管理学第八章 组织文化

管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-1

第8章组织文化管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-2本章学习目的定义组织文化掌握组织文化的内容构成区别不同的组织文化类型把握组织文化的功能理解组织文化的形成机制熟悉组织文化建设的方法管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-3第一节：组织文化的定义、特征与构成

组织文化的定义与特征组织文化的定义100人的101种说法本书的定义在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观

一句重要的总结：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化组织文化的特征

实践性

独特性

可塑性

综合性

文化冰山论管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-5第一节：组织文化的定义、特征与构成（续）组织文化的结构与内容

组织文化的结构与作用机制

三个层次

组织文化的显性内容与隐性内容

显性内容

指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分

厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等

办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等

那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度那些在以人为本的经营管理哲学的指导下的领导行为，和以全体职工共同意志为基础的自觉的生产经营活动可以归入组织文化管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-6组织的愿景、使命、核心价值观规章制度员工行为习惯员工行为工作效率经营业绩企业形象消费者的公司印象消费者购买行为精神层

制度层

物质层

环境

组织文化结构与作用机制图

管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-7组织文化的功能正向功能导向功能

约束功能

凝聚功能

激励功能

辐射功能

负向功能—阻碍变革创新—强化组织单一性—阻碍并购后整合管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-8第二节：组织文化的类型

迪尔与肯尼迪的分类

硬汉型文化

玩命工作—拼命享受型文化

赌徒型文化

过程型文化

卡梅隆—奎因的分类—宗族型文化—活力型文化—层级型文化—市场型文化管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-9丹尼森—达夫特的分类

适应性/企业家精神文化

使命型文化

小团体式文化

官僚制文化

海伦的分类—考察文化本身的特征—组织文化与周围环境和系统的关系管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-10第三节：组织文化的建设

组织文化的形成机制

组织文化是一定环境中组织为求得生存发展而形成的

组织文化发端于少数人的倡导与示范

组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-11第三节：组织文化建设

组织文化建设模型

如何进行精神文化的建设

组织文化诊断

组织文化的再定位

组织核心价值观的提炼

如何进行制度文化的建设

构建“理念—典型案例—管理机制”的完整的文化建设流程人力资源管理与组织文化建设相适应

管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-12远景与使命文化定位（7要素）核心价值观典型人物与事件构建机制与策略公司战略管理制度与行为规范物质与视觉文化构建机制与策略构建机制与策略构建机制与策略构建机制与策略精神层面制度与行为层物质层管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-13序号公司文化现状与文化建设诊断问题1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工信奉什么？他们认为对于提高企业竞争力和凝聚力什么是最重要的？企业现有的文化是否符合企业的需要？2你的企业文化和你的企业战略匹配吗？当企业战略要向“西”时，企业文化就不能向“东”；当企业战略调整了，企业文化也要跟着调整。3你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”时，企业是否有响应的管理制度支持，不至于使顾客投诉久拖不决；当企业文化声称“技术至上”时，企业是有象样的研发机构，还是多年也拿不出一个新产品。4企业老板和管理者的言行与企业文化配套吗？老板是企业文化的活水源头。5你是否一个人单打独斗，员工对此根本不予理会？企业在建设组织文化时是否是纸上谈兵，有名无实，说一套，做一套？管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-14文化定位的七大要素要素具体说明创新与冒险（creativeandrisky）公司在多大程度上鼓励员工创新和冒险注意细节（noticethedetails）公司在多大程度上是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节结果导向（resultleads）管理人员多大程度上将注意力防在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程团队导向（teamleads）公司在多大程度是以团队而不是以个人的工作来组织活动的人际导向（humanrelationsleads）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响进取心（spiritofenterprise）员工的进取心和竞争性如何稳定性（stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-15公司核心价值观备注IBMl

给予每个员工充分的考虑l

花更多的时间使顾客满意l

坚持到底把事情做好，所作所为追求完美

3Ml

创新：“你不能扼杀一个新创意”l

绝对正直l

尊重个人的首创精神及个人成长l

我们真正的业务是解决问题

福特l

人员是我们的力量之源l

产品是“我们努力的终端成果”（以汽车为业）l

利润是必要的手段和衡量我们成就的指标l

以诚实与正直为基础不同时期排序不同通用电气（GE）l

以科技与创新改善生活l

在对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取平衡l

个人责任与机会l

诚实与正直

惠普（HP）l

为我们从事的领域贡献技术（公司存在的目的是要做出贡献）l

尊重惠普人并给予他们机会l

为所在的社区奉献和负责l

提供顾客负担得起的高品质产品l

利润与成长是使所有其他价值和目标可能实现的手段

管理学2004级2023年2月7日第8章组织文化8-16组织文化建设的一般性方法

示范法

激励法

感染法

自我教育法

灌输法

定向引导法

具体事例一：在并购之初,明基派出了15人的精英团队进驻德国,除了CEO继续由德国人尤科盟担任外,各个部门均安插了来自明基的主管,但这对整合却毫无作用。德国员工不习惯向明基来的主管汇报工作,却喜欢越级向尤科盟汇报。文化敏感性缺乏：这里体现明基的团队领导缺乏文化敏感性和文化悟性，没有及时的领悟德国的文化对企业的管理重要性，不能融入外国企业的文化而是一味的灌输明基文化，使得西门子手机业务即使在合并后也不见起色，反而使得明基整个企业业务都出现亏损。中德团队差异：文化同时中国文化喜欢服从上级并及时向上级报告，但是德国文化却有较大的自主权。

具体事例二：西门子手机部门的职工对明基的加班等要求感到不满。时间观念不同：德国人往往很守时，工作节奏很快，很有效率。而且很注重生活质量，会享受生活。企业的战略文化不同：明基追求速度,而西门子拥有“以质取胜”的百年理念。1相关理论2案例介绍3案例分析4策略分析VS时间进度及结果2004.12.08联想宣布并购，正式开始着手各项并购事宜2005.05.01联想完成并购：获得IBM全部知识产权，160个国家的销售网络，IBM品牌五年免费使用权2005.08.15并购后的IBM的PC业务扭亏为盈，联想笔记本业务首度以47.22%的份额跃居其三大业务之首2009-2010年营业收入达到166亿美元，相当于2004至2005财年收入的5.7倍。2011.09联想宣布成功并购IBM，PC销量比去年增长23.1%，高出市场平均增长率8倍案例回顾联想和TCL并购时间表时间进度及结果2004.03TCL集团与汤姆逊集团签署合作协议组建TTE公司，TCL拥有TTE67%股权。TCL未获得有汤姆逊品牌及已申请的专利技术所有权，不能无偿使用汤姆逊的品牌开拓欧洲市场，其能享用34000种专利技术符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术甚少。2004.09TCL与阿尔卡特组建合资公司T&A，TCL占到55%的股份。并购后的第一年T&A亏损达到2.83亿元2005上半年TTE欧美业务、T&A公司分别亏损3.44亿元和6.30亿元2005第三季度TCL集团的亏损达到了11.4亿元。2007年公司股票遭遇退市风险联想TCL战略准备周期14个月，2003.10-2004.12重视，推行尊重、坦诚、妥协，推行联想新文化准备周期5个月，2004.4-2004.9忽视，强势推行并购方文化语言改用英语为官方语言聘请英语教师，帮助员工来提高英语交流能力不通习俗加强跨文化培训，实施QuickWins计划，开展双方文化交流没有对习俗引起重视沟通开通专门沟通渠道，领导与员工面对面直接交流，保障新联想高层之间高效沟通与工作不畅管理小组成立联想全球文化整合小组没有类似文化整合小组管理方式放弃了联想命令式的文化推行对话和沟通的人性化方式推行奉献和牺牲，推行硬性执行TCL命令式管理方式团队融合对比分析文化整合策略对比联想TCL领导中外比例中西平衡，7：6主要由TCL中方人员担任管理机构将新联想的总部迁到美国纽约，杨元庆常驻美国总部TCL派中方少数代表现场指挥作风规则在先，执行到位，求同存异业务导向，不拘小节，有严重冲突推行TCL作风组织变革渐进式组织变革激进式组织变革公司治理规范形式规范，执行缺位团队融合对比分析领导措施对比工作政策联想TCL战略准备有顾问支持多家咨询公司提供方案没有聘请咨询公司工作设计柔性工作流程优化，稳定压倒一切主要靠终端销售，忽视人员素质提高员工离职承诺暂时不裁员，员工离职控制在5%关键员工离职严重人员调整联想和IBM各司其职TCL人员占据核心位置薪酬联想承诺IBM方面员工的工资制度不变、水平不变实行低工资加高提成的工资方案，摒弃了被并购方的高工资方案团队融合对比分析人力资源政策对比联想联想可以拥有IBM在个人电脑领域的全部知识产权一万名员工及为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利IBMPC也可借此脱离困境TCLTCL选中汤姆逊和阿尔卡特，看重的是两家的技术实力和在欧洲的销售渠道但是TCL没有拥有两家的专利技术权利汤姆逊和阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”团队目标的对比管理学2004级2023年2