安盛雅戈尔营销战略分析与报告-final appendix organization

雅戈尔营销网络建设组织部分讨论稿(修改稿)2000年9月2日机密-组织部分讨论稿-雅戈尔现有组织架构存在的问题安盛咨询对组织架构的初步建议优秀案例讨论内容以下所提出的组织架构模式仅供讨论组织架构设计仅涉及部门与岗位，不涉及具体人选雅戈尔服饰公司的组织结构应随市场的成熟而成长和调整，但雅戈尔的组织结构已不能完全支持，甚至开始制约企业向多元化产品发展示意图起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以功能为主导的运转体系权力相对分散，以事业部为主导优化组织结构，建立创新体制CEO解决，内部秩序危机CEO分化权力，创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场-组织的发展-雅戈尔市场成熟度雅戈尔组织成熟度-现有组织存在的问题-这主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制雅戈尔集团雅戈尔集团服饰公司总经理销售部/供应财务部/审计企划部营销研究办公室开发部评论企业欠缺一些职能部门人力资源市场营销有些职能部门需要加强战略规划产品设计中心(技术科)缺少专业化管理与制约机制目前的总部职能并不负责和协调各大区间的工作缺乏大区间的交流和协调业务主管直接参与所有的业务活动效率低、造成不必要的运营成本产品配流货款回收要货计划库存计划采购计划配流计划生产计划财务审计平面设计制作室内装潢-现有组织存在的问题-雅戈尔尚待进一步建立现代营销理念，真正实施以市场为导向的营销战略和战术现代营销管理方法和雅戈尔的现状以消费者市场价值为导向：价值传送价值创造价值选择广告促售销售组织分销服务采购价格服务开发产品开发价值定位市场选择市场分割市场战略市场战术雅戈尔现有问题无系统研究偶然性,往往是“跟随”定位不清造成产品、品牌及价格不统一未能与市场直接接触尚未形成服务策略与规范各地与分销渠道价格混乱辅料采购无集中管理没有统一的产品分销管理组织体系无系统的销售组织考核无系统的销售组织发展规划以各地分公司销售为主集团促销支持有限,地方促销不规范集团与各地销售公司促销活动脱节集团广告与地方性广告未形成战略关系-现有组织存在的问题-雅戈尔销售现状注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持促销以产品和活动为主无统一价格保证，各地各级分公司间价格混乱，已开始影响与零售商的关系对客户服务不完善海尔的销售现状注重市场，以市场带动销售通过市场营销、投资，建立了强大的品牌全面的产品线扩大交叉销售规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾已开始建立网上直销试点服务与销售挂钩，上门服务，是今后促销的一次机会公司文化形象已深入人心，与产品服务划上等号“推”动销售“推拉”结合销售举例两种销售模式的比较雅戈尔的销售模式主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法-现有组织存在的问题-尽管目前的趋势是以市场为导向，雅戈尔的销售方式仍是以内部为导向以内部为导向的公司以生产为导向受企业传统影响，自身的结构就是以生产为导向，而不够针对市场衡量成功的标准--关注财务状况仅仅根据销售组织的财务状况，无法全面衡量公司的成功市场部门仅有有限的职能市场营销部门仅提供有限的广告和市场研究功能，无法主导销售和生产的方向以市场为导向的公司以市场为导向公司结构比较灵活，对市场需求反应更快衡量成功的标准--关注客户的满意度公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑公司的财务状况完善的市场部门公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些公司开始建立全功能的市场部门成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向活动在所有的市场和销售活动中，总是一直考虑着客户的需要优先满足大客户的需要不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路、建议根据客户提供的信息设计产品和服务，使他们满足客户的需要根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度、客户的保留率、质量、客户的不满意度，并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统益处使客户忠实的基础使盈利性销售不断增长的基础确定对每一个客户的期待和他们的优先权对开始的地方和需要关注的地方达成一致开发以市场为导向的产品的方法一直保持较高的服务水平的方法用以自我改进的反馈方法更好的理解客户需求获取反馈信息的机制以客户为导向的公司文化提供的产品和服务客户满意度的衡量-现有组织存在的问题-理想化技术中心功能示意图研究和开发部(多种产品)销售产品一产品二产品三产品四产品五市场研究(营销部门)市场生产部门一生产部门二生产部门三生产部门四生产部门五公司的研究和发展部门可通过高价方略自动淘汰出市场旧产品新产品新产品设计市场需求交流调研信息反馈调研反馈调研反馈调研反馈调研反馈调研交流交流要点R&D的作用应起到核心和支持的作用，优化技术和人才的运用独立的营销市场部可协助收集深入的市场需求市场需求要通过系统化方法获得各部门要紧密合作，互相不断交流公司研究和发展部门起到协调作用示意图研究和开发部门在服装企业起着至关重要的作用，但雅戈尔服饰公司的开发功能很弱-现有组织存在的问题-组织架构缺乏对新品开发的集中规划功能决策流程负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门参与新品开发、提供市场需求信息的职权销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息，包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各部门之间的紧密配合同时，新产品的开发缺少集中规划和支持以及与市场营销部门的交流，无法及时准确地得到市场需求信息，影响及时开发适合市场需求的新产品目前雅戈尔新产品研究过程不全面信息生产部门技术科采购部门信息内部领导意见销售部门市场需求新产品不全面信息不全面信息

现有产品历史销售情况目标消费者价值取向的变化趋势竞争对手开发的新品的销售情况“相似”产品档案库存在的主要问题新品不适销，造成库存积压未及时推出新品，丧失高利润的新品销售，不利于取得市场领导者的地位，产品竞争优势受到影响-现有组织存在的问题-雅戈尔公司没有整合所有的采购，特别是辅料的采购启示所有的生产部门都有自己的采购职能只有大规模的原材料、辅料和日常用品采购是由总部统一进行，效率较高某些内部采购行为在价格与质量方面效率不高，造成了一定的损失目前雅戈尔集团内部的采购关系总经理西服生产衬衫生产休闲服饰供应部西服面料衬衫面料辅料统一采购西服面料衬衫面料辅料辅料辅料-现有组织存在的问题-示意图雅戈尔服饰公司雅戈尔服饰公司…....…....人力资源管理系统的建立和强化也是雅戈尔公司实施“创世界名牌，建跨国集团”的重要保证雅戈尔的现状人力资源没有明确的员工职业发展计划对子公司许多经理业绩无系统的考核对人员的选择和培养计划业绩评估和奖励体系未有效沟通针对公司的高级、中层管理层的业绩评估体系对于公司目标/远景以及实现步骤在公司内部无清晰的交流战略要求设计和建立一个完整的人力资源组织结构人力资源计划岗位分析招聘培训评估生产力福利设计和制定各岗位责任和流程图设计岗位的评估体系设计和制定人员的激励机制设计和制定员工的福利和培训计划-现有组织存在的问题-地域覆盖广泛的营销渠道和产品的系列化，对建立专业化的、具有快速市场反应能力，并将供应链各环节进行协调整合运作的队伍提出了要求供应链各环节对制定的计划缺乏承诺销售部门精力分散，既不利于销售部门人员专心地制定计划和进行销售管理和预测，也影响配流、运输计划等工作的细致性供应链各个环节以及各销售大区多以本身的利益为重，缺乏对供应链整体成本、运作效率的监控和指导各大区的销售、物流管理缺少统一的指导原则，增加了大区间协调的难度和有效性供应链各环节之间的信息共享不充分，不利于及时发现问题、解决问题各大区的销售、物流信息汇总“缺位”各大区、市场部之间调货多为自发性，无法保障运作的有效和提高人员缺乏基本的物流管理知识面临的主要问题组织架构缺乏强有力的、统一的物流管理功能，承担全局性的物流策略的制定、调整和日常管理职能过于集中，某些环节的管理幅度过大，没有专业化的队伍对供应链整体的运作协调、监控决策流程对物流服务策略的制定(客户服务优先、分类)缺乏科学的市场/客户分析缺乏明确的计划调整决策流程与相应的决策授权职责规范与绩效管理对各环节参与计划制定人员、大区、市场部的职责规定不明确缺乏对物流成本、计划执行质量的考核，未将绩效考核指标有效地落实到组织的各个层面缺乏系统的人员岗位培训计划组织的原因-现有组织存在的问题-进行科学的组织设计，需要综合考虑组织发展策略、组织文化、业务特点以及一些技术性要求-安盛咨询对组织架构的初步建议-企业价值取向追求最佳运作效率追求产品优势追求与客户的充分“贴近”组织的核心能力行业发展趋势组织发展策略企业文化领导风格管理准则人员行为习惯组织发展的历史企业文化产品/服务的范围与多样性业务覆盖地域广度对业务绩效的要求成本质量服务时间不同市场、产品、服务与客户群体的利润率业务流程分销渠道业务特点汇报关系管理/控制幅度管理层次组织发展阶段标准化职能划分组织规模组织运营成本技术性要求雅戈尔服饰公司总部组织架构可选择以渠道管理为主与以功能管理为主两种模式组织架构选择考虑因素以渠道为主以功能为主公司整体发展战略市场营销策略销售管理的要求现有销售管理人员的胜任度变革风险性小-安盛咨询对组织架构的初步建议-总部组织架构模式一：以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能市场营销销售管理雅戈尔服饰公司物资管理产品设计财务人力资源与行政系统支持市场研究渠道营销通路行销销售行政招聘与甄选制定职业发展计划薪资管理培训管理物资供应仓储与配送管理预测管理需要建立需要加强-安盛咨询对组织架构的初步建议-渠道营销行政会计核算预算与资金管理财务分析内部审计基础性市场研究市场需求规模及其区域特征的研究消费者行为、购买价值及其区域特征的研究渠道发展趋势基础性研究向“渠道营销”与“产品营销”人员沟通基础性研究结果为产品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果-安盛咨询对组织架构的初步建议-战略意义在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个服饰公司的“灵魂”；基于对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有助于带动整个企业组织建立起现代营销理念办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算审计部内部审计审计人员培训车队渠道营销深入研究渠道发展特点深入研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征制定渠道营销的总体策略制定并执行年度渠道营销计划与销售部门的“通路行销”、“预测管理”负责人员讨论年度渠道营销计划并在必要时为“通路行销”人员提供帮助主要职责产品营销制定全年市场营销计划(包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划)协同“产品设计”部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划市场营销计划的执行(包括除培训以外的现有“企划部”的所有职责)制定产品价格与销售部门的“预测管理”人员讨论市场营销计划市场营销预测管理组织各分公司/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合“市场营销计划”与“渠道营销计划”制定总体年度销售计划与销售指标定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调(包括订货会的组织安排)-安盛咨询对组织架构的初步建议-战略意义以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算审计部内部审计审计人员培训车队通路行销指导各分公司/市场部执行年度渠道营销计划，并进行考核协助市场营销部门的“渠道营销”负责人员组织全国性的渠道营销活动主要职责销售行政制定销售政策订单处理大客户服务针对渠道客户与少量消费者的售后服务分公司/市场部的业务绩效考核(包括销售额、销售效率、效率利润率等一系列指标考核)销售管理物资供应管理采购计划的制定、执行与监控生产计划的制定以及生产进度的监控与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施-安盛咨询对组织架构的初步建议-战略意义以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算审计部内部审计审计人员培训车队仓储与配送管理制定库存计划定期进行库存分析，调整分销与运输计划与物资管理人员沟通库存分析结果以调整采购计划与生产计划仓储网络优化分销计划的制定与执行运输计划的制定与执行主要职责物资管理会计核算进销存会计记录成本核算费用核算按市场部进行销售、成本、费用及利润核算出纳资产票证管理等等-安盛咨询对组织架构的初步建议-战略意义作为共享职能部门，为各业务部门(如销售部门、物资管理部门)提供专业的财务支持；参与各项业务决策活动，从财务角度提供决策支持办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算审计部内部审计审计人员培训车队主要职责预算制定与监控收入、成本与费用等各项预算的制定与监控财务分析与资金管理进行各项财务指标分析制作财务分析报告，辅助各项业务决策针对财务分析中发现的问题提出改进建议进行部分投资管理对资金流动进行监控与管理，提高资金使用效率内部审计定期进行内部审计财务人力资源管理人员甄选计划的制定与执行协调各部门的人员部署制定高层次员工职业发展计划规范绩效考核规程并进行监控制定全面的员工培训计划并组织培训薪资、福利体系的管理人事档案管理-安盛咨询对组织架构的初步建议-战略意义人力资源管理的要旨在于激发员工的主动性、培养员工的业务能力，是实现各项业务功能优化的重要保障办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算审计部内部审计审计人员培训车队主要职责行政法务公关小车队管理人力资源与行政“以功能部门为主”的组织架构：与现有组织的区别及其优缺点优点发展成熟，管理简单适用于产品类似、分销渠道1-3种的业务模式有利于完善业务功能、提高功能组织的专业化程度缺点不利于执行有效的多渠道、多产品系列的发展策略不利于针对不同渠道、不同产品的特点与要求组织运作与管理与现有组织的区别健全的销售管理功能与人力资源管理功能完善的市场营销功能与物流管理功能-安盛咨询对组织架构的初步建议-总部组织架构模式二：以渠道管理为主，共享职能部门为辅，变革的主要目的是建立新的管理模式市场营销销售管理物流设计中心财务人力资源系统支持商场部专卖店部大客户部新渠道拓展部(如超市)共享职能部门雅戈尔服饰公司-安盛咨询对组织架构的初步建议--安盛咨询对组织架构的初步建议-针对每个渠道建立“营销-销售”部门/小组设1-2名渠道负责人，全面负责渠道的开拓、发展以及日常的营销及销售管理，直接向总经理汇报下属营销人员的工作职责主要包括前述”渠道营销“工作以及针对该渠道的”产品营销“及“通路行销”工作下属销售人员的工作主要包括针对该渠道的”预测管理“与“销售行政”工作下属营销人员与销售人员又分别隶属于营销部门与销售部门市场营销部门负责跨渠道的“基础性市场研究”统筹协调各渠道部门/小组的渠道营销计划，从而避免不同渠道营销计划间的冲突以及资源的浪费统筹协调各渠道部门/小组的产品营销计划，从而利用不同渠道产品营销的共性，提高营销活动的效率为各渠道提供营销人力资源，协调跨渠道的人员调动，并提供跨渠道的营销业务指导销售管理部门制定统一的销售政策汇总、协调各渠道的销售计划与预测，避免各渠道间的销售冲突其他跨渠道职能部门与模式一中的职责相同，另外需要：针对不同渠道进行库存分析与调整针对不同渠道进行会计核算、预算制定与财务分析加强针对不同渠道所需的业务技能的培训-安盛咨询对组织架构的初步建议-由于不同渠道在以下方面存在的显著差异...对品牌建设的作用主要客户群及其购买行为销售环境/竞争环境渠道客户的需求…从而对各渠道管理重点与人员技能提出了不同的要求商场部/小组评估商场的经营状况、客流量以及主要消费群体的购买特征评估竞争对手在同类商场中的销售情况商业合同洽谈与管理保持与商场的良好沟通，建立并牢固与商场的良好关系(作为重点考核项目)适量的品牌宣传与新品介绍货源安排与调配应收帐款管理专卖店部/小组分析专卖店网络结构、投资效率与经营风险制定自营/特许/联营专卖店开发与管理的标准与流程统一装修风格、突出品牌特征、强调品牌宣传制定并执行专卖店促销计划开发管理店内售后服务与产品咨询项目营业员日常业务指导与考核特许专卖店价格管理大客户部/小组制定大客户销售政策，包括价格、货源分配优先级等定期访问大客户，了解大客户需求，介绍新产品开发并定期开展大客户售后服务与产品咨询(如西服护理方法)新渠道拓展部研究渠道发展动态调查新兴渠道的消费群体特征甄选新兴渠道的优秀网点，进行深入调查销售试点并评估销售情况制定新渠道营销策略与销售政策跟踪新渠道销售业绩，调整网点覆盖结构、投资力度等“以渠道管理为主”的组织架构：与现有组织的区别及其优缺点优点有利于针对不同渠道的特点与要求进行独立的营销与销售管理有利于营销与销售管理人员的专业化技能培养各共享职能部门为各渠道事业部服务，有助于渠道拓展与管理缺点需要较多的市场营销与销售管理人员矩阵式管理难度较大，汇报关系与绩效考核体系较复杂与现有组织的区别专人负责不同渠道的销售管理与市场营销健全的销售管理功能与人力资源管理功能完善的市场营销功能与物流管理功能-安盛咨询对组织架构的初步建议-总部与市场部/分公司组织架构方案(总分结构)，是不同总部组织架构与不同总分关系的合理组合总部直线领导市场部各功能部门按“总部-大区-市场部”实施直线领导总部指导支持大区业务、大区作为“利润中心”独立核算总部以功能管理为主总部以渠道管理为主-安盛咨询对组织架构的初步建议-总分结构模式一：总部直线领导市场部/分公司结构图市场营销销售雅戈尔服饰公司物流设计中心财务人力资源系统支持销售营销物流财务市场部/分公司经理-安盛咨询对组织架构的初步建议-总分结构模式一：与现有组织的区别及其优缺点优点管理层次简单，有利于提高总部决策效率总部对市场部/分公司管理严密，有利于销售、库存及财务三方面相互牵制监督，加强管理力度有利于大区内、大区间的物流调剂缺点总部的管理幅度较大，不利于对各区域市场需求以及运作状况的充分了解各市场部/分公司内部易产生“三权”摩擦，降低市场部/分公司的决策灵活性、及时性不利于充分激发市场部/分公司经理的“主人翁”精神和能动性与现有组织的区别总部功能部门直接指导与支持市场部/分公司业业务运作健全的销售管理功能与人力资源管理功能完善的市场营销功能与物流管理功能-安盛咨询对组织架构的初步建议-总分结构模式二：总部功能性部门直线领导大区以及市场部/分公司结构图市场营销销售雅戈尔服饰公司物流设计中心财务人力资源系统支持销售营销物流财务市场部/分公司经理大区负责人销售营销物流中心财务-安盛咨询对组织架构的初步建议-总分结构模式二：与现有组织的区别及其优缺点优点减小总部管理幅度，有利于充分了解各区域市场需求以及运作状况的充分了解，有利于区域内细致管理总部对市场部/分公司管理严密，有利于销售、库存及财务三方面相互牵制监督，加强管理力度有利于提高大区内、大区间物流调剂的通畅性、统筹性缺点增加了管理层次，不利于总部快速决策各市场部/分公司内部易产生“三权”摩擦，降低市场部/分公司的决策灵活性、及时性不利于充分激发大区负责人、市场部/分公司经理的“主人翁”精神和能动性与现有组织的区别物流中心负责计划与调节大区内货源情况总部功能部门直接指导与支持销售大区相应功能部门的业务运作健全的销售管理功能与人力资源管理功能完善的市场营销功能与物流管理功能-安盛咨询对组织架构的初步建议-总分结构模式三：总部授权大区全权管理销售物流与财务、大区成为为利润中心或独立核算实体市场营销销售雅戈尔服饰公司物流设计中心财务人力资源系统支持大区负责人销售营销物流中心财务-安盛咨询对组织架构的初步建议-总分结构模式三：与现有组织的区别及其优缺点优点总部管理层次简单，降低管理深度减小总部管理幅度，有利于充分了解各区域市场需求以及运作状况的充分了解，有利于区域内细致管理权力下放大区，只掌控销售收入，有利于激发大区负责人的管理能动性，提高大区决策灵活性、及时性缺点总部对市场部/分公司管理松散，不利于从销售、物流及财务三方面严格监控大区日常业务运作不利于大区间的物流统筹与现有组织的区别大区成为利润中心，自主建立大区内组织架构；总部功能部门为其提供指导与支持健全的销售管理功能