ISOP培训项目介绍课件

2023/2/71

iSOP培训项目介绍中国行动学习研究中心/忠良书院二零零九年八月行动学习法加平衡计分卡系统的组织变革培训项目与企业管理工作同步开展项目背景-行动学习谁不知道GE、IBM、霍尼韦尔、强生、三星这些公司成功的故事？成功的秘诀是什么？杰克•韦尔奇说，秘诀就是行动学习。行动学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

行动学习的最大价值在于帮助企业在赚钱的过程中培养人。2项目背景-平衡计分卡轻松的管理需要企业具备清晰的战略、能够被层层分解的指标、协调一致的部门关系。目前，越来越多的企业运用平衡计分卡战略地图来解决上述问题，效果并不理想。原因是对平衡计分卡运用停留在以绩效考核为核心的1.0版本，还没有更新到以战略运营一体化（iSOP）为核心的5.0版本。3项目简介

iSOP区别于以战略、财务、人力资源、营销等模块课为主的商学院教育。

他的显著特征是将企业经营活动看作是一个整体的持续的过程，在研究和改善企业经营活动的过程中，学习商业运作并提升领导力。他的学员就是企业的管理团队，他的对象就是企业实实在在的现实问题。

iSOP是对以案例为基础的商学院教育的一种超越。5

iSOP管理哲学明确使命、愿景、价值观开展战略分析制定战略业务单元支持单元员工改进关键流程制定销售计划规划资源能力编制预算召开运营回顾会议召开战略回顾会议进行盈利能力分析进行战略相关性分析研究自发式战略战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程仪表盘销售预测资源需求预算明确战略目标和主题选择衡量指标和目标值选择战略行动方案业绩衡量业绩衡量结果结果规划战略2制定战略1组织协同3检验和调整战略6规划运营4监控和学习5执行流程和计划行动7iSOP战略运营一体化架构体系战略(五要素)利益相关者期望分析企业核心价值观愿景/使命长期目标描述战略环境分析执行并评价战略管理战略利益相关者分析1战略分析2市场分析竞争分析内部分析战略细化及执行(平衡计分卡)431级反馈:运营改善2级反馈:战略调整3级反馈:战略革新3级反馈:战略革新行业分析9财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值2.战略描述：绘制公司战略地图

财务层面

客户层面内部流程层面学习与成长层面10战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算11年度平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡行动方案、资源配置、绩效评价与年度预算横向协同横向协同量化管理结果运用4.平衡计分卡的分解自上而下的规划自下而上的执行13

问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺·行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习的六个要素6.集体学习工具的导入14■某制药企业是国内生殖健康领域的领先企业。■2007年初公司导入“行动学习”理念、2007年4月导入“战略五要素”工具、2007年7月举行“战略分析及战略五要素工具方法研讨会”、2007年11月利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行研讨，经过一系列研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。

■上述工作为公司进行战略地图/平衡计分卡研讨、落实公司战略奠定了基础。2007年底，公司启动战略地图平衡计分卡战略执行项目，历经3个多月的时间，开发出公司级和部门级两个层级的战略地图平衡计分卡，并健全完善了公司的相关管理流程和管理制度。2008年，公司级平衡计分卡38项指标圆满完成。

■在2009年的公司战略研讨会上，针对公司未来发展战略以及进一步提升组织协同程度的要求，将传统的工厂制组织架构调整为四大中心，并利用行动学习、财务价值树等工具，对公司级战略地图平衡计分卡进行了微调，并为四大中心制定了新的战略地图平衡计分卡。案例分享：某制药企业运用iSOP体系15■高层领导重视■绩效管理决策与执行分开□完善公司治理结构，董事会下设绩效委员会□人力资源部绩效专员，组织部、工会参与■绩效分层□组织绩效38项指标由高管团队（副总、总经理、董事长）认领□部门绩效是对组织绩效的分解，纵向一致与横向协调■制度配套□健全绩效管理制度与实施细则□完善工作职责：将三年战略规划、年度预算、绩效管理、团队建设列入工作职责□梳理业务流程：制定或梳理了公司级、部门级重大业务流程■绩效管理技术□计分方式、权重的设计□跟踪评估，年度战略研讨会、季度经济运行分析会■与其他管理工作结合□战略管理工作□全面预算管理□管理会议某制药企业推行iSOP的启示17战略主题战略目标衡量指标负责人财务层面(Financial)收入增长战略生产力提升战略提高现有产品贡献增加新的收入机会创建未来成长能力改善成本结构提高资产使用率现有产品销量增长率国际市场销量新品销量大兴制剂基地建设进程秦皇岛原料基地建设进程国际化认证进程总成本比率投入产出比陈总陈总陈总张总张欢张总国总国总客户层面(Customer)可信赖的医药产品引领者共赢/持久的经销商关系市场占有率紫竹知名度重点客户流失率品类覆盖率陈总陈总陈总陈总内部流程层面(Internal)运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程加强订单实现管理提高投入产出比消除质量隐患加大品牌宣传创建高度忠诚的客户健全客户营销网络提高研发效率丰富产品线提高产品质量业绩提高环境绩效维护社会关系生产计划变更次数完美订单履行率单位产品生产周期物料一次检验合格率产品一次检验合格率偏差发生率客户管理计划有效执行率客户成长计划有效执行率客户二级市场比例研发计划执行率立项新产品数量专利策略执行率各项认证通过率安全环保达标率员工职业安全达标率社会重大诉讼及负面报道次数王总陈总王总张总张总张总陈总陈总陈总陈总陈总陈总张总王总王总韩总学习与成长层面(Learning&Growth)提升信息资本准备度提升组织资本准备度提升人力资本准备度增强信息收集的有效性支持业务流程变革增强协调一致提升领导力提高关键岗位准备度信息获取满意度信息系统与业务流程的匹配度BSC项目推进力度内部客户满意度达到胜任能力的领导比率领导风格与组织文化的匹配度关键岗位胜任率关键岗位储备度关键岗位骨干人员流失率员工满意度韩总韩总尹董尹董赵书记赵书记韩总韩总韩总荣主席ZZ药业战略地图平衡计分卡指标汇总运作模式授课方式理论导入、团队研讨、催化教练、问题实战、咨询辅导等。培训对象

企业内训，包括高管人员在内各层级核心经理人，包括企业董事长、执行董事、总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等。1819郝聚民

华润集团培训总监。中国行动学习运用首席专家，组织发展专家，战略管理专家，企业教练，催化师（Facilitator）。

工学博士。通过国际企业教练的认证。行动学习及行动科学，领导力发展，组织发展，企业大学，企业教练，催化技巧(Facilitation)，竞争战略及公司战略。