管理能力提升训练之沟通技巧冲突管理及团队协作课件

管理能力提升训练之沟通技巧，冲突管理及团队协作概述决定职业人士业绩的三个方面AttitudeSkillKnowledge职业人士所需的三个最基本的技巧有效沟通的技巧时间管理的技巧团队合作的技巧沟通重要吗？美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进行分析,结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示：在500名被解雇的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。缔造松下王国的松下幸之助有一句名言：“管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。”据调查，70%的优秀管理人员的主要工作时间用于沟通：和客户、平级部门、上司，以及下属之间的沟通。世界上最大的电气公司——GE公司新任总裁在来中国参加一个对话节目的时候，主持人问他：作为GE公司的CEO，你认为一个管理者最重要的能力是什么？他的回答就是一个词——communication(沟通)．他说自己的工作时间中有40％用于与下属沟通。然而调查显示：来自领导层信息只有20%-25%被下级知道并理解。有68%工作上矛盾与失误源自沟通的不良沟通模型（沟通环路）影响沟通因素：编码、媒介、译码影响编码的条件？影响媒介的条件？影响译码的条件？传递者意愿编码传递符号接受反馈传递符号接受反馈译码接收者理解媒介沟通模型图有效倾听六原则-LADDERL=LOOK(EYECONTACT)眼神接触A=ASK问D=DONOTINTERRUPT不打断他人D=DONOTCHANGETHETOPIC不转换话题E=EMOTION用心（思考，同情，设身处地）R=RESPONSE反应（点头，记录）

高效的沟通=问题解决+舒适的关系测试你的听力–沟通中的障碍商店打烊时，某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%信息过滤漏斗董事长说的100%总经理说的80%部门经理说的60%主管说的40%基层员工听到的20%把信息当危机把信息当权力人际风格测验25403010103040感性理性率直优柔力量型（驾驭型）活泼型（表现型）分析型（完美型）平易型（和平型）从聚会看性格从卡拉OK看性格A(行为果断力)B（行为反应力）各类人际风格判定特征及应对–驾驭型驾驭型风格判定-喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人。-工作时精力旺盛，动作迅速。-说话简单明了，速度较快，甚至一针见血。喜欢提高音量或加重语气。表示意见时，身体向前倾，目光逼人。-喜欢冒险，做决定时间快。-别人做决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力。-一本正经，不喜欢说长道短。工作至上，注重成果。有时间观念因应之道穿著打扮注意专业正式。要准时。要打起精神，加快脚步保持挺直姿势，正视对方。立刻谈正事，讲求时效与实效。说话时要明确、清晰和简短，不要反反复复、天马行空式的漫谈，更忌杂乱无章。从头到尾把重点放在事情的成果上排出重要的情节来说明你的计划，并已合乎逻辑、干脆利落的方式提出来。筛选可行方案，提出各种利弊分析供作参考，给予抉择的权利。注意时限。临门一脚，直接要求他作决定。谈完正事，随即漂亮离开。各类人际风格判定特征及应对–表现型表现型风格判定-喜好玩乐，对单调、系统化、逻辑化的事反感。-情绪起伏变化很大，情感很容易流露出来。-爱说笑话，天南地北的开聊，有时流于不且主题。-喜交各种朋友。-说话的声调及音量变化很大，脸上表情丰富，并经常以手势及肢体来强化效果。-经常率先提出新计划。-喜欢告诉别人事情。因应之道穿著、打扮大方华丽要打起精神，加快步伐，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方和他们谈论人生经验、个人看法和知名的人物，同时也谈谈自己。表现取悦大众、喜好趣味的作风。挖掘他的梦想与第六感。为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那得到推荐来说服他。先专注于大方向，然后再提出行动计划和细引发他的好胜心。让他有表现的机会。找一个既愉快又可达成目标的方法。不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。要解释清楚彼此的协定要拟定好执行计划，并切实执行。各类人际风格判定特征及应对–分析性分析型风格判定特征-通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势较慢，较常询问别人的意见，即使是他在说明事情或下达工作指标时，也是一样。-说话时声调较轻，用字遣辞较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。-不太喜欢冒险，强调工作品质。-很小心的做研究，考虑许多意见与因素。-自己做决定时不会很快；别人做决定时他也不会施加压力。-面部表情较少，行为较为刻板。做事讲求事实、佐证、资料齐全。穿着打扮较保守、色彩不多，喜欢素色衣服。有时间观念。喜怒哀乐不形于色。因应之道穿著打扮、谈话及举止要端庄正式要准时。步调要和缓，坐的时候往后靠些避免大声说话。做事尽快进入情况，凡事要事先做准备，要有系统、有事实根据、合乎逻辑，并且讲究精确。详细列出你所提方案的利弊得失说明为什么这种做法最好、风险最小，不要夸大这种做法的好处，因为过分夸大会使此型的人倒尽胃口。可能的话，给予充裕的时间，让此型的人仔细斟酌，慢慢的进行。当此型的人犹豫不决时，鼓励他们作决定，但不可以越俎代庖，替他们做决定。提出书面报告，补充口头之不足执行计划要详细，面面俱到。性格组合和平型活泼型力量型完美型领导者商业人才矛盾组合教育家市民领袖性格计划–应该学会说的一句话让活泼型统筹起来

-学会聆听，少说一半，关注他人的兴趣，记住别人的名字，做好计划，并切实执行，克制自己，有头有尾。（Howaboutyou?)让完美型快乐起来

-当机立断，面对现实，关注积极面不要花太多时间做计划，放宽对别人的要求。(That’sright)让力量型缓和下来-耐心、低调，减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人，停止争论，学会道歉，学习尊重他人，避免专横跋扈。(I’msorry)让和平型振奋起来

-大胆出击，实事求是，尝试新鲜事物，学会说出自己的感受，要有主见，学会拒绝，开始行动(No)哪一种模式好也许您会问：什么是正确答案？其实没有什么正确的答案。这五种模式都非常有用。冲突处理模式的有效性取决于每一个具体冲突环境的不同要素以及运用模式的技巧。每个人都能运用这五种冲突处理模式，没人只会运用一种单一而僵硬的方法来处理冲突，但是，任何人都会将某些模式运用的较其他模式好，所以会偏重于依赖这些模式，这也许是性格或者经验所致。因此，冲突行为是个人倾向及环境的诸要素的产物，是用来评估测试冲突处理模式的果断性高性低性合作性高性低性合作竞争遵从避免妥协如何应用-竞争型1.当必须采取过段快速的决定时—例如紧急情况2.对某些重要的问题须执行不受欢迎的政策—例如削减开支，加强纪律等3.针对某些公司利益至关重要的问题4.保护您自己，以防他人利用非竞争手段如果您分数较高1.您周围是否有很多“yes”先生？2.您的下属是否害怕承认对您的忽视和不确定？如果您分数较低1.您是否经常感到手中缺乏权利？2.您是否感到采取强硬立场较为困难，即便您知道它的必要性如何应用–合作型1.当双方的利益彼此不能妥协，必须找出两全其美的方法2.当您的目标是学习—例如测试您的假设，理解他人的观点3.吸取他人在某个问题上的不同见解4.做决定时考虑他人的利益以获得他人的承诺5.处理影响人际关系的不快事件如果您分数较高1.您是否花大量的时间深入讨论某些问题，而这种做法并不值得2.您的合作行为是否得到他人的合作反应？如果您分数较低1.您是否很难将双方获益的机会和学习，解决问题的机会区分开来？2.您的下属是否不遵从您的决定政策如何应用–妥协型1.当目标的重要程度一般，不需要运用更为主动的模式2.当权利平等的对立双方坚持互不相容的立场—例如劳资谈判3.为获得复杂问题的暂时性解决方案4.在时间紧迫的情况下达成快速的解决方案5.当合作型和竞争型模式不起作用时，做为备用模式如果您分数较高1.您是否过于注重妥协而有时会忽视较为重要的问题例如—原则，价值观，长期目标，公司利益？2.您是否认为注重讨价还价会带来不良的经营气候？如果您分数较低1.您是否觉得在谈价还价中非常敏感或窘迫？2.您是否觉得作出让步非常困难？如何应用–遵从型1.当您意识到自己的错误—向他人学习，让人觉得您讲道理2.当问题对他人更为重要—满足他人的需求，做为友好的表示并保持良好的合作关系3.为将来解决更重要的问题打下基础4.当保持和谐及避免干扰非常重要时5.为培养下属，让他们从自身的错误中吸取经验教训如果您分数较高1.您是否感到您的意见和需求并未得到应有的重视？2.纪律是否松散？如果您分数较低1.和他人建立良好的关系是否有困难？2.他人是否经常认为您不可理喻？3.您是否不愿意承认自己的错误？4您是否认为规则的例外性？5.您是否知道何时放弃？

时间：90分钟情形：你的飞机在北极坠落，详情请见资料任务：救生项目个人练习：排列救生项目，作出你的决策团队练习（5-6人）：排列救生项目，作出团队的决策团队协作训练-北极救生游戏影响团队效能的因素团队角色理论-没有完美的个人，只有完美的团队

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：“实干家”CW（CompanyWorker)“协调员”CO(Coordinator)“推进者”SH（sharper）”、“智多星”PL(Planter)“外交家”RI(ResourceInvestigator)“监督员”ME(MonitorEvaluator)“凝聚者”TW(TeamWorker)“完美者”FI(Finisher)根据成员对团队角色自测问卷的自测结果，将分数按右表重新计算得出每个人的团队角色分数。分数越高的正是其在团队协作中多数情况下的行为模式或角色扮演。很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种方面表现突出。

角色特征优点缺点团队中的作用实干家保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣1.把谈话与建议转换为实际步骤

2.考虑什么是行得通的，什么是行不通的

3.整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合协调员沉着；自信；有控制局面的能力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观在智能以及创造力方面并非超常1.明确团队的目标和方向

2.选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序

3.帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

4.总结团队的感受和成就，综合团队的建议推进者思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急躁1.寻找和发现团队讨论中可能的方案

2.使团队内的任务和目标成形

3.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动智多星有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广高高在上；不重细节；不拘礼仪1.提供建议

2.提出批评并有助于引出相反意见

3.对已经形成的行动方案提出新的看法外交家性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移1.提出建议，并引入外部信息

2.接触持有其他观点的个体或群体

3.参加磋商性质的活动监督员清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发1.分析问题和情景

2.对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题

3.对他人的判断和作用做出评价凝聚者擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作在危急时刻往往优柔寡断1.给予他人支持，并帮助别人

2.打破讨论中的沉默

3.采取行动扭转或克服团队中的分歧完美者勤奋有序；认真；有紧迫感理想主义者；追求完美；持之以恒常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱1.强调任务的目标要求和活动日程表

2.在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容

3.刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉团队角色自测得分表图标简称姓名实干家协调员推进者智多星外交家监督员凝聚者完美者QH唐亲华9661169194CH陈欢109815124111ST黄少婷1078754209ZY张易129551011612CL陈亮10118698711YC余超11785471315YY郭艺勇977987149SE陈受T童婷婷11175375157XQ王晓强16808201719HJ吴华君11738561812LY刘勇10119596128ZH周洪11171246236LB李斌88105711129MS吴美生102013710109管理团队角色自测分析-渠道管理部成员/服务商/服务中心5152010实干家推进者协调员凝聚者外交家监督员智多星完美者强度角色强度分布情况分析-渠道管理部成员/服务商/服务中心图标简称姓名实干家

协调员

推进者

智多星

外交家

监督员

凝聚者

完美者

JY蔡建阳851035121116LZ苏丽珠10138256917XW陈秀文108464141014TX陈添秀11834941120YL徐玉林11931347716JS许景思89107131148RX蒋阮翔89108121148XM何晓明118356101314SX林世炫87117172108CJ黄朝金8878781410DY郑德银16940371912YH赖毅华7974671119团队角色自测得分表管理团队角色自测分析-保障部5152010强度角色强度分布情况分析-保障部实干家推进者协调员凝聚者外交家监督员智多星完美者团队角色理论的应用（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、外交家、协调者、监督者、推进者、凝聚者、智多星和完美者这八种角色的综合平衡。（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。（三）尊重差异，实现互