门店店长管理素材课件

第十章门店店长管理引导案例[如何成为一名金牌店长？]问题：我是天津一家品牌专卖店的店长，在这家专卖店已经工作近两年了，原来我是一名导购，由于工作表现突出，最近刚刚被提升为店长。我十分珍视这次机会，欣喜之余又有一些烦恼：从导购到店长的角色转换使我一时感到无法适应，压力很大。作为一个新店长怎样才能尽快调整好自己的状态，迅速进入良好的工作角色呢？郭老师：从导购员提升为店长，说明你已具备了一定的能力。感到有压力是正常现象，调整好自己的状态这点很重要。店长与导购员的工作有很大区别，要做一个优秀的店长必须注意以下几点：导购与店长的本质区别在于对店铺点和面的问题，这说明店长要具备的不仅是产品销售的能力，需要更多的店铺系统管理能力。系统管理通常来说有三方面：“人”、“店”、“货”。“人”是指对店铺中的导购员、收银员、库管、卖手、陈列员、竞争信息收集员等人员进行分类、分级别的管理。“货”是指店铺中现有的货品组合、货品销售、货品分析、货品促销等管理。“店”是指对店铺形象、产品陈列的管理。作为店长必须具备良好的销售专业知识与能力，要指导导购人员进行销售，并进行培训，因此金牌店长扮演着双重角色：一是“王牌导购”；二是店铺团队的“教练”。店长在带领团队工作的时候，要给每一位店员确定工作细化、量化的销售目标。“细化”是指要将目标细分到年、月、日，甚至是上午、下午、晚上，并在销售过程中及时通报销售状况。量化就是要确定一个明确的目标值和方向感，让店员们非常清楚自己要完成多少任务量，以促进任务的完成。设立好销售目标后，店长需要采用适当的激励方法来确保销售目标的完成。有时店长就像足球队的“教练”，不但需要具备专业的技术、技能，而且还要懂得如何选人、用人。一个聪明的店长要根据每个店员不同的工作特点，充分发挥其特长。学习目标1．了解门店店长的使命和角色定位；2．了解店长作业化管理内容

；3．了解店长的能力要求。一、店长的使命店长是门店的经营者和最高管理者，店长是企业赢利目标在门店的承担者和实现者。对店面的赢利状况、基础管理、团队素质与组织文化等起着决定性的作用。店长必须以有限的资源和合理的成本，完成门店营运的业绩和利润目标，并使门店有可持续的进步和发展。

1、

搭建优秀的管理平台。

忠实执行和捍卫公司的政策、措施及规章制度，创建和维护高效有序的管理平台，确保企业的近期目标和长远利益。

2、建设优秀的团队协作氛围。

有序有效的领导和布置门店员工的日常工作，以公司文化为要求和指导，锻造优秀的协作文化，充分激发员工的积极性和创造热情。

3、创造优异的销售业绩。

为客户提供优秀的产品和服务，强力贯彻公司下达的营运目标，有力督导目标的落实并优异业绩的实现二、店长的角色定位(一)门店的代表者(二)经营目标的执行者

(三)卖场的指挥者

(四)门店士气的激励者(五)员工的培训者

(六)各种问题的协调者

(七)营运与管理业务的控制者

(八)工作成果的分析者

（一）对职工的管理

出勤：（1）合理、经济地配置工作人员，制定出出勤安排表（2）严格执行考勤、休假、请假规定案例：店长对员工的管理重点还要体现在员工对顾客的服务水准的管理和控制上。高的服务水准是连锁企业市场精华在的优势，店长要时常督促职工保持良好的服饰仪容，对顾客的礼貌用语和友善的应对态度，并且随时留意顾客的投诉及意见反映，不能让顾客觉得不满而不再上门的情况发生。工作效率（1）合理安排，灵活调度（2）柔性时间，轮岗作业二、对商品的管理

（一）对商品质量的管理

（二）对缺货的管理（三）对商品的陈列管理（四）对商品的损耗管理三、对现金的管理

1.收银管理2.试验性购物检验收银员四、对信息资料的管理

1.商品销售日报表。2.商品销售排行表。3.促销效果表。4.费用明细表。

5.盘点记录表。6.损益表。7.顾客意见表。（一）门店店长应具备的基本素质我有强壮的身体！优良的品格！积极、开朗的性格！还要有相关的技能和学识资料：

在第十一届中国连锁业会议期间，中国连锁经营协会举办了“与成功者同行-金牌店长经验分享”专题研讨会，邀请了沃尔玛成都交大路分店店总杨国伟、苏果超市应天西路店总唐锦飞、山东银座商城菏泽店总马永章、北京华冠商贸购物中心店总沙雪峰等四位优秀店长与同行分享心得。

应对近在咫尺的竞争（唐锦飞

苏果超市有限公司应天西路生活购物广场）

一、当前面对的外围局势1、商圈住户还没有完全入住到位应天店地处河西靠近奥体地区，周边以新开发小区为主，入住率近年来虽然稳步提升，但总体入住率不如成熟地区，客群十分有限。2、商圈内有多家大卖场，竞争十分激烈在原有竞争对手较多的情况下，于2008年12月1日、2008年12月31日又有两家500强企业相继开业，且近在咫尺。如此多的大卖场密集，竞争已经到了白热化程度。3、自身经验的不足苏果创业13年的经验，与外资动辄几十年甚至上百年的经验相比，无论是在供应链上，还是在日常营运管理上都存在着一些差距，有些差距并不是短时间内就能弥补的。4、人员的心理状态不容乐观由于在以往本土企业与外资卖场的竞争中，本土超市往往一触即溃，这也给员工及促销人员带来了很大的心理负担。尤其在外资门店即将开业的时候，这种情绪也会对工作产生影响，有部分促销员甚至跳槽。面对如此严峻的形势，我们并没有气馁。

四、经验总结有效地利用多种资源，取得各方支持，这是我们能够开展竞争工作地前提。面对强势企业不能惧怕，要正面挑战，把挑战当成一次机遇，满怀激情的参与到竞争中去，从战略上要藐视对手，且充分的认识、了解竞争对手，才能做到有的放矢，扬长避短。抓住竞争对手的弱点，有力的给予还击。竞争对手不可能没有弱点，关键是在于我们能否发现并加以利用。我相信，我们本土超市再也不是任人宰割的羔羊，而是外资企业无法忽视的强劲对手。（二）门店店长应具备的基本能力1、沟通能力2、执行能力3、时间管理能力4、目标管理能力5、团队组建能力6、异常情况管理能力提升执行力的要点把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过管理者的指导和审核。长期计划必须被拆分为短期计划。必须强化对于执行过程的跟进和执行结果的审查、总结。

工作的分类：提问：在这些工作中，你会如何分配你的时间和精力呢？（2）第二象限工作法具体工作法如下：合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中去。先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工作。许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的。不要被第三象限中一些工作的假象迷惑，它没有你想象的那么严重，要学会授权。根据第二象限的工作制定计划。80％的时间做第二象限的工作，20％的时间做其他象限的工作。团队的组建能力团队的定义：团队是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，并相处愉快、乐于在一起工作，共同为达成高品质的结果而努力。高效团队的特质：（1）统一目标——任务特质（2）程序认同——团队规则★任务有哪些流程？各个流程完成的标准是什么？任务完成需要队员具备哪些品质？★怎样将任务流程具体到团队的每个人？怎样分配责任？怎样奖励？★制定什么规则达到上面的要求？怎样培训和激励员工？（3）信息沟通——工作氛围★团队需要怎样的文化氛围？队员的个人文化有什么差异？队员的性格特征分别是怎样的？★谁适合做组长？骨干队员有哪些？他们的主导文化有什么特征？★怎样建立和谐、愉快的工作氛围？障碍是什么？怎样解除？店长如何打造高绩效的团队（1）建立店长的威信（2）明确门店的目标和个人目标（3）合理的团队成员构成资料：优秀团队组建的12321法则

优秀团队组建的12321法则就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

异常情况管理能