格力渠道模式

格力营销渠道模式一、背景家电行业是中国市场化程度最高的行业。家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。家电连锁企业发展状况根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。未来市场将形成一种“几+N”的格局。“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“N”指的是二三级市场的零售散户。2厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。/gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业 在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。3格力总部则反击说：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”4空调巨头与家电连锁巨头交恶，渠道冲突全面爆发。直到目前为止，格力空调还没有正式在国美销售。格力市场地位格力空调连续十年蝉联全国空调销售冠军宝座，市场占有率超过了13%，5是空调行业的第一品牌。格力空调取得如此的骄人业绩，与格力独创性的分销渠道模式一一股份制区域销售公司模式，是密不可分的。2004年格力国美交恶，当时就有很多专家学者预言格力的“股份制区域销售公司”的传统渠道模式已经不能适应市场的发展，如果不调整和国美等家电连锁的关系，格力将输掉未来。然而格力电器2004年报告显示，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74%，净资产收益率达17.24%，取得了良好的经济效益，并继续保持了空调行业的领跑地位。6格力空调在2004“《成功营销》•新生代中国最具竞争力品牌调查”报告中，竞争力综合指数排名空调行业第一，并在市场份额指标中，达到13.96%，排在其后的是海尔、美的。7具体数据见表1。表1：空调市场2004年度消费者份额前5强排名8名次品牌消费者份额1格力13.96%2海尔10.55%3美的9.77%4春兰7.59%5奥克斯7.37%3环球企业家，《国美vs格力一场早有预谋的渠道背叛》，2004年5月4/40322/7/0I3HHNBL00020QBO.html，《国美格力谁会遵守对方的游戏规则？》5格力电器网站/news/shownews.asp?newsid=2433&typeid=4，《金鸡报晓格力电器迎来"开门红”》/view_news.php?newsid=404，《格力空调单打冠军靠另类渠道取胜》8数据来源：CMMS2004二、格力空调分销渠道模式研究1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。格力独创的股份制区域销售公司模式在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用。凭借着渠道优势，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。格力空调分销模式概述1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。各省的销售公司并不是格力的派出机构（分公司或办事处），而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商（格力称为代售商），再由若干家分销商（格力称为指定经销商）作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象（指定经销商）。即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴（更换股东或代售商）。销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是名义上的批发商一一因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不是批发商手中。销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。通过这种方式给不同渠道商设计了不同的定位和功能，格力销售公司削弱了二级批发商对分销商网络（零售商网络）的控制，加强了自己对分销商网络的控制。代售商功能的弱化，减少了销售公司对渠道成员特别是对批发商的依赖性。充分利用和整合经销商的资源，降低了自己的渠道成本（主要是建设中转仓的费用和仓储管理费），提高了渠道资源的使用效率。格力空调分销渠道的组织结构由区域销售公司、代售商（或直营零售商）、指定经销商组成了格力空调的分销渠道。其分销渠道组织结构如图1。图1格力空调分销渠道组织结构图99广州方舟市场研究公司，《空调营销三大模式》，2002年格力空调分销渠道的功能格力空调分销渠道具备一切分销渠道应有的功能，包括产品流动功能、资金流动功能、信息收集与传递功能、所有权转移功能、促销功能、服务功能以及产品定位、企业文化表达功能。其中，格力空调分销渠道中最为突出的功能是产品流动功能和资金流动功能。3.1产品流动功能格力空调借助区域销售公司，很好地完成了产品从制造商到经销商到消费者的流动。因为空调不同于其它的家电产品，并不是一次销售出去就结束的工作，它必须经过专业人员的安装才能完成最终的销售。所以这个特点决定了制造商不可能有能力和资源进行所有的直接销售，需要借助经销商的资源和专业化优势来实现产品的销售。格力分销渠道中的商品主要是通过代售商流向市场的，代售商是这个渠道中的产品流通中心。销售公司在各二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定经销商发货。指定经销商的货款直接打给销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。通过约束渠道的产品流动方向和范围，既节约了自建中转站的费用，又很好地控制了产品的流向，为控制窜货、稳定市场价格打下良好基础。格力从产品流向的源头开始，就很好地控制了整个市场秩序，为之后的一系列管理奠定了基础。图2渠道的产品流向103.2资金流动功能格力分销渠道的另外一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动，缓解了公司在资金上的压力。（1）付款：指定经销商的货款直接打给销售公司。格力空调全部实行先款后货的政10广州方舟市场研究公司，《空调营销三大模式》，2002年策，即先打款后发货，打款可以采用现金、现汇以及银行承兑的方式。（2）融资：因为空调销售的淡旺季节比较明显，淡季生产缺乏资金；淡季不生产则旺季会断货。如果没有渠道上的资金，制造商是无法组织生产的。制造商在淡季时通过对渠道的优惠政策，将经销商的资金集中起来作为生产资金，解决了生产资金短缺的问题。融资功能是渠道的一个十分重要的功能。没有渠道的融资功能，空调的资金链条就会断裂。格力的融资能力是业界最强的。为了淡季融资满足自己的资金需求，格力销售公司出台了一系列针对渠道预付款的优惠政策。销售公司是整个渠道的资金聚集中心。虽然指定经销商是代售商的下线，但其货款是直接打给销售公司的，而不是打给代售商再由代售商打给销售公司的。这样就保证了资金的专用性和集中性，加强了销售公司对二级商（指定经销商或称零售商）网络的控制力，削弱了代售商对二级商网络的控制力，同时减少了销售公司对批发商（代售商）的依赖性。4格力的经销商选择选择好的经销商，销售工作也就成功了一半。格力公司对经销商的要求很高，即使是地市级的经销商都要求是当地销售网络最大、分销能力最强、专业素养最高，并且有着强烈的销售格力空调的意愿以及高品牌忠诚度。并且所有的经销商都被要求在9月25日前回款达到上年度总销售额的20%，只有这样才能继续成为格力的直接经销商。1要成为格力批发商则不仅需要下线资源还被要求不能经营其它空调品牌。5格力的经销商激励在现阶段，格力把经销商看作上帝，通过抓住经销商资源控制市场。为提高经销商的积极性，格力从政策激励以及利益奖励等多方面激励经销商，其中还包括格力首创的淡季预付款政策以及模糊返利政策。5.1政策激励确定经销范围销售区域控制的主要目的是防止网络间的冲突，保护各经销商的利益，保证网络的有效性。在每年度的销售协议里，格力销售公司明确规定每一个代售商的出货范围、发货对象，严禁批发给范围外的经销商，严禁代售商向非指定经销商或没有格力经销资格的经销商发货。同时严格规定各指定经销商的进货渠道。发给各代售商的货物都使用了条形码，各代售商发给各指定经销商的货物的条形码都记录在册，而且，所有销售的货物在销售时都必须扫码，经销商还要把扫码结果寄回销售公司作为销售证明的一部分，并作为结算安装费的主要依据。把货物的去向用条形码的方式固定下来便于公司监督货物的最终流向。如果发生跨区域窜货现象，很容易找出货物来源的证据，使用条形码对货物的流向进行监控是一个很科学的手段，保证了各区域经销商的利益，对网络的稳定也是一个很好的保证。对抽卡或撕毁条码低价销售或违规批发的经销商，一经发现，第一次罚款3000元，第二次开除格力经销商资格，并不享受年终的任何奖励。12价格政策零售价格混乱，必然使网络内各经销商相互压价竞争，严重扰乱销售秩序，造成各经销商之间的利益冲突。当大家都无利可图时便会放弃经销格力空调，严重情况下会导致整个渠道崩溃。严格控制终端零售价格，构建较为稳定的价格平台，规范市场秩序，是格力分销渠道中十分关键的一环。格力公司在冷冻年度开始时和销售过程中的某一阶段，向经销商公布市场指导零售价，要求经销商严格遵守，不得低于限价销售。产品价格按省销售公司供价为准，要求经销商采取顺价销售。各经销商必须在公司指导价格以上销售，低价销售引起的亏损由经销商自己承担责任，一经发现，还将进行经济处罚、停货处罚直至开除经销商资格。禁止跨地区、县市的炒货，一经发现，将对该经销商处以2000-3000元的处罚并停货半月至一月，取消年底的所有奖励的评比，绝对禁止任何理由的跨省销售，一经发现，格力总部和省公司将对该经销商处以10000-30000元的处罚。同时对跨区域（包括跨县）销售的安装卡不予结算，一经发现，处以安装费2-10倍罚款。经销商有权利和义务对低价销售和违规批发的单位进行举报，有真凭实据，经查属实的，举报单位将享受省销售公司对违规单位处罚金80%的奖励。13年终模糊返利政策格力的年终返利政策始于1996年，也是在那一年格力在全国确立了龙头老大的地位。那一年，空调市场竞争激烈，经销商变着法子降价卖货，亏损很大。经研究，格力拿出一个亿补贴返还经销商，这是在没有任何承诺的情况下对经销商的返利。通过这次返利，格力传递给所有经销商一个信息，即格力是和所有经销商是利益共同体，格力会和所有经销商共赢。XX省格力销售公司销售政策XX省格力销售公司销售政策97年开始，格力在空调界首创了年终模糊返利政策。模糊返利政策就是指制造商通盘考虑今年的销售状况和经销商的利润状况，如果由于激烈的市场竞争使得经销商的利润低于其他品牌或与去年相比有较大幅度的滑坡，为了保护经销商的积极性，制造商从自己的全年利润中拿出一部分，通常按销售金额制定不同点数的返利政策补给经销商。返利政策有很大的不确定性，主要是看制造商的利润状况和市场竞争状况。返利政策对经销商是保密的，只在年度结束时才出台。由于未确定具体的返利比例，使得经销商无法明确自己返利的具体点数，不敢靠预先降价的方式来冲量，减少了冲货及扰乱市场价格的可能。同时由于有年终的返利奖励，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合制造商推广上，调动其积极性。此方式适用于销售稳定且销量大的阶段，否则绝对利益太小无法激发经销商的积极性。返利政策得到了经销商的拥护，经销商都仿佛吃了定心丸，认定选择经销格力空调就等于进了保险箱，不会有亏本的风险。虽然现在许多制造商都在模仿这一做法，但是因为返利政策并没有事先签订合约，大部分的制造商又没有格力长年的市场信用积累，所以返利政策并不能很好地拉拢经销商并调动其积极性。品牌支持政策格力十分重视品牌建设，每年在中央级大媒体投入巨资进行形象宣传，“好空调，格力造”的品牌形象已经深入人心。图32003年1—6月份各空调品牌报纸广告投放金额（单位：万元）1414中怡康，《2003年1-6月份空调市场调查报告》，2003年7月格力公司在各零售终端也投入了巨资进行终端品牌形象规范化建设。格力的展台专柜是所有空调品牌专柜中投资最高的，每米展台的投资几乎是其他品牌专柜投资的2倍多。格力专门编制了关于终端形象的标准化手册，其中包括：统一规定展台、门头制作的材料、颜色、标识；统一规定宣传单的摆放顺序、样机的摆放方式；统一规定开票台、灯箱、海报架的摆放、使用和维护及POP的悬挂。格力对每一个细微之处都进行了规范化的要求和管理。以XX省为例，年销量达到150万（二类地区100万）且店面里格力招牌和灯箱面积超过12平方米的经销单位可凭照片、合同、广告发票，报销2000元（二类地区1500元）。对专卖店进行重点支持，对县级专卖店进行多种形式的广告支持，对新建的地级市专卖店装修费（年销量须达到220万元）按12000-14000元/年报销；县级专卖店装修费（年销量达到120万元）按7000—9000元/年报销。如旺季建店，则按7000—9000元/年报销（县级5000—7000元/年报销），专卖店（包括原有的）在淡季享受1000元/月（县级600元/月）的店租补贴。155.2利益奖励淡季预付款政策空调销售有着明显的季节区分，尤其是在前两年空调还属于家庭奢侈品的时候。一般而言，每年的9月到4月都为空调的淡季，市场销量很少，4月到8月，又会出现卖断货的现象。对于空调制造商而言，淡季的生产成了一大难题。不生产的话，则供应不上旺季的销售；生产的话又会造成大量的产品积压，加大库存，增加成本。当时所有的空调制造商都会在旺季来临之前，出台各种各样销售优惠政策，抢夺经销商资源。生产压力加上经销商的抢夺压力使得众多制造商不堪重负。1995年，格力首创了全国闻名的“格力淡季销售政策”即“淡季打款贴息政策”，即在旺季来临之前打款的经销商可以有贴息的返利，具体的返利点数根据打款的时间早晚决定。因为贴息率大于银行的存款利率，所以政策得到了经销商的大力响应和支持。这项政策既解决了制造商淡季生产的资金问题，又缓解了旺季供货的压力，同时最大限度的拉拢经销商，尽早占用经销商的资金以固定资金用途，降低了经销商旺季来临之前的品牌选择转向可能，提前排挤和打击竞争对手（原来，由于空调制造商在旺季来临前会出台大量的销售政策，很多经销商都会看政策行事，改变经销的品牌）。经销商积极响应格力的淡季预付款政策，几乎所有的经销商都会争取在淡季多打款。其一是因为经销商都很珍惜格力空调这个品牌，经销这个品牌既可靠又有丰厚的回报；其二是因为淡季预付款的贴息率要远远高于银行利息，淡季打款就相当于把手头富余的钱存进了高息保险柜里。之后很多空调制造商也效仿格力实行淡季预付款政策，但是经销商打款都不积极。因为它们既没格力空调那样的品牌号召力，也没格力空调长年积累的经销商信任。格力规定每年的8月20日到3月25日为销售淡季，3月26日到8月19日为销售旺季。拿2004年的淡季预付款政策来说，凡在2003年8月20日至2004年3月25日打款进货的经销商，格力都给予淡季贴息返利，具体返利见下表。表2：承兑汇票付款淡季贴息表16投款时间月9101112123日1025102510251025102510251025贴息率％0.10.1表3：现汇付款淡季贴息表17投款时间月9101112123日1025102510251025102510251025贴息率％76.565.554.543.532.521.510.5注：1、贴息返利采用降低正常供货价格的形式或冲减提货的方式，于每月25日兑现；2、 贴息返利计算时间以公司财务收到汇票时间为准；3、 经销商通过电汇或信汇付款，必须款到账后才能提货。同时，为了最大限度降低库存成本，格力公司鼓励经销商淡季提货，对于淡季提货的产品，实行价格通补以及退货政策。如，XX省2004-002号文件，在2003年10月31日前提货量达到2003年度提货总量（特价机除外）的20%，则对2003销售年度全部销售额（特价机除外）进行1%通补奖励；在2004年3月31日前，提货量达到2003年度提货总量的60%（特价机除外），且回款达到2003销售年度正常提货回款总额的65%，则对2003销售年度全部销售额（特价机除外）进行2.5%通补奖励。通补奖励以提货方式或冲减提货方式于任务完成时兑现。凡淡季所提未开箱销售XX省格力销售公司2004年度销售政策XX省格力销售公司2004年度销售政策的包装完好的格力空调可在2004年6月20日至6月30日进行退货。相关费用补贴为了不断提高格力的知名度，抢占消费者眼球，提高市场占有率，格力在各个地区的广告投放力度都很大。格力鼓励每个经销商积极宣传、加大广告投入以及举办各种有利销售的促销宣传活动。经销商凭借宣传横幅的照片、户外广告照片或电视台广告发票领取销售公司的费用补贴。如，对专卖店进行重点支持，对县级专卖店也进行多种形式的广告支持，对新建的地级市专卖店装修费（年销量须达到220万元）按12000-14000元/年报销；县级专卖店装修费（年销量达到120万元）按7000-9000元/年报销。如旺季建店，则按7000-9000元/年报销（县级5000-7000元/年报销），专卖店（包括原有的）在淡季享受1000元/月（县级600元/月）的店租补贴。其它奖励以XX省为例，对2004销售年度地区销售十强，将奖励出国旅游指标一名，对前三名将另给予一定的奖励。对二类地区前十名也将给予适当的奖励。对格力专卖店和格力销量占总销量70%以上的经销商，年底将给予格力忠诚奖励。6格力空调的渠道支持格力空调的成功不仅仅是因为分销渠道模式，这种成功是多种因素的集合体，其中最为主要的是格力的品牌支持、技术产品支持以及市场管理支持。6.1品牌支持各地的格力销售公司之所以能继续存在下去，最根本的原因是因为靠着“格力”这个品牌能赚到钱。自1996年至今，格力在空调界产销量、市场占有率等指标一直位居全行业第一位，是空调业界当之无愧的老大，是空调界的第一品牌，在全国享有很高的知名度和美誉度。“格力”在空调界第一品牌的地位，对于渠道销售的拉力十分大。对于制造商来说，“格力”品牌和产品是一种市场资源；对于经销商来说，无疑抱住了一块赚钱的金字招牌。对于经销商来说，利益是最重要的。无论是经销商淡季积极打款，还是严格遵守格力的价格政策以及区域政策，都是因为格力的这块招牌，因为经销商不想失去格力这块象征着巨大利益以及长期保证的牌子。因此可以说，正是格力的这块牌子让格力的渠道政策、渠道管理、渠道规范

发挥了最大效用。格力其它39%13%奥克斯 LG8% 6%一〃科龙发挥了最大效用。格力其它39%13%奥克斯 LG8% 6%一〃科龙海尔 U%9%口格力□美的□科龙□海尔□LG□奥克斯□其它图42003年度各空调品牌市场份额186.2技术及产品支持作为国内空调业最专业的企业，格力电器多年来视技术创新为企业的生命。2003年底，格力电器投入巨资建成了占地近4万平方米的全球最大的空调研发中心，该中心拥有170多个实验室，培养了一支1000多人的技术研发队伍。2004年12月，格力实验室通过美国保险商试验室最高等级实验室(UL—CTDP)认可，成为中国首家通过该认可的实验室。2005年1月，格力实验室又成为国内首批获得空调测试装置数据比对认定实验室，并取得国家级权威认可第一号证书。格力电器在技术方面的巨大投入，换来了丰硕的成果。1991年至今，格力电器已取得各种专利技术达350多种，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。18国务院发展研究中心市场经济研究所，《2003年空调器市场研究咨询报告》，2003年图5各空调品牌技术先进度比较196.3市场管理支持良好的市场秩序是维护分销渠道最重要的一个环节。如果市场秩序发生较大混乱，经销商经营环境发生重大改变，销售公司就会遭受重大损失，其经营格力产品的信心会遭受严重挫折。信心是销售公司得以维持这种渠道模式的重要资产之一。格力总部和销售公司十分重视市场销售秩序的管理。目的是为了给经销商营造一个秩序良好的经营环境，维护经销商的利益，避免网络间的冲突，保持网络的良性发展，维护这种销售模式稳定地发挥作用。格力总部和销售公司对市场管理的维护主要体现在以下几个方面：第一，控制货物流向和资金流向。销售公司对所有出库的货物实行条形码管理，发到每个区域的货物都有备案。并要求经销商对每个销售出去的产品再扫码，然后将扫码结果交回公司作为安装费结算的重要依据。运用利益杠杆充分发挥了代售商和指定经销商维护自己利益的积极性和协助销售公司管控市场的功能。由于销售公司直接控制着各类经销商的货款，对于查实的违规现象，销售公司也能很快做出反应，在最短的时间内做出处罚决定并执行下去。有力地打击和震慑了个别经销商的不正当竞争行为。第二，划分销售区域。格力根据市场消费能力以及每个经销商的销售能力，统筹划分每个经销商的销售范围并通过一系列的监控手段严格控制经销商的销售区域。如指定经销商只能在指定的代售商那提货，代售商只能给指定的经销商供货。一旦发现跨区域销售或供货的19国务院发展研究中心市场经济研究所，《2003年空调器市场研究咨询报告》，2003年现象，格力销售公司会处以物质惩罚，严重者还会被取消经销商资格。第三，管理零售价格。合理的价格平台是格力分销渠道模式最重要的支撑。一旦价格平台失控，经销商的利润遭受损失，原来设计好的代售商、指定经销商的业务流程也将随之失效。格力统一制定指导价格，要求所有的经销商都必须顺价销售。一旦发现逆价销售现象，格力会处以物质惩罚，严重者还会被取消经销商资格。第四，售后服务支持。空调素有“半成品”之称，比任何家电产品都更依赖安装、保养等售后服务环节。随着中国整体消费水平的提高和前两年空调行业价格的整体下调，如今价格已经不再是抢占市场份额的最后利器，品质和服务才是最后制胜的法宝。格力家用空调售后包修期从2005年1月1日起，正式调整为整机包修6年（包括压缩机、各类风扇电机、主控板等家用空调所有零部件）。20此前国家对家用空调器有“整机保修一年、主要零配件保修三年”的强制性标准，目前国内所有空调品牌中最长的整机包修期也只有3年，这意味着格力此举不仅大大超越了国家标准，也超越了目前国内所有的空调品牌的标准，从而使格力电器成为全球售后服务标准最高的空调企业。按照一般空调8至10年的寿命来计算，格力空调“整机6年包修”的售后服务标准，实际上意味着是终生免费包修。三、格力分销渠道的冲突与调整2004年，格力国美冲突全面爆发。两大巨头交恶引发了无数人的关注。冲突爆发后，格力积极调整渠道布局，结果销售业绩不降反升。面对不断扩张的家电连锁零售企业，面对传统渠道与新兴渠道的冲突，格力如何调整渠道模式是整个社会关注的焦点。国美与格力的合作从1992年起，国美就开始与国内家电生产企业直接合作，创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。由于国美的进货量大，这样国美就能从厂家那里获得更多的价格优惠。随着国美实力的逐步增强，国美对厂家的价格话语权也越来越大。格力从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场中的。与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经.en/s/2005-01-28/06084970051s.shtml, 《格力空调整机免费包修6年》销网点，与其他众多经销商一视同仁。因此他们在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。2003年，格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美、苏宁等大卖场的销售额不过10%。作为经销商之一的国美所占的销售份额更少，格力在国美的空调销售中的比重仅为3%至4%，而国美的销售也仅占格力空调总额的5%。北京国美经营的空调品牌有松下、三星、伊莱克斯、LG、日立、海尔、美的、TCL、奥克斯、澳柯玛、长虹、春兰、格力、海信、华凌、科龙、三菱、电机、三菱、重工、夏普、小天鹅、新科、志高，共194种，其中格力10种，占到5.2%；海尔18种，占到9.3%；春兰17种，占到8.8%。而2001年海尔空调在国美销售3.3万套，45%来自北京市场。相比之下，格力与国美的合作份额少之又少。格力国美交恶21格力、国美的“积怨”由来已久。早在2003年，格力就曾对深圳国美策划的“买威力，送格力”的促销活动表示过不满。2004年2月21日，成都国美电器将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为国美电器是在未经自己同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格，要求其“立即终止低价销售行为”。然而，对于格力的请求，国美电器并没有理睬，格力两款空调标注的价格仍为广告上所称的低价。于是格力再次致函国美电器，请求立即停止此种低价销售行为，并正式停止向国美供货。3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力