浅谈施工项目成本

浅谈施工项目成本分析项目成本管理和控制到底应该怎样做？施工企业和项目也都在殚精竭虑地想办法，各种理论和文章都在谈论。国内的施工项目的成本管理理论，将成本管理分为六大过程：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。一提到控制，可能大家会想到PDCA循环，也就是常说的“计划、实施、检查、调整”，这也是管理学一个基本共识，与项目成本管理的六大过程也形成对应，比如成本控制相当于实施环节，成本核算、分析和考核相当于检查环节等等，其中成本分析偏重对业务的分析，成本考核偏重于对人员的考核。基于成本分析和成本考核的结果，及时对业务过程进行纠偏，对人员进行管理，从而实现成本的有效控制。本文重点探讨施工项目成本分析环节的工作。

一、施工项目成本分析施工项目的成本分析，就是根据成本核算资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，找出发生的问题以及原因，分析就要确立这个环节遵循的原则。

■实事求是

■用数据说话，定量分析

■注意实效性，要求是发现问题及时、分析及时、解决问题及时

■为生产经营服务

只有按照成本分析的原则切实进行成本分析工作，才能真正获得及时、准确的结果，才能够支持管理的持续改进，顺利推进到管理的下个过程。二、施工中常用的成本分析模式1.按照时间间隔进行分析

首先是月度成本分析、年度成本分析，这是施工企业或项目最常见的成本分析模式，尤其是在大型施工企业，基本上都要求施工项目按月或者按季度进行成本分析，这种方式需要建立一整套的业务核算和项目成本核算制度，比如核算周期要求、业务报表、成本分析报表等，有些项目还会在每月的固定时间召开项目成本分析会，大家集中一起进行成本分析。这种方式如果采用传统的手工统计，依然工作量比较大，因此往往在每月的核算期限过了很长时间才得出结果，不能及时发现问题。

日子到了每月的20号，又到了每月编制材料报表的时间了，广东**公司A项目的材料主管将28日之前的工作做了调整--李师傅这几天主要负责材料验收，董师傅在五天内做出本月的材料报表。但是董师傅提出了一个问题，租赁材料供应商本月不来项目结算费用，本月的租赁费用出不来。材料主管考虑了一下--本月做报表的工作量比较大，没有时间统计租赁费用了。他告诉董师傅下个月再报，28号之前必须把其它材料的报表做出来上报财务部门。经过董师傅夜以继日的工作，28号终于将报表做出来了。

31日，财务会计收到了材料部门、预算部门、机械部门上报的本月的人工、材料、机械、分包的实际费用以及预算收入的报表，在经过简单检查和确认后开始记账，到了次月5日，本月的成本报表终于出来了。经过项目领导审核签字和上报公司等一系列工作后，项目部的侯会计长长地出了一口气--呼……这月的成本统计工作终于完成了，等项目经理确定时间就可以召集进行成本分析会了。

次月8日，项目部成本分析会在项目经理的主持下召开了，项目部的业务主管全部参加。首先通过报表数据发首先通过报表数据发现，本月的盾构机的液压油耗量大大超过预算成本，项目经理请设备主管对此做出解释--原来在上月23号在给盾构机更换液压油时，专业维修队因为操作失误导致油料严重泄露，因此比正常多用了12桶，价值8万元。听完设备经理解释后，项目经理决定，按照与维修队签订的协议，浪费的8万元的油料费用由他们负责，设备主管负责办理相应的扣款手续，财务部直接在拨付价款时扣回该项费用……除了液压油泄露事件外，分析会还对本月的水电费的超出等其它事项一一做了分析和处理。到了晚上的8点半，本月的成本分析全部完成了。虽然特别疲惫，但是项目经理感觉还是很有价值的。

还有就是竣工成本分析，工程竣工后，一般都要进行竣工成本分析，总结整个项目的成本情况，这种方式数据更为滞后，往往是工程结束一段时间才能得出结果。分析结果往往用来对项目工作进行考核。

2.按分部分项工程进行分析

这种成本分析方式很精细，能够及时发现问题和分析原因，并且基于分部分项工程的成本分析数据，施工企业能够迅速、准确地形成新的成本基准，为以后的工程投标和成本分析服务。但是这种方式对原始单据记录的内容以及统计核算的要求都很高，在传统的手工单据和报表模式下真正有效的应用起来很困难。笔者只是见到少数公司在用这种方式，并且数据结果的真实性并没有达到原来的要求。

3.按成本项目进行分析

这种分析方式大多是基于财务核算的制度进行的，所设的科目也是按照财务部门的要求进行，另外有些项目为了更加清晰的进行成本分析，会在上级科目下增加更细化的科目。序号成本项目二级科目1人工费分析2材料费分析钢材、木材、水泥泥、周转材料料等3机械使用费分析大型机械费、临时时机械费、维维修费、配件件费等4分包工程费用分析析比如土方、防水等等5其它直接费分析临时设施费、安全全文明施工费费、工程水电电费等6间接成本分析管理人员工作、劳劳保费、招待待费、三险一一金、办公费费等4.专项分析

专项分析包括质量成本分析、安全文明施工成本分析、变更和索赔成本分析、工期成本分析等等，以满足不同管理的需要。

北京**集团第二十二项目部的高经理最近有点烦--甲方最近的设计变更太多，原来的工作安排全都打乱了，而且活干了，变更费用却迟迟签不下来，高经理心里有些忐忑不安，找到负责商务的刘经理，商量是不是将最近发生的这些变更专门核算一下，看看到底盈亏情况如何。商务经理觉得很有必要，立即通知项目的工长、材料设备管理部门、水电、劳务队等相关部门开会，要求变更产生的人工、材料、机械、水电费等各项费用在2天之内统计上报到商务部。

负责现场水电的王工说：现场水电的使用都是走的一个表，很难将变更部分的耗用统计上来；材料主管孙工说：过去材料发放时没有区分正常施工与变更施工的领料，现在很难统计出来；商务经理也感到很头痛，在与主任工程师商量后，同意由技术部门根据设计变更和施工方案计算出变更所需的材料，按照一定的损耗率计算实际成本。

一周后，商务经理终于拿到了变更部分的成本分析表，表中显示变更总费用已经占到了合同造价的9%,工期影响24天。如果甲方的批复出了问题，将会造成项目的亏损。项目经理得知这个情况后，将变更费用的追索作为项目首要的工作，一定想方设法尽快让甲方批复变更费用。

通过这次事件，商务经理刘经理发现各部门的各项记录都比较粗放，很难满足单独核算的要求，因此召集项目的管理层从新制定了项目的变更管理流程和有关各部门的岗位职责。三、成本分析的现状施工企业的成本管理的现状是怎样的呢？通过接触多家企业，得出的结论不容乐观。前面已经说过，如果想要形成有效成本管理机制，必须将成本管理的六大过程运行起来，但是实际上只有很少的企业能够做到，大家普遍感到困难的其中一个环节是成本分析。可以这么说，如果项目的成本分析能够及时准确地提供出管理中的问题以及原因分析，相信绝大多是的管理者都能够很好的处理掉。成本分析困难的原因来自于以下几个方面：

施工项目没有明确统一的模式和方法，特别是新兴的小的施工企业，由于没有历史积累，在成本分析的模式、规则上没有形成自己固定统一的制度。有些企业有制度，但是没有执行下去；比如成本分析会制度，很多企业都有规定，但是只有很少的项目认真在做。

单据记录、业务报表不规范，无法为成本分析提供准确依据。

传统的手工的统计分析效率比较低，无法为管理提供及时的数据支持。四、信息化工具对成本分析的帮助首先，优秀的信息化系统就是成本核算体系的平台，施工企业可根据自己的实际情况进行调整，再由制度辅助落实，这样就能快速形成一套适合自己需求的成本管理体系。

其次，在信息化的系统中，将所有单据和报表按照管理的要求进行设置，然后通过系统的单据的登记，完成基础工作的标准化、规范化。

最后，系统依据成本分析的规则和制度，实时统计形成各种精细化的成本分析数据，比如进行分部分项工程成本分析，并且依据信息系统的层层分析工具，给管理层提供及时、准确的决策数据支持。综合来说，成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足公司要求的前提下，在项目成本的形成过程中，按一定的管理标准对项目实际发生的各种费用进行事前成本预测计划，实施过程管理和监督，并及时采用有效措施消除不正常的消耗，纠正各种偏