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文档简介

浅谈民营建筑施工企业并购战略与操作中国加入wT0及市场多元化的发展使充满活力的中国民营建筑施工企业面临一次收购兼并的宝贵机遇和挑战。如何通过收购兼并提高中国民营企业竞争力和行业整体竞争力,以面对日益激烈的国内竞争和入世之后的国际竞争,是摆在企业家和政府决策者面前的重大战略问题。通过跨地区、跨所有制的资产重组模式并购重组国有企业,加强自身队伍的素质建设,提高建筑施工资质等级,增强企业整体竞争力,将成为当前形势下民营建筑施工企业做大做强的一种主要途径。众所周知,民营建筑施工企业在我国的发展道路是曲折的。随着这几年国家宏观环境的改善,虽然民营建筑企业取得了一定的发展,但是,在总体实力上还是不能与国有大中型企业相比,因为在人才、业绩、管理等方面都需要时间和机会的积累。当然,国有大中型企业也存在着许多问题,这就讲到为什么要对国有企业进行改制的问题。几十年来,国有企业尤其是国有大中型企业承担了大量的政府与社会的职能,但随着市场经济的不断发展,其不适应迹象日益凸显。国有企业问题重重,但从总体上分为两大类:一是一般企业都可能有国有企业相对严重的“多发病”、“常见病”,如设备老化、资金不足、管理落后等等;二是国有企业特有的病症,如包袱沉重、产权不清、体制不顺、责权不明、政企不分、机制不活等。国有企业只有解决了后一类病症,才能成为名符其实的企业;只有解决了前一类病症,才能走向市场,寻求生机。国有企业改制中的一个关键问题是实现投资主体的多元化。现代产权制度是现代企业制度的核心,而现代产权制度的一个重要内客是企业产权结构多元化。企业产权结构基本分为两种模式:一种是一元化的产权结构,即企业的投资主体只有一个;另一种是多元化的产权结构,即企业的投资主体有多个。目前我国的国有企业基本上是产权结构一元化,即是国家的独资公司。在国家一元化所有的模式下,企业根本无法摆脱行政干预,造成产权不清、责权不明、动力缺乏、约束软化,有权无责、有责无权、权责不实等现象普遍存在,从而导致的权力的滥用和责任的虚化,付出的是高成本、低效率的代价。从现代经济的发展趋势看,只有形成多元化的产权结构,才能建立现代企业制度,才能使企业充满活力。首先,多元化是适应产业结构调整的需要。建筑业属于竞争性行业,其产权结构多元化是容易实现的。因为对于竞争性行业来说,任何投资主体都可以进入,它没有政策与产业条件方面的限制。实现产权结构多元化,是国有企业形成高效运行机制的保证,只有实行多元投资主体共同持股,共同关心企业的发展,共同承担企业的风险,才能形成高效的动力机制、约束机制。目前,我们实现产权结构多元化的主要方式就是实行“国退民进”,即国有产权退出而民间资本进入。因此,对国有企业进行改制就是改变所有制的实现形式,就是要实现产权结构多元化。目前的形势非常有利于有实力的民营建筑施工企业实施并购战略。刚才我们讲到,民营建筑施工企业由于客观的原因,在规模和经营结构、人才资源、业绩、层次方面和国有大中型建筑施工企业还存在较大差距。国有大中型建筑施工企业尽管存在问题,但是,在规模和经营结构、层次、品牌、人力资源方面仍具有一定的优势,为了适应社会主义市场经济要求,实现投资主体多元化,建立适应市场经济发展的用工机制和新型劳动关系,增强企业核心竞争能力,国有大中型建筑施工企业必须进行改制。民营建筑施工企业作为一个投资主体,为实现做大做强,增强企业竞争力,树立企业品牌,占领区域市场,低成本规模扩张的目的,充分发挥其制度、资金等优势实现企业横向并购,形成良好的互补关系,这种良好的互补关系一旦融合,将衍生出具有民营与国有大中型建筑施工企业复合机制的新型竞争主体,形成国有承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才,这类“三位一体”的竞争主体,既具有适应中国市场环境的能力,又具备参与国际市场竞争的实力。我公司成立于1994年,近几年来,得益于国家的政策及各级领导的支持,企业得到了可喜的发展,从从事单一的工程建设发展到集工程建设、房地产开发、消防工程施工、防水工程施工、装饰工程施工、物业管理、建材营销为一体的多元化经营模式,施工资质从暂定三级到现在的房屋建筑总承包二级;另外,随着企业的发展,我们也充分重视人才的培养和人才的储备,制定及实施了一套较为完善的人才培养和激励机制;在管理方面,我们充分认识到只有建立适合现代企业发展的制度和分配方式,企业才能在激烈的市场竞争环境中立于不败之地,这点对企业实施并购战略也是具有举足轻重的作用的。因为在某种意义上来说,并购操作并不难,关键在于并购以后如何对重组后的企业实施有效的管理,建立一套完善的企业管理制度是非常必要的;在信息化建设方面,我们也充分认识到信息化建设对企业发展的重要意义,目前我司基本建成了集资金流、物流、信息流管理一体的ERP系统。通过这套系统,不但对企业的制度建设起了一个很好的补充作用,更为关键的是为整合企业的各种有效资源,减少企业经营成本,提高员工素质,引入现代的企业管理思路起到一个非常重要的作用。民营建筑施工企业炼好内部管理的基本功是能否成功完成企业并购的关键。施工企业在并购过程中应该注意哪些问题呢?一、对并购的对象的有关情况应有清楚的了解(企业沿革、人员组成、资产、经营范围、资质等级、业绩、债权债务、非生产性资产的剥离等情况)二、进行各种收购风险的评估企业进行收购前,一定要对各种收购风险进行完整而系统的评估,以降低收购行动失败的可能性。收购管理人员应进行收购风险评估的内容大致如下:(1)法律风险:收购管理人员应深入研究目标公司是否担负:保证责任、产品责任、环保责任、租税责任、退休金责任等责任,因而会增加未来经营交易风险。(2)会计风险:深入研究分析目标公司的会计制度及会计处理,是否装饰美化帐面或利益输送,导致目标公司的企业价值被高估。(3)信用风险:透过适当的法律架构,减轻目标公司发生不依约履行义务的信用风险。三、依据自己的实际情况制定可行的发展战略,根据发展战略及对并购对象的风险评估结果确定并购的方式。同时应该充分认识到进军地方市场的时候必须面临品牌地方化的考验,以及如何实现强强联合,更好地推进低成本品牌扩张,迅速打开地方市场等并购的关键和核心因素。四、确定产权改革方式,核心问题是资产审计后如何确定入股方式,对并购后留下的人员和非经营性资产剥离后的管理和处置及并购后遗留的债权债务的处理等。五、确定对并购的企业的资产和负债的处置方式,一般处置方式有以下几种:1、资产的处置:应对被并购企业的总资产、应处置的资产进行审计,确定资产处置方式;2、负债的处置:在建工程的债权债务由新组建的企业负责处置;已定决算的竣工工程和银行贷款等债务债权全部由原企业负责处置;3、通过债务重组的方式偿还债务:通过协商以折扣的方法偿还部分债务,也可通过用债转股的方式加入新组建的企业。六、确定新组建企业的名称及股权设置1、新组建的企业一般保留原有企业名称,便于原有企业业绩、资质和品牌的延伸;2、股权设置:股东人数控制在50名以内,并购企业控股(占总股本的51%以上),应考虑新企业员工持股的适当份额。七、被并购企业职工的安置及新企业人力资源的整合这项工作也是企业并购过程中较为棘手的问题,因为不仅涉及到安置费用的问题,更为关键的是中国目前的社会保障体系尚未健全,如果处理不当,并购会涉及到社会稳定的问题;另外,部分原有企业员工进入新企业后如何适应新的企业制度,如何适应新的企业文化,这就涉及到企业并购后人力资源整合管理问题。现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员。企业并购中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的另一重要课题。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。并购后,双方管理很容易构筑敌意,即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率,缺乏权威,两个企业的操作管理者“在桌子上打架”,结果必然是部门之间矛盾重重。因此,并购企业需要单独组建一个界面领导小组。小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定,以便今后开展工作。当人力资源整合管理全部完成以后,这一执行机构即宣告解散。另外一个问题是,并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题,以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后,可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期,管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当,这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失,而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡,就成为人力资源整合管理的首要问题。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理,目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在,自然愿意留任,既实现了平稳过渡,又留住了关键人才。若有更好的任用条件,目标企业人才必然愿意留任。因此,详细的人才留任激励措施,常常成为收购协商中,并购双方并注的焦点。并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法,就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员,前往被并购企业担任主管。这要求被选派的人员具有较高管理素质,能取得各方面信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果。要注意的是选派人员到目标企业作主管,不应在并购后立即实施,应有一个适应性过渡期。在留住目标企业员工后,并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流,并购后双方的员工都会有一些顾虑,如怕变换的原有位置的情绪,目标企业员工怕受歧视当“二等公民”的自卑感。此时,沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。在充分沟通并了解目标企业的人力资源状况后,并购企业可制定原有人员的留任政策,调整人员,以提高经营绩效。但在并购完成后不要急于调整,而要经过一段熟悉和了解,根据职工的实际能力和水平,再定机构、定岗位、定人员,并通过考核,量才使用。这

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