气，有坚强的意志2执行的发明力自己判断前进的方向，要灵活机动,善于将理论与实际巧妙结合3善于创建一个核心的团队要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽4下属执行能力的哺育和启发建立自己与下属沟通交流的平台，通过目的明确的培训培养和启发下署的执行能力

2.中层执行者中层管理者是公司的中层,而不仅仅是本部门的领导。中层管理者的最大特性是他们是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固,公司才干一直健步如飞。中层管理者一方面要体现最高执行者的意志，要在具体工作中把最高执行者的意志传递下去。在担任“球员”的同时还要担任“教练”，即管理好自己所负责层面的员工，将他们训练成优秀的球员。所以，中层是充电器，而不能是耗电器。中层管理者要形成一个核心团队,这个团队是公司非常重要的执行团队。如表4-2所示，要想成为核心团队,必须具有三个基本要素——专业互补、相对稳定和职业化。

表4-2中层核心团队的三个要素内容简述1专业互补在公司内部形成知识互补，领导、财务、营销、生产等人员缺一不可2相对稳定人员基本稳定,不做大的更换3职业化团队既有情感又有制度,还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气

3.直接执行者直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于公司的成败至关重要。不管高层和中层的执行力如何强大，所有具体的工作最后还是要贯彻到直接执行者的身上,假如他们的执行力出现了问题，结果可想而知。所以，合格的直接执行者要具有四个方面的能力——职业化和专业能力、忠诚度与发明能力、标准化与发明能力以及专注化与细节能力。

表４－3直接执行者应具有的四种能力内容简述

职业化和专业能力必须受过职业化的训练,有专业能力

忠诚度与发明能力要忠于职业、公司和工作，同时有发明能力

标准化与发明能力必须有标准化的工作基础,同时有发明能力

专注化与细节能力必须是专注化的,同时要注重细节流程要素

事实上，一个公司真正核心的内容是流程,所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序,即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。所以，一个公司从执行的效益来说,不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言,就是公司如何为顾客提供服务决定了公司应当存在哪些部门，也就是说公司如何为顾客提供服务的流程决定着公司应当拥有什么样的结构。同样为顾客提供计算机产品,戴尔的组织结构和ＩBM的就截然不同,由于它们为顾客提供的服务流程不同。戴尔采用的是直销模式的流程，所以它的组织结构非常扁平，中间没有过多的层次。总裁下的副总裁都很少,直接面对业务部门,而业务部门直接面对顾客，中间的层次也很少。所以,公司要想提高执行力，就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定，要以客户需求为核心建设运营系统。下面是迪斯尼排队流程的设定案例,可以帮助人们学习如何设定科学的流程，从而有效提高组织的执行力。

【案例】迪斯尼排队流程众所周知,迪斯尼是世界上非常有名的一个娱乐综合性公司,这个公司近几年发展迅猛,产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园,每年都有大量的游人前往。但是，当人们到了主题公园的时候,最令其厌烦的事情莫过于排队等待了。在人们最想玩的项目面前,队伍排得最长，这些队伍能为迪斯尼带来巨大的利润。可是,排队会影响人的心情,假如等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客更好服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对自己的岗位设计都采用了变通的方式。起初,迪斯尼设计了小丑这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候,队伍的旁边就会蹦出一个小丑,他为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定限度上改善了游人焦急等待的心情,特别可以吸引小朋友的注意力。但是，一直看小丑表演也会心生厌烦的，于是，迪斯尼又设计了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充足运用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，比如预定酒店、安排后续的旅行路线、预定机票等等，这个岗位可以被称作“杂事解决岗”。这些问题的有效解决,在很大限度上缓解了游人的焦急情绪。通过观测,迪斯尼又发现,排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼拟定了这样一个程序，即每过５分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最胆怯的就是没有拟定感,一旦有了拟定性，最后一名游客的心情也就平和了许多。

【自检】请阅读以下案例,回答后面的问题：几年前，一家工业精工元件制造公司从外面聘请了两位CEＯ候选人。当时，从行业范围来看,这家公司是全球一号公司。两位候选人中有一位名叫斯坦,他将负责北美业务(公司８0%的利润来源）。斯坦很会表现自己,不久与其他同事建立了良好的关系，并且工作勤奋。但斯坦在领导北美业务时的表现却不尽如人意,第一年就没能完毕该部门预定的目的,公司的市场份额开始下滑。但公司的CEＯ并没有采用任何行动，他认为斯坦还是新手,需要一定的时间来培养。次年斯坦仍然没能完毕预定目的，最终由于他的工作不利导致了公司被兼并的结果。请你根据所学内容,分析一下这家公司的ＣEO犯了如何的错误?＠___＿＿__＿＿＿_____＿__＿___＿___＿___＿_____＿_＿________＿__＿__＿_＿＿＿_＿__________＿＿__＿_＿_＿___＿_＿_______＿_____________________＿_＿＿__＿＿__________＿__＿＿_______＿_＿______＿_____＿__＿＿_＿____________＿ＨYＰERＬIＮK""见参考答案4-１

【本讲小结】执行力的此外两大核心要素是角色和流程。公司要帮助员工做好角色认知，对的的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为公司带来强劲的执行力;而科学的流程决定着公司发展的结构，是公司具有执行力的关键因素。一个公司要想拥有强劲的执行力,必须要具有心态、工具、角色和流程四大要素，使其相辅相成，共同为公司服务。

【心得体会】____________＿_＿______＿__＿＿____＿______＿＿__＿____＿______＿_＿__＿__＿___＿__＿____＿____＿____＿＿_＿__＿___＿___＿_＿＿___＿_＿_＿___＿___＿___＿____＿_______＿__＿__＿_＿_＿_＿＿__＿__＿_______＿＿__＿__＿__＿________＿建设以战略执行力为导向的目的管理工程

构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目的管理工程。第一种机制的建立强调的是目的管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现两者脱离的情况,否则，目的管理工程对战略的执行不会产生任何作用。在保证了目的管理以战略执行力为导向的基础上，一方面要拟定的是目的的有效性。目的的有效性要具有三大原则——对的地提出目的、对的地限定目的和对的地分解目的。

1．对的地提出目的：ＡＳMART原则

表５-１目的有效性的ＡSMＡＲＴ原则内容简述A批准所谓批准就是认同。领导提出了目的，一定获得大家的认同,即使有些下属不能直接认同，也要设法通过合理的方式使其认同,要做到人人对目的心里有数S具体目的要表述的非常清楚,让人一目了然M定量目的要可以量化,目的不定量很难实现A可执行目的要能看得见，摸得着R结果导向公司一定要以结果为导向,否则员工会不知道自己做到什么限度才合适，会给员工和公司带来很大的挫折感T定期必须要为目的的实现拟定具体的日期

2．对的地限定目的有时候符合AＳMARＴ原则的目的很多，在这种情况下，公司就要学会对的地限定目的。限定目的时重要考虑的因素就是目的的可行性，公司可以通过集中、检阅或阶梯的原则来确认目的的可行性。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在对限定目的进行讨论时，一定要设法找出这些因素，当所有这些条件都满足的话，公司就一定能实现这些目的,否则就也许无法实现目的。

３.对的地分解目的图５－１分解目的环节图对的地分解关键目的需要通过如图5－1所示的八个环节，这八个环节前后相接、缺一不可，具体规定参看表5-2。

表5-2分解关键目的环节简述１拟定关键目的选中关键的目的来执行,保证目的的集中性2选择优先事务按照促成结果的重要性来选择优先要做好的事项3进行核心规划为优先事务做好关键规划４辨认重要因素根据核心规划来拟定重要因素５传递简朴信息简朴、扼要并系统地把执行信息传达出去6草拟执行路线要对执行事项做到心中有数7强调现实措施制定好现实措施8进入评估程序开始绩效评估

确立以目的管理为基础的绩效评估体系

目的管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目的管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。绩效评估体系是对前面拟定的目的执行情况进行有效地评估，进一步加强公司的执行力。执行的评估应当并且必须建立在执行的内涵、特性、构成要素、执行力修炼等明确拟定的基础上。执行评估体系一方面要拟定评估对象,然后根据计划的准时完毕、标杆、对绩效评估自身的评估、基于价值链的评估和领导力评估五个原则来进行评估。

１.评估对象

表5－3评估对象环节简述1心态重要对于执行者的执行心态进行全程性评估2工具重要对于执行者在执行过程中的发明性进行全程性评估3角色重要对于执行者在执行过程中的角色认知以及产生的价值进行评估４流程重要对于执行者在执行过程中的流程准确性、完整性和优化进行评估5成效重要对于执行者的执行结果（阶段性成果和最终成果）进行评估

２.评估原则评估的重要作用在于提高整个执行链条的效率和效益,这是进行评估非常重要的基础。评估的原则要使评估工作在评估过程中充足体现出公司的执行力。评估原则重要有以下五个：Æ计划的准时完毕性以执行力为基础的绩效评估强调的不仅仅是对过去的结果进行评估，更重要的是要通过评估使执行的体系变得非常顺畅。所以，一定要通过问大量的“为什么”来考察计划的准时完毕性。以员工迟到为例,管理者可以这样提问:先问“你为什么迟到”？员工也许会回答“今天堵车很严重”。这个时候,一定要接着问“天天都堵车，为什么你今天就迟到了？以前为什么不迟到”?员工也许会说“今天出来的晚了点,所以就赶上堵车了”。你再问“为什么你今天出来晚了”？“昨天晚上睡觉晚了”,听到这样的回答，你就可以接着说“为什么你昨天晚上睡觉睡晚了”?“打麻将打过了时间”。通过了连续四个提问，你才可以了解这个员工今天迟到的真正因素，假如你只问了一两句，主线无法对其迟到的因素做出对的的评估。Æ标杆绩效评估有许多优秀的评估工具，标杆就是其中的一种。这种工具非常合用于工程类公司以及民营公司。以一个标杆来进行绩效评估，可以强化组织的执行力。Æ对绩效评估自身的评估绩效评估的方式很多,当你引入一种或多种绩效评估的方式后，还要结合公司的实际对这些方式进行认真的评估，这就是对绩效评估自身的评估。以评估积分卡为例,假如你选定它作为你公司的评估方式，就要拟定几个最适合你公司的评估维度,千万不能盲从别人,几个就是几个,否则会影响到公司的执行力。Æ基于价值链的评估在绩效评估过程中,还要对价值链进行评估。只有能给公司带来价值的执行力才是故意义的，否则就必须舍弃。一定要通过评估,让公司的每一个链条都生产价值。Æ领导力评估领导力评估涉及三个层次：高层、中层和一线员工。一旦领导的执行力出现了问题，就会导致整个公司的执行力减弱。

建设以强化执行力为前提的奖罚体系

一般来说,缺少执行力的公司看起来有制度，事实上没制度，当然也就没有适当的奖罚制度。没有奖罚也就否认了评估,执行力自然无从谈起，而目的管理更是镜花水月。其实在很多情况下,人们并不会由于获得奖励而工作得更努力,甚至毫无效果或带来相反的效果。评估的保证也在于奖罚,假如没有奖罚,或者奖罚不适当，再精确的评估也没故意义。所以,一定要建设以强化执行力为前提的奖罚体系。

1．导致奖励无用的重要因素

表5-4导致奖励无用的重要因素１所提供的奖励并不是人们所重视的２因没有获得奖励而心生怨恨，工作积极性从此受到影响3不能及时得到应得的奖励而对奖励失去信心4当奖励因给予团队中的一人而导致了团队内部的关系复杂，反而使协作困难5奖励往往鼓励并强化在过去曾经成功的模式，从而影响了创新６奖励也许使人们单纯为奖励而工作,忘掉了工作自身的目的

2.奖罚模式的基本要素根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应涉及以下几个方面的组合：Æ心态奖罚不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚,重要是对对的的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和处罚。Æ工具奖罚重要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中敢于创新、充足发挥出发明力的执行者。Æ角色奖罚重要是对于在执行过程中具有角色意识,具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励,而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚;而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充足激发出来。Æ流程奖罚重要是在执行流程评估的基础上,对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励,以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。Æ成效奖罚是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。进行系统的执行力教育

现今很多公司都采用情境式培训的方式,但是情景式培训往往是现场热闹，实用性不强。而以执行能力为目的的系统教育，应是缺少执行力的公司应当首选的培训模式。系统的执行力教育涵盖了愿景、忠诚、演习、团队、操作、英雄和全体等内容。

表5-5以执行能力为目的的系统教育所关注的事项内容简述1愿景让员工了解公司发展的大方向2忠诚为公司培养忠诚的员工队伍,让员工对自己的职业有忠诚感3演习演习要与培训结合，才干使培训产生效果4团队重要对于执行者在执行过程中的流程准确性、完整性和优化进行评估5操作重要对于执行者的执行结果(阶段性成果和最终成果）进行评估6英雄哺育公司的英雄人物，这在推动执行力度的过程中是非常有价值的７全体强调组织的执行力要能推动所有员工获得成长和发展以下案例重要介绍了GＥ成功的执行力系统教育,展现了ＧE执行力系统教育的两大特色,由此可见,成功的执行力系统教育可认为公司带来强大的生命力。

【案例】GE的执行能力教育1８9７年美国道琼斯工业指数第一批上榜公司到了2023年只剩下了一家公司，那就是ＧE——通用电气公司,由此可见GE的生存能力之强。GＥ之所以会有如此强大的生命力,重要是由于它有一个非常优秀的团队。美国前500个大公司中,１３8个大公司的ＣEO都来自GE。而优秀的员工团队的形成重要得益于GＥ深具特色的执行能力教育。GＥ的执行能力教育具有两大特点:系统教育和爆米花摊单位。系统教育是许多公司都很熟悉的,但是与ＧＥ相比,一般的系统教育就会显得华而不实。ＧE每年在领导力培训中心的投资预算是15亿美金。GE用如此的投入专门培训领导队伍,使他们的队伍具有了强大的执行能力。所谓爆米花摊单位简而言之就是一个实习单位,是一个员工用来实习领导能力的单位,但是哪些分公司是爆米花摊单位却只有为数不多的几个领导知道。以Ｍ员工为例，在偶尔的机会中,以技术出身的M员工被韦尔奇看重，于是韦尔奇让他到印度的公司去当CＥO。明知印度公司较差,谁上那儿去都不会有好的结果,Ｍ员工还是硬着头皮上任了。任职的3年期间,M员工想尽办法想要扭亏为盈,但是直到自己被招回还是存在亏损。出人意料的是，一回到总部，他居然被任命为欧洲公司的老总。直到这时,Ｍ员工才明白印度公司是一个爆米花摊单位。

【自检】以下是一个对执行力情况的自我评估表，请你根据自己在工作中的实际表现,从以下五个方面进行自我评估，以此来考察你的执行力。假如“很好”超过80%,说明你的执行力比较强，否则还请你多多努力！评估内容执行情况1心态一般□中档□很好□2工具一般□中档□很好□3角色一般□中档□很好□4流程一般□中档□很好□5成效一般□中档□很好□

【本讲小结】构建超级的执行性组织要做好七个方面机制的建设工作，本讲介绍了前四种机制的建设。这四种机制涉及：以战略执行力为导向的目的管理工程、以目的管理为基础的绩效评估体系、以强化执行力为前提的奖罚体系和系统的执行力教育体系。其中,目的管理和绩效评估是紧密结合在一起的,当目的管理系统建立之后,接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。绩效评估体系要对前面拟定的目的执行情况进行有效地评估,进一步加强公司的执行力。

【心得体会】___＿___＿_＿_＿_______＿__＿__________________＿＿___＿___＿_______＿＿_＿_＿__＿__＿＿＿_＿_______＿___＿__________＿_______________＿_＿_______＿____＿______＿______＿_____＿＿＿___＿______＿______＿_＿____＿_____有效掌握执行的技巧

第五种机制就是要有效地掌握执行技巧，我们不仅要建立很多有助于执行力提高的机制，还要掌握一些相关的执行技巧,重要的执行技巧涉及势能、杠杆、桥梁、枢纽和联线。

１．势能——环境管理工具势能是一种环境管理的工具，环境是执行无法选择的必然因素。我们虽然不能选择环境,但是可以充足运用环境。巧妙运用环境也许提供的机会就是势能，会充足运用势能的人,必然能成为优秀的执行者。下面的案例展示了如何运用势能扭转局面,从而让环境为我所用,产生巨大的经济效益。

【案例】尤博罗斯与奥运会尤博罗斯是一个应当被人们永远记住的名字,这个人是1９84年美国洛杉矶奥运会组委会的主席。之所以要永远记住他,是由于他开创了举办奥运会的新时代，由他开始,奥运会的举办城市开始获得赢利的机会。1984年美国洛杉矶奥运会之前的历届奥运会都是亏损的奥运会,一届比一届亏损得厉害,加拿大的蒙特利尔奥运会亏损了15亿美元，而莫斯科奥运会则亏损了9０亿美元。现在是人人争着抢着申办奥运会，而1984年的奥运会却是硬性砸到单独去申请的美国洛杉矶的身上的。197８年，当美国洛杉矶市的代表走进奥运会申办大厅的时候,居然发现无人与他竞争，奥运会的申办权以绝对的优势落入洛杉矶市的手中。握着这个蓦然发现的烫手山芋，申办代表到处寻找支持者,但是,从总统到洛杉矶州议会,只有支持的声音，而没有支持的实际行动。就在一筹莫展之际,他们决定不由政府筹备,而将其投入市场,进行商业化运作。于是,政府开始面向洛杉矶招标，请有能力有爱好的个人来承办奥运。当时４5岁身任一家小广告公司老板的尤博罗斯接下了这个烫手山芋。尤博罗斯当时的年收入有二三百万,生活优越,但是他很喜欢挑战,富有创意并且胆大。尤博罗斯成为1９8４年美国洛杉矶奥运会组委会的主席之后,虽然没有市政府任何金钱的援助,但是获得了承办奥运会的相关权力。尤博罗斯一方面用一万美金租了办公室,买了传真机和电话,并且雇了秘书。不久，尤博罗斯20多