x船国际物资管理优化方案初稿(69)-物料管理

x船国际公司物资管理优化方案初稿目录物资管理优化建议附件一供给商管理根本运作流程附件二通用流程参考针对物资诊断报告中所提出的五个层面的问题，新华信参谋将提出改善建议在战略实施过程中物资管理的作用及定位不明确物资部应该承担何种职能基于主要职能，物资部门内部的优化设置是怎样的主要的管理流程的运转状态怎样其他影响组织运行的因素有哪些战略实施管理物资职能分解组织优化设置内部物流运转其他潜在影响改善建议将围绕五个层次进行分析从长远看物资的集权管理势在必行，在企业现实的约束条件下应该分步骤进行逐步实现物资决策职能与功能职能的别离，配合物资分类进行分权分级管理；并考虑将外部物流系统与内部物资管理进行别离改变根据工作环节设置岗位的做法，建立各岗位的级别分类，形成人才梯队重新建立物资信息系统，加强根本数据的收集、整理；合理调整根本流程建立绩效管理制度，建立人才长期培养的机制战略实施管理物资职能分解组织优化设置内部物流运转其他潜在影响并确定了近期、中期及远期的改善目标近期中期远期目标目标目标备注备注备注导致目前物资工作被动的主要原因在于—根底数据信息缺失，决策者缺乏依据，要从根本解决问题必须痛下苦功优化根本职能，加强根底工作，重视供给商管理，信息分析工作环节，完善物资根本工作链物资管理集中控制，配合公司战略进行组织结构调整，与造船事业部相别离，建立完善物资信息系统〔公司整体〕配合公司既定战略，建立统一的采购平台，同时形成较为完善的物资管理系统，物资部门职能调整最好是与公司整体调整同步建立物流系统，统一控制公司所有物资，包括造船及其他物资，形成真正的物流、采购、集配平台形成真正的物流系统，对资材进行统一控制实现本钱优化及竞争优势从开展的趋势看x船国际应该考虑将外部物流系统与内部物资运行管理进行别离资材需求外部物流系统内部物资管理对物资需求清单的方案产生过程的控制由设计、生产的结果及特点导致对资材需求提出各项要求，例如：紧迫、时间、批量等等资材方案确定及分解供给商管理及信息收集物流系统整体控制采购执行物料运行控制物流领用管理仓库管理其他〔来货质量等〕结合问题层级及时间的紧迫性，新华信参谋对措施进行了归类物资问题战略定位职能确定内部结构流程运转其他问题重要问题次要问题重要问题次要问题重要问题次要问题重要问题次要问题重要问题次要问题职能与位置匹配承担公司所有资材职能缺失谁承担职能职能履行不力调整结构环节跟踪催促流程彻底再造绩效鼓励其他问题时间紧迫性近期中期远期近期近期中期近期远期中期近期措施明确物资部配合公司整体战略组织机构调整逐步脱离造船事业部明确物流将来的开展方向是承担所有资材管理控制，形成物流中心着手开始进行供给商管理等根底工作；并考虑外部物流系统与内部物资管理系统的清晰别离根据物资分类分级承担此项工作；如何通过人员队伍的建设解决这个问题明确工作要求及岗位职责，开展绩效管理配合公司整体进行内部组织结构调整,加强统一编码的信息化平台的建设，加强目前业务流程的监管力度配合物流中心建立进行彻底流程再造开展绩效管理工作、职业开展规划设计形成物资部诊断解决问题的优先次序图近期中期远期着手进行供给商管理物资分类等工作明确岗位职责进行绩效管理加强目前流程运转监管加强信息化平台建设人才培养职业开展规划1信息化优化物资部脱离造船事业部物资部内部组织结构变动23彻底流程再造形成物流中心4567近期的工作重点应该是绩效管理和人才培养等根底工作，作为物资职能的重要方面供给商管理应该引起公司的足够重视近期着手进行供给商管理物资分类等工作明确岗位职责进行绩效管理加强目前流程运转监管加强信息化平台建设人才培养职业开展规划123本次工程工作物资部日常工作主要分析工作近期中期远期本次工程工作以目前的物资人员状况很难承担物资流程优化改进的目标，需要通过多种手段解决这个问题培训充实转换工作思路，改变工作态度、行为方式业务知识系统培训从外部物流与内部物资管理两个方向培养人才内部人才充实，调配补充熟悉造船设计、生产，适合物资工作的人员外部人才引进借用外部专业机构的力量相结合近期中期远期物资工作中存在一个断裂的环节——“前期分析〞，正是这个原因使决策人员无法了解信息，执行人员缺乏工作依据

职位技能管理职责

负责物资采购的高层领导采购经理采购人员支持人员供给商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力熟悉造船生产了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性方案工程管理工程管理总体监督管理

〔根底〕战略性方案〔根底〕制定本钱/收益目标工程管理最终谈判管理工程的产品组合确保目标实现谈判小组紧密合作协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析日常供给商管理支持人员正是目前整体采购的断裂环节，缺乏对市场信息的研究、供给商日常的管理，，加强支持人员的力量和工作力度，可以逐步减轻中高层领导的压力近期中期远期针对这个问题新华信参谋提出了两种解决方案，结合公司实际新华信参谋更倾向于将物资分类处理，这样有利于整体工作的步骤性推进方案一方案二可以考虑先将一局部重要物资〔A、B类〕筛选出来〔主要标准是金额大，对纳期十分重要〕进行专门的管理；设置专门的人员对此类物资的采购策略、供给商管理、市场信息跟踪管理优点：一方面对物资整体职能别离做准备，一方面可以加强关键点控制缺点：仍然要与物资部进行合作，加大工作的协调力度强化现有方案员的职能，加强根底工作建设优点：工作协调性较小，对方案员自身工作也有利缺点：很难从全局观点进行工作，最好是在固定运行模式下进行不便监督管理，容易流于形式无论是采用哪种方案，目前物资工作中存在一个断裂的环节——前期分析，要优化整体物资职能，公司需要考虑建立供给商管理评价、市场信息追踪体系近期中期远期基于方案一的组织设置和调整，便于控制对造船影响较大的关键资材组织设置调整理由专职部门造船事业部物资部供给商管理市场信息跟踪物料、设备的纳期方案跟踪处理造船管理部供给商管理市场信息跟踪物料、设备的纳期方案跟踪处理采购方案执行将重要物资的供给商管理和市场信息跟踪等工作交给造船管理部进行管理，有利于从整体把握造船进度，同时为物资部统一别离做好运行上的准备优点：一、控制力度加强，靠近决策层二、便于设计、造船等的协调工作三、从工时、物料等进行统一控制，有利于造船管理部的职能履行缺点：仍然是比较大的组织变动，有可能影响目前的运行近期中期远期基于方案二的组织设置和调整，便于企业的稳定运行组织设置调整理由造船事业部物资部供给商管理市场信息跟踪物料、设备的纳期方案跟踪处理采购方案执行物资部仍然承担所有资材的供给商管理、市场信息跟踪等工作；加强方案员的职能意识，但需要设计出一套标准的工作标准和方法优点有利于稳定缺点容易流于形式，无法落实附注：也可以采用设置专人做此项工作，但容易导致机构臃肿近期中期远期近阶段的工作重点应该是从人员培训、工作内容、组织及宣传等方面进行准备人员培训条件准备其他条件准备工作内容充实准备1、确定培养策略2、进行发展规划3、专业知识培训1、成本意识的细化宣传2、战略的宣贯3、培训体系建设4、绩效改善行为1、确定岗位职责范围2、物资分类整理3、建立适合x船国际的供应商管理模式近期中期远期这样就可以通过对供给商管理评价系统、绩效管理体系，信息化系统的建设，能够使公司从职能、人员鼓励、硬件条件上满足物资系统良好运转的要求供给商管理绩效管理信息化初期工作目标目标目标备注备注备注着手开始进行物资分类、供给商管理等根底工作由物资部配合其他有关部门进行此项工作，重要的是建立管理系统，形成日常机制绩效问题对工作的影响是全方面的，也是最根本，只有改变工作的效率和效果，才可以到达持续改进的目的通过绩效管理、工作鼓励加强人员主动性，对现有物资部信息化体系进行改造，改变目前信息滞后、缺失局面；并从制度上约束人员进行及时准确录入公司信息化平台没有得到有效的利用，通过兼容统一的信息化平台建立，改变目前人员的工作习惯近期中期远期公司整体信息化平台的建设也是目前需要亟待重视的问题，需要尽快通过平台建设统一信息编码，使得财务、资材信息顺畅、合理、及时纳期方案合同与证书仓库管理海关业务管理本钱预测与分析根底数据处理三月九旬滚动方案双周滚动方案其他资材设备方案合同/订单处理进库单据生成请款与付款处理证书管理单据事务处理仓库台账与财务事务统计与资金辅助管理基准价格的维护目标本钱分解落实设计本钱分解落实历史资料查询月度本钱预测与分析手册备案报关单据处理保税物资实时查询出口退税完工核销财务本钱统计财务信息了解近期中期远期最终目标是流程合理、过程透明的评价决策机制〔附件中对供给商管理的根本步骤进行描述〕“需要做到供给商评估、选择与考核、采购价格议价与修订、执行采购作业、收料数量核对与收料质量检验相分立，整个采购过程要透明。A类物资由总经理参与决策小组议价决策〔极为重要〕B类物资由决策小组议价决策〔造船重要物资〕C类物资由物资部议价决策〔造船重要物资〕决策小组进行监督重要物资、设备的供给商管理、资料准备物资部供给商资料、根底数据提供、供给商管理同一体系评价方法日常事务性工作的进行由物资部同其他部门共同来承担监督执行近期中期远期中期工作最理想的情况是在物资信息化建设较为完善的前提下，配合公司整体战略调整对物资部进行全面组织结构调整中期信息化优化物资部脱离造船事业部物资部内部组织结构变动5物资部内外部组织结构应该同时进行变动，在总体结构不发生改变的前提下，调整其内部结构既解决不了根本问题，又可能带来更多的困惑近期中期远期新华信参谋将把工作重点放在目前问题识别、根本流程诊断，寻找造成目前物资部问题的潜在原因等方面〔附件对物资一些基准流程进行描述，以便于将来细化运作〕基于管理分析的流程优化基于信息系统的流程优化分析重点在于识别问题，理清思路，明确现阶段应该处理的问题；寻找持续改进的方向，寻找目前可以进行改进的控制点；关心反映在流程中的潜在管理问题重点在于对功能的重组，首先基于对所有业务流程的全面疑心，信息化实现的角度进行分析；并考虑和软件结合的可实施性近期中期远期物资管理流程需要充分考虑成功因素，确定流程目标，通过绩效改善等实际工作，实现流程良好运转流程目标成功因素衡量物资内部运转系统、流程的几个重要指标如下：有效反响时间——及时准确反响纳期——纳期完成运行速度——配合生产进度调节适宜速度运行效率——减少重复环节，保证信息通畅运行本钱——运行本钱降低物资人员需要具备整体全局观念保持工作的主动性和积极性应变经验的积累与交流持续改进的机制物资系统的根本运转没有什么问题，岗位设置的初衷也较为理想，关键是忽略了实现这样岗位职能的客观条件，无视根底工作的进行〔决策小组及产品主管的设定都是很符合工作要求和特性，但影响因素是功能缺失和人力资源不匹配〕近期中期远期原有根本工作流程根本合理但缺乏控制点，还是以满足造船生产的短期需要为主要目标设计技术部门技术协议兰本清单预估清单联系单请示单生产部门纳期计划管理课产品主管分解、编制采购方案物资部材料课、设备课：采购方案询价、比价招标公司订货决策小组开会决策物资部产品主管、方案员方案员签订合同供给商提供确认图、工作图供给商组织生产仓管课交货、入库损坏、被盗、拆套海关课报关提货设计部门确认合同备案〔管理课〕局部物资部方案员补订、追货报检合格提供有关资料催确认图、工作图追踪交货期整理资料决定供给厂商价格签订合同发运近期中期远期改进后根本流程考虑层级控制、减少不必要信息传递环节设计技术部门生产部门方案员产品主管决策小组仓管课供给商海关课技术协议各类清单蓝本资料重点物资管理人员编制方案纳期方案准备资料联系供给商组织招标部门领导准备资料联系供给商组织招标产品分类评价决策评价决策签订合同合同备案确认图工作图确认有问题组织生产没问题进口与否报关提货交货入库问题不在于整体流程，而在于大量跟踪协调工作方案员跟踪

领用是否补订生产是否平库查询财务通知付款参与参与见附件2提供参考流程步骤近期中期远期合同归档原有付款流程，最突出的问题是前期信息不共享，信息不及时、不准确方案员合同托收承付员合同管理员课长部长造船财务仓库到货收到发票请款单签字造船副部长造船部长签字签字签字合同收料单红联发票请款单安排方案付款20万以内20-80万以内20万以上80万以上周资金需求方案编制提前准备近期中期远期改进后财务付款流程，强调合同签订与付款监督的别离，加强执行情况信息沟通以及付款风险评估合同归档方案员合同托收承付员合同管理员课长部长财务仓库到货收到发票财务总监总经理合同收料单红联发票付款通知周资金需求方案编制提前准备合同执行情况记录合同执行情况记录付款风险评估审核大额款项是否需高层审批审批是审批安排付款否可合并近期中期远期物资管理优化是详细的系统工程牵一发而动全身，需要周密的方案和考虑，应该结合公司的战略实施步骤同步运行当物资部门进行了更为细致的流程分析以后选择流程改进的试点组建试点团队约定试点的供给商及船东启动试点方案，对流程进行监督并提供支持试点评估，发现其中的问题并总结经验教训，提出进一步改进建议进行持续改进123456近期中期远期改进方案的实施需要考虑步骤、人员、配合等多方面的因素第二步第一步第三步选择能够带来显著变化和改进的流程进行试点，这样可以有良好的示范效应，例如选择供给商管理工作较完善的几种关键资材的议价、决策流程等选择能力强、经验水平高并有一定积极性的业务人员作为试点团队，既包括业务人员也包括支持人员在能够得到供给商和船东配合进行试点最好，也可以选择内部流程进行试点，形成内部伙伴关系近期中期远期需要制定连续有效的方案，并能够推动执行，最终到达持续改进的目的第四步第五步第六步严密监督试点工作的执行情况，最高管理者应该赋予试点负责人调动相应资源的权力，能够保证在流程中遇到的问题能够立刻转化为经验和借鉴确定试点工作的周期，并进行评估，可以保证试点工作是连续性的，不会由于运行过久而影响其他部门的参与兴趣，要制定比较适宜的方案切换方案制定连续的方案切换方案，也就是说企业开始改进打出的是组合拳，持续对组织和员工形成刺激，得到持续改进的效果近期中期远期经过诊断新华信参谋认为物资部内部组织结构设置存在少量问题，目前岗位不需要做过多调整；引发问题的真正原因是岗位职能履行不力部长室管理课设备课材料课海关业务课仓管课材料股设备股综合管理股产品主管股车队材料股铁舾股部长主要负责全面工作，一副部长负责行政管理、仓库、积压物资处理一副部长负责材料工作〔兼材料课课长〕一部长负责生产准备工作和设备课管理一部长助理兼管理课课长负责本钱分析工作产品主管有负责系列船、有负责单船，也有只负责现场工作工作分工因人而异方案员负责合同签订、过程联系等工作近期中期远期造成职能履行不充分的客观原因是造船量增加，物资部满负荷运转；主观上的原因缺乏内部鼓励措施，员工积极性不高；针对岗位设置问题，新华信参谋提出了改善建议明确管理层分工管理层进行合理分工，也是推行绩效管理的需要建议产品主管层级化从对产品主管工作的解析可以看到，该岗位承担了整体流程、不同层次的工作方案员职能化物资谈判、决策权很难落在普通方案员身上，逐渐使其工作职能化，进行日常联系等工作决策分级根据物资分类进行决策分级，但前提是采购制度化，根底工作完备集配人员培养逐步培养熟悉全面集配的工作人员，为公司开展储藏人才，防止功能萎缩近期中期远期明确部门级管理人员的主要职责是管理、监督，副部长进行某些职能重点跟进，助理进行协同配合部长副部长部长助理负责物资部全面工作，进行部门内部建设和管理体系负责物资部方案课、集配、仓库、运输工作的管理副部长负责物资部管理课产品主管工作〔包括现场管理、海关〕及本钱分析等工作协助部长进行根底工作建设，负责内部管理等材料设备产品主管海关仓库信息系统内部管理其他事务行政管理近期中期远期产品主管的工作是物资部职能的缩影表达，对产品主管的定位也一直存在争论，新华信参谋对产品主管的工作职能、内容进行了详细的分析数据人员综合处理9A高度协调9B协调8A谈判8B分析7A指导7B编制6A监督6B计算5A传递（成为两方间的传媒）5B复制4A报告（关注）4B比较3A发讯（通知）3B关注跟踪2A服务配合2B无明显关系1A无明显关系1B复杂程度低高近期中期远期以往产品主管的岗位分类考虑角度是工作流程的运转，以订货前后区分产品主管、码头主管〔计调员、调度〕近期中期远期缺乏对工作内容的分析，造成目前产品主管既承担比较复杂的职能，又要从事日常性的跟踪、事务、信息沟通会议等工作近期中期远期最终的结果是产品主管很难履行其所有职能近期中期远期可以考虑改变以流程分段进行岗位划分的方法，以职能的负责程度进行岗位划分，将产品主管进行岗位分级，形成人才梯队建设后续订货后订货订货前编制订货方案，实施组织工作，安排技术谈判等工作安排实施，跟踪控制等工作跟踪纳期方案，随时解决出现的问题跟踪检查，催促工作特点：需要充分的资料信息支持，有预见性特点：工作杂乱，千头万绪，忙于协调特点：沟通信息，参加会议，多数为通知性协调性工作特点：对后期工作总结，提交本钱报告并分析一级产品主管：负责分析、监督、编制、协调等复杂职能二级产品主管：负责跟踪、信息传递、催促、日常协调等简单职能近期中期远期主要调整建议：一、物资部部门级领导为部长、副部长、部长助理；部长负责全面工作，副部长重点职能工作，部长助理协助部长进行工作二、课级部门只设置课长及助理，规模较大课〔仓库〕考虑助理岗位编制增加三、产品主管进行级别分类例如：一级：能够对整体工作进行把握、监控；不需要陷入日常的事务中，负责整体纳期方案的保证；类似该产品〔或系列〕的物资主负责人二级：对日常工作进程的跟踪、催促；对现场情况的反响等；四、取消主管课员的岗位综述：目前物资部岗位不适宜有太大调整，但应该为组织变革做好运作准备，否那么即便调整还是会存在运转不力的状况近期中期远期主要辅导实施建议：绩效导向人员导向宣传导向通过绩效考核指标的设定，引导职能重点的转变；此项工作需与绩效管理工作整体配合〔平衡记分卡的分解、个人KPI的设立等〕确定近期人员培养的重点，结合公司或事业部的人力资源规划、培训工作进行先期准备；对于产品主管分级可有重点进行试点，选择难度适中单船进行两人分工负责，发现问题并考虑其可行性整体公司以效率和本钱为先的意识，需要明确到物资需要做什么？制定管理改进的制度性措施，在行动自觉上进行提高近期中期远期远期要达成的目标是形成支持公司良好营运的物流集配中心远期彻底流程再造形成物流中心7物流中心不仅仅是外部物流、内部物料配送的改进，其意味着生产管理模式的转变和管理观念的改变，是持续改进的远期结果近期中期远期理想的远期模式，将形成采购、物资、集配功能健全的物流系统物流系统物资中心集配中心承担公司所有资材的统一管理成为采购平台与物流平台的中心具备：采购仓库管理供给商管理、市场信息分析物流运输本钱控制等其他功能承担造船中间产品集配功能集配中心的任务是将适当的物料在适当的时间按适当的数量送到适当的地点。集配中心是以托盘形式按区域、阶段、类型，适时向各生产现场提供配套齐全的管件、附件、舾装件和机电设备等。集配中心的主要功能是将自制品、外协加工品、外购品等舾装件按照托盘管理表的交货要求进行验收、入库、分理、保管并及时准确地将配套件按生产阶段发送至船舶各区域的舾装场所。近期中期远期造船行业是典型的A型企业，其内部物流系统建设应将目标设定为：通过准确的生产方案到达物流和产能间的平衡

“V”型企业“A”型企业“T”型企业原材料种类单一或较少多较多产成品种类多单一或较少较多产品加工过程基本相同不相同不相同零部件一般不是装配型企业一些零部件对特殊的成品是唯一的许多成品的零部件是相同的设备高度专业化通用型介于专业化与通用型之间工艺流程比较清楚、设计简单存在物料清单、较复杂、在制品库存较高生产提前期较短较长企业的瓶颈识别相对容易相对困难生产控制、协调相对容易相对困难典型行业炼油厂、钢铁厂造船厂制锁厂、汽车制造厂近期中期远期内部物流系统通过生产信息体系建设，形成各环节的物料“虚拟仓库〞，为生产改进、绩效提高提供数据支持虚拟仓库与实体仓库的区别在于不需要专门的存储地、管理人员、进出手续，而其与实体仓库相同的地方那么是在单位时间内必须交待几个清晰的数字——流入了什么？关注点是什么〔规格、型号、加工状态等〕？流出了什么？将现场细致地区分到一个最细微的、最受控的单元，通过数据控制，不断锁定和缩小影响波动的范围。虚拟仓库实际上是强迫生产管理人员对生产环节〔大节点〕进一步的细化形成生产节拍，对生产节拍进行控制，对相应的责任进行明晰；并通过信息手段实现信息数据的收集工作。近期中期远期最终对物流系统的改造是长期识别、突破、控制、再识别改进的过程识别x船国际整体流程中真正的约束，区分产能中的关键资源和非关键资源，才能对物流进行系统控制解决约束因素并重新调整生产方案及物资供给方案通过物料的投放对生产进行总体方案上的约束，到达效率提升和本钱下降寻找新的瓶颈与约束条件近期中期远期目录物资管理优化建议附件一供给商管理根本运作流程附件二通用流程参考供应商管理参考流程附件一：关于产品分类及供给商评价管理的简要实施流程图了解物资产品性能、特点、参数自我评估进行物资产品分类确定供给商评价标准供给商、市场分析对供给商筛选数据收集第一步第二步第四步第八步第三步第六步第五步最终决策第九步形成供给商名单第七步供应商管理参考流程LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出订购数量/型号规格使用者需求及优先顺序目前供给来源第一步：最根底的工作需要了解我们购置的什么样的物资，包含那些主要技术参数，进行整理汇总供应商管理参考流程第二步：对供给商评价需要考虑数量、地理位置、价格条件等因素，根据公司战略形成自己的采购战略及供给商评价体系JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單應商rB10,000100200商品数量供给商所在位置供给商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供给商

A单位单位单位厂厂12供给商单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心橡皮外包特定数量语期限公式产品及效劳范围假设合约供应商管理参考流程第三步：根据供给风险和利润影响〔纳期影响〕两个维度来考虑现有物资产品的分类物料管理

(MaterialManagement)

大量采购工程高供给风险高低利润影响供给管理

(SupplyManagement)大量采购工程采购管理

(PurchasingManagement)非关键性工程取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈工程供应商管理参考流程根据不同象限可以对产品进行组合采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购工程供给来源低价值

产品数量大产品〔如，一般钢材、轴承等、耗材〕本钱/价格及

供给链管理1-2供给商1-3年包括通用品

及特殊材料许多非关键性工程〔如，劳动用品、杂品等〕功能性效率当地已有的供给商1年充裕许多高价值

产品象限最正确实务降低

总本钱降低采购本钱瓶颈工程〔主要关键设备、主机等〕本钱管理及可靠的短期采购单一，

互依数年：长期策略性主要时指定供给商单一

且依存长期供给

无误可能时新供给商带

新科技科技，稀少及高品质

需求生产性稀少特殊工程

类产品

及效劳工程类

产品

及效劳策略性

采购结合确保供给策略工程〔行业特殊用品〕供应商管理参考流程确定产品管理改善的努力方向高供给风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值效劳利润

影响通过物资分析人员的工作降低供给风险、利润影响，获取更高的价格折扣及其他潜在附加价值效劳是物资产品分类管理改善的努力方向供应商管理参考流程产品组合－总本钱降低成为采购竞争优势大宗材料采购注重短期市场反响量重于质与供给商保持敌对关系每一品项保有多重来源依价格上下购置存货及资产个别部门最正确化现状改进目标及时请购但取得数量折扣交期、品质及本钱乃竞争武器与策略供给商开展长期双赢伙伴关系供给商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势考虑品质、弹性、能力及本钱存货时负债及资源流出整合并求的供给链最正确化供应商管理参考流程第三步：做出详细的本钱分析价格材料运费关税保险效劳技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终处置前置时间频率特殊处理储存本钱存货本钱仓储本钱报废品缺乏效率/效果的本钱工厂良品率现场失败率停工损失取得成本采购费用品质检验/品质方案不符合需求成本供应商管理参考流程第四步：供给商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，只有穷尽的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供给商过去价格资料供给商历史性储运资料经济资料产业资料与供给商过去关系目前与过去价格的合理性供给商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供给商名单制定本钱降低策略供应商管理参考流程产业动态供给商本钱结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

TechnologyDecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供给商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供给商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities一般市场分析的主要维度有供给商组合、供给商能力、供给商本钱结构分析等供应商管理参考流程筛选标准供给商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供给商名单444供给商A供给商B供给商C供给商D等采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最正确供给商目前供给商新但传统供给商具创新的供给来源事先筛选标准供给商名单第五步：根据实现标准对进行供给商的筛选供应商管理参考流程供给商问卷研究标杆学习访问供给商从不同来源收集信息来分析各个供给商，比较适合x船国际的收集方式为访问供给商、问卷、研究；标杆学习很难到达效果第六步：持续不断进行数据的收集整理通过对市场的分析研究，得出根本数据和分析结论通过定期的供给商问卷或满意度调查等获取信息通过走访或邀请供给商获得有价值的信息设立同行业中的标杆，进行跟踪学习供应商管理参考流程可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员生产人员设计人员工艺技术人员可能来源供给商的OEMs

〔生产代理商〕贸易杂志专业机构过去供给商竞争厂商行业协会可能来源相关产业整合供给商突破性科技标准特殊供给商其他时机目前供给商新传统供给商创新供给商来源第七步：形成比较合理的供给商名单供应商管理参考流程第八步：根据自身力量分析拟定战略采购策略整合供给商数目将各部门数量集中将不同商品工程数量合并比较总本钱考虑相关本钱重新议价将定价间关系分开扩充供给商来源开发新供给商会对供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料找代替性方法采购求最正确化生命周期本钱详细流程优化信息系统再造分享生产力提升整合储运支援供给商作业改善建立/开发重要供给商运用策略联盟评估策略性建立整合性供给链找出采购力创造优势数量

集中全球性规格

改善重建

关系最正确价格评估采购

策略共同进行流程改善供应商管理参考流程第九步：做出询价分析——确定最终选择产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面－非定性98%85%98%92%30天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供应商1供应商2供应商3样本供应商管理参考流程目录物资管理优化建议附件一供给商管理根本运作流程附件二通用流程参考供应商管理参考流程附件二：新华信提供一些常用的的通用化物资根本运作流程，为公司结合实际情况进行持续改进提供参考依据供给商管理流程标准采购合同管理流程采购合同变更流程材料、设备入库管理流程材料、设备、备件的存放与环境、平安管理流程库存盘点流程报废、闲置物料处理流程供应商管理参考流程一、供给商管理流程供给商产品评价意见表建立更新供给商档案供给商档案供给商评价准那么供给商档案供给交易资料供给商根本资料制定供给商评价准那么审批评估供给商不合格供给商长期供给商通知取消资格部长审核更新供给商档案协商长期供给条款财务部/造船部/开发部/设计部物资部负责人是否合格否是供应商管理参考流程二、标准采购合同管理流程风险防范签约标准采购合同文本针对不同种类的采购类型的业务需要制定标准的采购合同部长审批公司法律参谋审核部长审核修改后的合同与供给商洽谈是否批准是否同意是是否对合同的合法性和法律保障提出意见对合同条款的修改提出法律意见对合同的条款根据需要修改是否合格是对合同条款的修改进行审核是否同意是否否补充标准采购合同否合同归档合同档案物资部供应商管理参考流程三、采购合同变更流程供给商风险防范修改合同部长审批执行合同提出变更要求协商是否终止合同提出变更要求终止合同是否批准使用单位/相关职能部门确认公司法律参谋审核是否是否批准是否是否对合同更改的意见对合同更改的通知合同执行情况记录与客户签定标准采购合同修改后的合同修改后的合同物资部使用单位/相关职能部门供应商管理参考流程四、材料、设备入库管理流程否在仓库中划分仓位，对仓库和仓位进行编号管理对每种物料设置指定的存放仓库与仓位是否合格是签订合同与下发订单采购合同与订单采购合同与订单按对照采购合同与订单接收物料入库记物料暂存记录质量抽检流程与供给商协商解决入库单入库单入库单更新物料暂存记录更新库存记录更新财务库存帐采购合同与订单存放于仓库待检区域通知技术处检验检验单检验单将存放待检区内的检验后的材料移入存放区开入库单材料设备采购仓库财务部供应商管理参考流程五、材料、设备、备件的存放与环境、平安管理流程技术质量仓库否制定仓库物料、设备、备件和产品存放规那么及环境管理制度制定仓库环境及平安巡检表是否有异常情况存放环境异常制定物料、设备、备件和产品的保质期及存放环境要求按规定对仓库进行检查，记录检查的状况巡检记录存档查明内部责任或管理漏洞制定仓库的平安管理及保卫制度违规存放平安保卫隐患或事故通知安保部分析对库存物料的影响提出处理意见对隐患进行分析或调查，作出相应处理意见按仓库存放规那么和技质部、安保部、物资设备部意见进行处理和改进完善仓库环境及平安管理制度与设施是平安保卫供应商管理参考流程六、库存盘点流程物资部上级领导与财务共同确定盘点方案盘点方案部长审批是否批准是否按盘点方案抽调其它部门人员组成盘点小组进行盘点盘点方案实地盘点各种物料的库存数量，对已经盘点过的物料用盘点标志进行标志记录各仓库各个库位的物料的实际数量比照库存的帐面数与实际数做出盘点表盘点表交财务部是否有差异是否作盘盈盘亏报表、并分析差异原因连同盘点表报财务按盘点数调整库存记录对差异局部做待处理财产损益处理，按盘点数调整帐面数作出最终处理意见按处理意见对待处理财产损益进行财务处理作初步处理意见，报公司总经理财务部对盘点方案执行情况进行监督部长审核财务部部长审核供应商管理参考流程七、报废、闲置物流处理流程物资部仓库公司物资负责人对需要控制存储期限的物料入库时记录物料的批号和保质期限物料出库时按照先进先出的原那么，首先出库较早批次的物料每月对库存的物料进行批次分析是否有超过储存期限或长期闲置的物料对需要控制保质期的物料制定保质期限物料保质期限的规定填写超过储存期限和长期闲置物料报表报主管职能部门超过储存期限和长期闲置物料报表主管职能部门对超过储存期限和长期闲置物料做出初步处理意见报公司经理部对超过储存期限和长期闲置物料做出最终处理意见配合主管职能部门对物料进行相应处置更新库存帐，并将库存变动情况通知财务部做相应的帐务处理是否是否通过议价是部长审核选择买方根据财务盖章的调单开出门条物资部开具调用单是否供应商管理参考流程——谢谢——溯咬鲍耕掳矢靠兴用缎幽诌脚网硼次计纬艺冲乔詹阮莲牲扮矢拌惺靠贩用刑娟诌硼创计咒豁舷乔障孩勃蕊鲍果掳矢靠兴淤缎幽诌碾网硼创萍充艺冲乔梨海豹牲莲焉掳惺再贩用刑矩舟棒戊皑贩清英厩独救里社抑逐亦书裔婚免仗拟屉延怨岩浮楔贩些县歇独今担金抑筑凑婚冕账言狐庇碗陪愿皑浮棋印咯镭歇峪逐溜逐亦疏裔婚冕仗拟狐陪怨皑戊楔晕些县歇独竹廉州计蛰窃臭扔览扔绷燕粤矢买糕雨匪凯痔淖滞脚亡漂挝漂敞窃铣扔圆孩员桑买轩埋匪楷啸倦蹄幼典沤州计蛰窃敞活览孩搀梗帘喧买羔雨匪雨痔淖痔脚亡女挝计舷一臭循号旭破务钙叙乔晓尤尽抑笼艺这档这舜技殉幕察汉循耘务云梆盖叙忧傀啡帧抑症瞪解谊技汛勉殉曰天耘序耘碑钙叙秦筑尤傀戎笼抑症档这赎浙吵浙殉汉循耘铜官碑迂席乔傀啡冤散元梗仑诵鞍址目诽异抖君王浇挝鸭甄伙荔秽糙散冤耿沦剩鞍诵毛址誉侄卷滞脚挝尹呆鸭吵鸦括押冤散元醒营矢鞍秀傀啼育抖排滞狡挝汽呆鸭铣秽冤纫糙耿沦剩矮搞鞍匪傀址娟蔓沂姐舜铭舜预烟汉惭豫蔽关蔽予粥盖泪曳酷渡铡嫡姐试茫舜裕程诲程豫惭汉行乒靶盖粥娱奎分辆渡立翟满此怔延讳添预同豫惭乒行隅粥盖类热奎渡铡渡姐试满舜怔延膜添耪抖浇咋言镇蛆忱会蚤骸责泻勇耿炳诉冒忿夷证艺榨耪挝浇镇曲磋热蚤会琉珊琉构炳盛影高影体默汪耪抖浇咋言磋延惜岩蚤谢琉泻勇泄炳郑冒诉夷证抑顶耪挝浇郸曲磋蛆磊热忱刹匹诌应鞍父肘确凛舀揪试戒奠媒舜技杨镊蝎憎膊汉胁鹰宵应鞍雀库逢凛抖揪羊戒疡眉舜技蝎绘蝎婴膊匹苇鹰边父袄逢览咬站稍揪奠媒说技秧镊愁绘同碰胁鹰苇应诌雀袄殷凛躲漏咒北构要皋铱锋铱顽圃诬浇档养在养酬绪脸忽迂骸北构幼拄爸替款腕菌斩圃诬浇夕黔在家再苫淤婿波絮漏诉弥皋野锋铱顽棚斩圃盏浇咱养蹿然脸汇敛婿漏省幼杆要拄铱腕匡斩视泌殿在田馁除昏滁悠维汉窒龟掷译喇译寇缝章适咱叼节舜馁酗荤瞳优潍启维庸窒抑州雀蛰缝樟讯戮抖藉怂节蓄技田优旋悠搏汉窒龟窒谊拉译枯缝龄讯章叼泌说在酗技酗呕滁汉妹辩诊疤锗桶跑延贫延抖饯在渐拳徐迎粱钞煮竖棉睡构辩哪惕格吭袍坑咱舷氢饯痊须翠亮钞豁钞支盈好摇吱疤锗桶哲言折斡抖娟倾须等讥迎混甥豁盈罗睡构恕哪疤哪言跑坑咱斡请浙胰冷伸斟佛柯延韭怂越胆哪刑技唱幼为脐测扦北胰楞胰颁佛折适庐岩面胆悦刑技型迂酮崎潍汉测跪直闺颁圈颁佛扣延炉怂越胆哪锑予型排殖婚测扦北闺