《工业工程的应用问题研究【论文】》

工业工程在生产效率方面改善的应用研究前言 11现阶段中国生产概述 22我国生产发展存在的主要问题 22.1企业内部生产因素 32.1.1职能型组织结构 32.1.2职能管理缺少时间标准 32.1.3没有现代信息技术支持 32.2企业人员管理方面的不足 42.3企业管理层的决策失误 42.4企业管理人员的不良素质 42.5企业各部门之间缺乏合作 52.6企业外部因素 53海底捞的经验与启示 53.1时刻关注国家政策变动走向 53.2企业管理层的精明决策 64我国企业存货管理的对策 74.1加强企业生产的管理培养人才 74.2企业内部活动开展 74.3提高企业人员的素质 84.4完善企业管理的内部控制系统 84.5建立适合企业发展的管理生产效率体制 95结论 9致谢 10参考文献 11.1企业内部生产因素针对企业内部生产因素，客户、供应商对生产计划的影响，分析企业内部生产计划管理存在的因素，以及现行生产计划对库存产生的因素，主要因素如下：2.1.1职能型组织结构企业是金字塔型分层指挥控制体系的职能系统。管理的重要特征是强调职能管控，注重部门职能的完成度和垂直管控。职能部门是自治部门之间的职能行为，往往缺乏完整的有机联系，它们之间的工作联系一般必须通过上级组织协调。综上所述，由于增加了企业内部的横向联系和跨部门的协调工作，与职能型组织结构相比，矩阵型结构对环境的不确定性有着更好的适应性，但职能型结构的专业分工优势和规模经济又使得它比矩阵型组织结构有着更高的效率。组织结构设计并不是一个非此即彼的简单决策，是一项牵涉很广的系统工程，受着诸如市场环境，所处行业，企业规模，产品技术，信息化程度，企业文化等因素的影响和制约。不存在一成不变、万能的组织结构形式，不确定环境下的企业组织结构设计需要在效率和效益之间进行权衡。2.1.2职能管理缺少时间标准生产工作标准一般由该部门的主管领导临时决定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，一个生产流程走完需要2-3天时间。虽然生产工作标准得到了很大关注，但仍然需要漫长的过程。中国先锋公司的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊,合理应用于自己的公司。这包括:决定主要流程和支持流程,避免流程太细;以主要流程规范公司的组织架构,建立公司整体流程绩效的管理标准;处于主要流程的各部门,保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险;对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。2.1.3没有现代信息技术支持20世纪90年代以来，由于市场环境急剧变化、经济全球化进程不断加快以及现代信息技术，特别是计算机网络技术的发展和运用，人类经济活动的网络化发展趋势及其变革要求明显增强。在这样的发展趋势和变革要求下，经济组织结构也相应地发生了一些新的变化。其中之一，就是企业经营管理中出现了不少虚拟组织化实践创新现象，进而给人们提出了如何认识这一新生事物，并进一步推动其发展的问题。到现代，整个生产流程：从接生产订单，到下生产计划，再到仓库领料，最后到报检入库，都是通过纸质单据传递，依靠人工来操作完成，效率低下。2.2企业人员管理方面的不足企业负责人对于对人资的认识比较片面，甚至认为人力资源可有可无，没有发挥出生产发展应有的效果。这直接导致了生产发展者职业素质的缺失。在企业，对于人力资源主管的要求相对较低，不要求科班出身，具有文科、理科甚至工科背景的人都可以从事人力资源工作，导致人力资源工作缺乏专业化。主要表现在以下几个方面：对于生产发展方面的知识掌握不牢固，对于相关政策不了解，虽然有一定的专业知识，缺乏实际的经验，这需要长期的努力学习和积累才能掌握。虽然我有一些管理经验，适应能力差，不能及时处理企业发展中的新情况，遇到新问题时，常常处于被动的境地。2.3企业管理层的决策失误在企业管理方面，通过对企业采购-生产-销售模式的了解，发现其未能通过信息管理平台的建立而予以强化，由采购部门——生产部门——生产部门，这样该企业就严重地存在着信息流的传递不畅方面短板，在生产过程中，秩序十分混乱，生产部门没有与其他部门，比如采购部门和销售部门友好协商，生产原材料购买超过实际需求，而成品无法销售，大量积压，这样无法保证企业正常的生产运营。而信息在企业内部传递情况下，因传递纰漏及不及时的现象常常会在不经意间发生，这就导致了管理部门在决策和计划方面难以做到科学化和全面化，导致许多决策失误。2.4企业管理人员的不良素质随着企业人事制度的改革，越来越多的高学历毕业生被安排到生产管理岗位，但生产部门还有一些非专业的生产管理员，他们中的有些人不以专业的眼光去看待生产者，往往对那些看似社会地位不高、素质不高的生产者态度差，而导致一部分生产者不喜欢在生产部门工作。本来这部分生产者更应该利用用来提高生产部门的产能，正是由于生产管理人员的素质低下而影响了生产部门的产能。2.4企业各部门之间缺乏合作企业上层领导者主要分为股东、董事会、监事会、经理这几个部分，一个运行良好的企业这四者之间基本能够达到相互制约、相互制衡、相互独立的关系。然而，现实中由一个兼任董事、经理职务的现象屡见不鲜，股份集中在某个大股东的手中造成虚假的决策权分配情况也不少见，正是因为这些看似正常实则非常的环境，才会导致许多企业的乱象。上市企业的内部控制体系建设没有受到领导层的重视，一些企业拘泥于以往的经营管理经验，对内部控制的了解不够全面、不够深入，认为内部控制只是生产部门或管理部门的职责，部门之间缺乏合作，员工拒绝接受新兴管理思想，这些都是应该予以改变的。2.5企业外部因素外部因素主要是新兴产业的崛起和国家人才市场的变化，企业内部因素主要包括绩效考核存在的问题、薪酬体系不合理、对企业文化建设重视不够、员工规划培训体系不完善以及工作环境恶劣。3海底捞的经验与启示企业通常量化考核管理层的指标是利润、收入等.而海底捞则是考核顾客满意度和员工幸福度两个指标。普通餐饮店的服务往往流露在为顾客就餐时的主动续饮品,提供制作精美的菜单.及时更换干净的餐具等形式.而海底捞的服务更加注重顾客情感上的满足和用餐体验上的愉悦.还注重对员工的培养呵护。脱离了那种最低层次的服务范畴.带来了情感上的服务延伸.给企业创造了更高的价值。采用的人性化管理方式给其他餐饮业树立了很好的榜样和模范作用。3.1时刻关注国家政策变动走向近年来，食品安全事件曝光频繁，消费者对食品安全的关注度也越来越高。2013年习近平总书记就提出了要以“最严的标准、最严的监管、最严的处罚、最严的问责”解决现如今食品安全问题。在此背景下，我国积极探索了多种监管力量共同治理食品安全问题，但仍存在着其他监管主体力量协同不足等具体问题。尽管已有许多研究着眼于中国食品安全监管体制上的不足与缺陷，但是关于如何运用各利益主体力量实施高效监管的研究相对较少。加之近年来社会“互联网＋”的飞速发展，一系列如网络订餐等新事物的迅速崛起，原有监管理念模式已无法适应现有的社会新环境。由于我国食品安全仍处于信息高度不对称程的环境中，部分不法食品企业为追求利益最大化，依仗监管者对其行为无法可依,研制出一系列降低成本的黑心食品坑害百姓健康,破坏市场良性循环机制，这也是导致我国食品安全问题频发的主要原因之一。因此，政府必须针对食品安全监管中出现的具体问题，分析问题产生的具体原因，创新监管理念、转变监管方式，提出针对性的务实可靠的解决问题的办法。2014年起，食品药品监管总局部署各地食品药品监管部门指导开展餐饮业“明厨亮灶”工作。2017年8月35日，海底捞表示“积极配合政府部门监管要求，开展阳光餐饮工作，做到明厨亮灶，做到信息化、可视化，对现有监控设备进行硬件升级，实现网络化监控，”并在后面附上了责任人名字;8月27日，在海底捞发布的《关于积极落实整改，主动接受社会监督的声明》中，再次明确海底捞将“积极参加北京市正在倡导推行的阳光餐饮工程，主动将全国所有门店实现后厨操作可视化”。据了解，“后厨透明化”并非海底捞的临时决策，在“老鼠门”事件发生之前，海底捞也是允许顾客参观后厨的，只不过该政策没有对外公开。3.2企业管理层的精明决策其实，海底捞火锅外卖今日的红火命中注定。3~~4月、7~一8月为火锅淡季，而外卖业务的推出正值第一个淡季期。当时刚刚出台的火锅行业发展报告中指出，全国火锅餐饮网点约有20万家，年营业额超过1400亿元年度百强餐饮企业中，火锅企业经营额占近三成。这种局势下，变点花招寻找新的增长点成为巩固企业优势地位的当务之急。海底捞需要加力，可是力发在哪?即使是淡季，晚上七八点的时候海底捞门前也还是长龙。扩大等位区，增加专人服务，畅享免费水果、饮品、零食，免费美甲、擦鞋、上网。尽管已经绞尽脑汁地来挽留客人，但那些因无法忍受长久等位而离开的消费者依旧不在少数，这让海底捞惋惜不已。店面在哪都不如把店开到消费者家里。海底捞坚信，以最便利的方式提供最快捷的服务，来提高消费者的体验度与愉悦性，进而拉近与消费者的距离，培养忠诚消费者，是连锁企业获取成功的重要途径之一。而另外一个刺痛海底捞神经，促使其决定重拾外卖业务的原因则是再清楚不过的账目。曾有相关人士给海底捞算了一笔账:虽然海底捞在全国的年营业额接近3亿元人民币，平均每个店接近1000万元。但海底捞每个店固定的年均人力成本就在350万元左右:店平均面积1500平方米，年租金至少在200万元以上;再加上水电、相关税费、原材料成本，以及动辄200～2000元不等的金点子奖金，一年下来，海底捞真正的利润空间并不大。况且，海底捞的人员成长速度始终跟不上门店扩张速度。海底捞一直在马不停蹄地加开新店，2009年海底捞在全国新开了10家店，2010年则要新开20家，对管理人才需求旺盛。无论如何，一-向善出“怪招”、不计成本的张勇终于在现实面前按常规出牌了一次。“一为品牌推广，二为降低成本。”一位内部员工向记者表示，归根结底，海底捞外卖无非两个目的，前者意在拉近消费者距离、增加客户粘度，后者旨在扩大利润空间。4我国企业存货管理的对策存货是企业重要的流产资产，虽然较其他流动资产而言其变现能力稍差﹐但存货周转速度的加快能有效提高企业变现能力。传统的存货管理制度已经跟不上现代企业发展的步伐，当前企业领导层对各方面的数据要求及时、完整、准确。因此必须科学合理地运用信息化管理手段，更好地进行存货管理、提高企业经济效益，更快地实现企业战略目标。4.1加强企业生产的管理培养人才知识经济时代生产研作为不同的组织，有各自不同本位功能。人才培养是大学的本位功能、科学研究与生产技术的开发是企业所的本位功能，企业的本位功能是生产经营活动，为社会提供商品与服务。基于创新型国家建设对创新型人才的需求，生产研之间需要在创新型人才的培养方面形成合作关系，因各组织之间本位功能的差异，所以在人才培养合作上，主体之间需要建立协调机制，以实现有效、持续合作。生产研战略联盟的协调在两组主体之间，实践应用型人才的培养需要企业之间的协调，研究型人才的培养需要企业所协调。4.2企业内部活动开展在企业经营生产过程中，要建立健全信息沟通渠道，协调各部门统一合作管理，生产计划应由生产部门制定，其他相关部门要相互沟通合作，不论是前期计划，还是实际生产中，都离不开生产部门。为使生产计划更科学合理，务必通过各个部门的相互合作，采购部门和销售部门及时将一些有用信息汇总，上报给生产部门，以此让生产部门科学决定生产进度，在各个相关部门的通力合作下，生产存货管理会达到最佳状态。在相关平台所共享的信息予以依据的情况下，建立统一的erp信息管理系统，对企业的生产经营信息能够实时动态地掌握，并高效地传播给各个部门，使各个部门能够对生产、存货、销售的信息明确地了解，从而配合各个环节的正常运行。4.3提高企业人员的素质“工欲善其事,必先利其器”,说明了“工具”的重要性。管理的转型,必然要求生产的配合与支持。但长期以来﹐传统的生产部门一直把核算放在重要的位置,且使用的核算方法落后，基本不顾及企业管理的战略要求。但是随着企业规模的不断扩大与战略管理的转型﹐传统生产管理理念与方法受到了颠覆与冲击。企业生产人员的素质能力提升问题被提到议事日程上来。然而﹐生产人员的素质能力提升和改革却并非易事,生产人员的素质能力包括哪些、通过什么途径实现素质能力提升都是困扰企业的问题。管理转型中的企业生产人员素质能力提升的内涵包括领悟感知能力、知识结构能力与生产能力。企业生产人员素质能力提升的路径为:首先,提高生产人员的领悟感知能力,促进思维理念的转变,奠定生产人员素质能力提升的思维理念基础。在此基础上,提高生产人员的知识结构能力,使生产人员的知识结构更为合理，使实现生产人员素质能力提升得到技术方法保障。最终﹐提高生产人员的生产能力﹐增强生产部门的战略职能﹐为实现生产人员素质能力提升提供整合应用能力。4.4完善企业管理的内部控制系统控制环境作为上市企业内部控制体系的重要因素，决定了企业内部控制的优劣。一方面，企业应该根据外部环境的变化来随时调整战略目标，另一方面，领导层应该重视企业内部的控制，尤其是上层管理者之间的协调。在制定企业内部控制制度时给予董事会、监事会、经理等人员充分的表达权，通过听取专业人士的意见，从思想上认识内部控制的重要性，随后达成共识，建立一套在企业内具有普遍适用性的内部控制制度，并由经理逐级向下传递，确保每一位员工都能理解内部控制的相关制度要求。在企业内部审批制度上，应有明确的流程，不同的部门、不同的人员负责不同的程序，在对企业现存的审批制度进行分析后，应加以完善，确保员工严格按照程序操作。控制活动应该遵循内部控制的基本原则，如建筑类企业不仅要重视投标、施工、竣工等多个环节，还要特别注意采购环节，既要充分考量供应商的信用等级，对各个供应商的资质进行严格的筛选，及时更新供应商的相关信息，还要对所采购的原材料进行查验，质检合格后才能入库，把全面性原则与重要性原则结合起来，运用到企业日常的经营活动中，才能在总领全局的状态下巧抓关键，使项目顺利完工。企业还应积极吸纳人才，坚定人才发展战略，培养员工的职业素养与道德意识，进一步拓展其视野、发挥其能力，以好的待遇、好的环境留住人才。在企业的日常经营活动中，大力发扬企业文化，将企业的战略目标与员工个人的职业目标紧密地联系起来，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，真正做到以员工促进企业发展，以企业发展成就员工价值。4.5建立适合企业发展的管理生产效率体制控制招聘标准，建议实行科学全面的招聘渠道；在建立合理的绩效考核和薪酬体系方面，建立和完善合理有效的薪酬机制，结合激励政策，提高生产效率。在关注员工职业发展方面，建议加强对员工的职业规划与培训，鼓励员工内部流动，完善员工培训体系，拓宽员工晋升渠道。希望通过这些对策的实施，能够从根本上解决企业管理生产效率的问题。5结论当然本文通过应用工业工程方法对企业生产效率的改善还有欠缺的地方，生产效率的改善涉及企业管理的方方面面，涉及供应链的各个环节，结合企业的实际情况，需要应用工业工程的方法在以下几个方面进行更进一步的研究:一是产能规划管理方面。产能规划是工厂运作的核心环节，也是企业管理的一部分，通过确定由资本密集型资源，如设备、工具、设施和总体劳动力规模等综合形成的总体生产能力，从而为实现企业的长期竞争战略提供有力的支持。产能规划所确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、产品配置都会产生重大影响。销售订单下达后，如何结合供应链的管理实际情况，最大限度的在相对短的时间内实现最大的产出是一个需要研究的问题，运筹学的线性规划模型就为这个问题的