2023年公司管理论文

摘要人力资源作为现代公司的一种战略性资源，已经成为公司发展的关键因素。激励作为开发和管理人力资源的一种重要方法已经被越来越多的公司成功运用，激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向国际市场的不竭动力。浙江吉利汽车有限公司要实现“做好做强，做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化公司”的战略目的，必须建立科学有效、适合自身实际的激励机制。本文从浙江吉利汽车有限公司的人员激励现状出发，通过对浙江吉利汽车有限公司现行员工激励机制的调研，综合运用内容型激励理论和过程型激励理论，进一步分析了浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题和现实需求，有针对性地建立了该公司有效激励机制的基本模式，设计适应浙江吉利汽车有限公司的职业生涯管理、物质激励措施、非物质激励措施、激励考核机制和约束机制，并提出相应的激励机制运营的保障措施。为充足调动员工爱岗敬业、奉献公司的积极性和为组织奉献聪明才智的热情，以及顺利实现浙江吉利汽车有限公司战略目的提供了人力资源动力和机制保障；同时给其他吉利汽车公司激励机制的建立提供了一点有益的参考。关键词：浙江吉利汽车有限公司；激励机制；设计AbstractHumanresourcesofamodementerpriseasastrategicresource．hasbecomeakeyfactorjnthedevelopmentofenterprises.WhetherinspirationmechanismiSscientific,directlybears,onthemeritsordemeritsoftheuseofhumanresources．Theincentives．asanimportant,methodforthedevelopmentandmanagementofhumanresources，havebeensuccessfully,usedbymoreandmoreenterprises．neestablishmentandimprovementofinspiration,mechanismwillbecometheinexhaustiblemotiveforcetodrivethestate．ownedenterprises,fortheinternationalmarket．InordertOachieve”betterandstronger，biggerandfiner,buildingintemationallycompetitiveenterprisesofsocialistmodernization，¨thestrategicgoal，wemustestablishascientificandeffectiveinspirationmechanismadaptedtotheirownpracticeinJilinPetrochemicalCompany．Thisarticle，beginningfromthepresentsituationofJilinPetrochemicalCompany’SstaffincentivesandresearchingtheexistingstaffincentivesofJilinPetrochemicalCompany，syntheticallyusesthecontent．．basedmotivationtheoryandtheprocess．．basedmotivationtheory，indepthanalysestheincentiveproblemsandtherealityneedsofinspirationIncentives.assessmentofJilinPetrochemicalCompany，targetedestablishesthebasicmodelofthe.effectiveinspirationmechanismofthecompany，designsthecareermanagement，thematerial.incentives，thenon．materialincentives，theincentiveassessmentmechanismandthebinding,mechanismadaptedtOJilinPetrochemicalcompany，andadvancesthecorrespondingsafeguardsoftheinspirationmechanism．Itprovidesthehumanresourcespowerandthemechanismprotectionforfullymobilizingtheorganization’Senthusiasmlovingtheirworkanddedicatingthemselvesforbusinessandthefervencycontributingtheirwisdomandtalentsforenterprises，aswellassuccessfullyachievingthestrategicobjectivesoftheJilinPetrochemicalCompany．Atthesametimeitprovidesalittleusefulrefefenceforotherpetrochemicalenterprisesintheestablishmentofaninspirationmechanism．KeyWords：JilinPetrochemicalCompany；InspirationMechanism；Design目录摘要……………………=1\*ROMANIAbstract……………=3\*ROMANII第1章引言……………71.1员工激励问题的提出……………71.2建立激励机制的意义………71.3论文结构与研究思绪…………91.4论文研究方法…………10第2章激励理论概述……………112.1激励的涵义……………………112.2影响激励效果的因素………122.2.1激励对象的需求层次………………122.2.2激励度量……………132.2.3激励时机……………13第3章浙江吉利汽车有限公司简介………153.1浙江吉利汽车有限公司介绍…………………153.2浙江吉利汽车有限公司激励机制现状分析……153.2.1人力资源状况…………153.2.2浙江吉利汽车有限公司人员结构………………183.3浙江吉利汽车有限公司现有激励情况……………20第4章浙江吉利汽车有限公司员工激励存在的问题及因素分析…………244.1影响激励的内外在性因素分析………244.2．浙江吉利汽车有限公司激励问题分析…………………244.3激励机制诊断分析…………254.4．绩效考核机制的问题及成因分析……………264.5．约束机制的问题及成因分析……………284.6激励方式的问题及成因分析……………284.7激励制度实行的问题及成因分析……………30第5章浙江吉利汽车有限公司激励机制设计…………345.1激励机制设计目的……………345.2激励模式选择……………345.2.1内容型激励理论……………355.2.2过程型激励理论……………365.2.3调整型激励理论……………375.2.4综合激励理论……………385.3激励机制总体模式设计…………405.3.1激励机制遵循的原则……405.3.2总体构架…………………405.4激励考核机制设计………………425.4.1浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系优化的重要性……………425.4.2绩效管理体系优化的基本思绪和重要内容……………42.4.3进行对的的绩效评估……435.5职业生涯管理……………………435.5.1职业生涯初期阶段的管理。……………435.5.2职业生涯中期阶段的管理。……………435.5.3职业生涯后期阶段的管理。……………445.6物质激励措施构造………………445.6.1建立自主灵活的分派激励机制…………465.6.2实行宽带薪酬激励………465.6.3建立激励型薪酬结构……485.6.4设立具有激励性质的福利项目…………485.7非物质激励措施构造……………495.7.1培植激励文化……………505.7.2建立完善的培训体系……505.8约束机制设计……………………515.8.1建立员工末位淘汰机制…………………515.8.2动态管理激发员工潜力…………………525.8.3激励机制实行团队的建立………………555.8.4公司文化环境的保障……555.8.5制度体系的保障…………565.9有效的激励反馈调整机制的构建………………57第6章结论与展望……………586.1结论………586.2展望………69参考文献………………72致谢……………………73浙江吉利汽车有限公司员工激励机制研究第一章引言1.1员工激励问题的提出近两年来，随着吉利汽车公司重组改制、结构调整、业务整合，技术装备水平不断提高，生产规模不断扩大，使公司人力资源开发管理正在经历一个新的挑战，员工绩效低下、执行力不强、人才流失现象时有发生。公司管理中一些深层次的矛盾逐步显现，人力资源管理体制不健全的问题表现突出，如不相应地推动科学管理，重视激励机制的建设，充足发掘人的积极因素，培养高素质的员工队伍，公司的快速发展将受到严重束缚。如何才可以抓住机遇，因势利导，通过建立有效的员工激励机制，为公司的长远发展提供不竭动力，提高吉利汽车公司的创新能力，越来越得到吉利汽车公司的高度重视。本论文就是基于对这一问题的分析，通过研究浙江吉利汽车有限公司在激励机制方面存在的问题，结合目前的现实需求，运用人力资源激励的基本理论，探索建立适合浙江吉利汽车有限公司的有效激励机制，提高公司的绩效管理水平，为吉利汽车公司的连续快速发展提供动力，促进吉利汽车公司的安全、快速、健康发展；同时能给其他石化公司激励机制的建立提供一点有益的参考。1.2浙江吉利汽车有限公司建立激励机制的意义美国哈佛大学心理学家一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充足的激励，组织的整体绩效就可以提高四倍。中国科学院一位专家的研究报告指出，中国人的实际能力平均得分只有6.98分，而世界上很多国家人的实际能力的平均得分都在25分至45分之间。此中因素就在于虽然中国人的潜能很大，但显能却很小，这是极为可惜的事情。因此，通过激励，使人的潜能变成显能，进一步变成效能，意义很大。对于浙江吉利汽车有限公司来说，科学激励的意义体现在以下几方面：（１）提高公司凝聚力群体组织的产生使管理成为一种需要。在现代公司组织中，公司的凝聚力是组织管理的重要内容和目的，好的激励措施可以充足调动员工的工作积极性和积极性，营造良好的工作氛围，促进员工之间的工作协调与配合，大家为了实现公司的总体目的共同努力工作，从而增强浙江吉利汽车有限公司的公司凝聚力口１。（２）吸引并留住优秀人才浙江吉利汽车有限公司的发展是在剧烈的市场竞争中实现的，而其基础在于吉利汽车公司人才队伍的稳定。所以，领导者要善于采用有效的激励手段，营造公司的良好气氛，提供员工发展的机会，吸引并留住公司所需的人才。在许多西方发达国家的公司中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的公司总是通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来激励员工为老板和公司服务，并吸引公司所需要的人才加盟。（３）有效地协调公司目的和个人目的在实际工作中，个人目的与组织目的之间既有矛盾冲突的一面，也有其一致的一面。浙江吉利汽车有限公司只有通过一些激励措施才干把员工个人目的与组织目的合二为一，例如通过激励组织所盼望的行为来协调组织与个人的目的。同时，对于与组织目的不一致的个体目的也应区别对待。凡不会对组织目的导致危害的个人目的，组织不仅应认可其合理性，甚至在也许的情况下还应支持与帮助个人去实现其目的，以此来激发员工对组织的归属感及工作的积极性，有效的激励所激发出来的员工积极性有助于组织目的的实现。（４）促进并形成良好的公司文化良好的公司文化是浙江吉利汽车有限公司生存与发展的基础，而良好的公司文化的哺育离不开正反两方面的强化。比如，有许多人认为，“服务制胜’’的时代己经到来，树立服务意识成为许多公司公司文化建设的目的。而交替运用奖惩手段，可以有力地促进浙江吉利汽车有限公司追求良好服务这种群体价值观的形成。（５）有效提高员工的发明力激发员工的发明力是激励的目的之一。激励能提供良好的环境刺激，激发发明性思维，而发明性思维是发明力的源泉。大量的科学实验已经证明，激励可以提高人的发明性思维能力。浙江吉利汽车有限公司假如把激励制度对员工发明性、革新精神和提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。（６）建立良性的竞争机制对于浙江吉利汽车有限公司来讲，科学的激励机制也包含着一种竞争精神，它的运营可以发明出良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，吉利汽车公司员工会受到环境的压力，这种压力将会转变为员工努力工作的动力。只要激励员工的理念、制度和方法得当，建立良好的竞争环境就不是什么难题了。与浙江吉利汽车有限公司其他方面的管理比较，人力资源管理是要通过“激励＂来实现的。浙江吉利汽车有限公司的人力资源运用效果如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的主线特性就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人不可分离，其他任何人或公司要使用人力资源，都要经由它的天然所有者即个人的“积极积极＂配合才干实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本’’，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主观能动性和发明性，就成为决定浙江吉利汽车有限公司运营绩效优劣的关键因素和赢得市场竞争优势的核心问题，这就是浙江吉利汽车有限公司需要建立激励机制的意义所在。1.4论文结构与研究思绪通过对浙江吉利汽车有限公司现行员工激励机制的调研，综合运用内容型激励理论和过程型激励理论，分析浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题和现实需求，建立有效激励机制的基本模式，设计适应浙江吉利汽车有限公司的激励考核机制、职业生涯管理、物质激励措施、非物质激励措施和约束机制，并提出相应的激励机制运营的保障措施。论文结构如图1.11.4研究的方法本文中研究对象是抚顺吉利汽车公司，应用的研究方法有资料收集法，调查法等，通过资料收集法，对公司的历史革沿、组织机构情况、人员状况、公司文化状况等进行了资料收集整理。其中，对公司员工激励的方法和激励机制进行了着重的研究，并对该单位进行了相关的调查研究。通过这些研究方法的应用，从而提出该公司完善员工激励的建议。第2章激励理论概述2.1激励的涵义（1）激励的内涵激励是对个人行为的强化，是引导个人最大限度的开发其内在潜力去实现组织目的的过程。心理学研究表白，需要是人的行为的起点。所谓“需要’’，是人体内部的一种匾乏状态，所谓的匾乏可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在内部产生驱动力的行为。这种内驱力就是行为的动机，它会产生寻找可以满足需要的特定目的，就是盼望达成的成就和结果，也是行为的导向。环境中，目的表现为一种刺激或工资、奖金以及各种物质报酬等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。要想成功的激励员工，仅了解员工的需要还是不够的，还必须提供适当的目的以激发动机，指导行为，使员工的积极性和组织的目的挂起钩来。激励过程的基本模式可以从多个方面来表达，但激励模式的研究大多以需要理论为基础，认为人的行为是由尚未满足的需要引发动机，进而导致行为的。激励的基本模式如图2.8所示：根据图2.8可知，需要、动机、行为、目的之间的关系是一种引发性、循环性和反馈性的关系。所谓引发性，即不满足产生需要，需要产生动机，动机导向行为，行为实现目的，需要行为满足。由此可知，人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。一般情况下，当人产生某种需要时总会随着着一种不安或心理紧张的状态，但在找到了满足某种需要特定目的时，这种紧张的心理状态就会转化为动机，推动人去从事某种活动，实现目的，满足需要。然而，旧的需要满足了，新的需要又会产生，这是一个不断往复循环的过程，使人不断向新的目的奋进的进程，这就是循环性。所谓反馈性，就是在行为过程中要将每一步行动结果予以反馈，以校正本来的需要是否实际，动机是否合理，行为是否有效。（2）需要、动机、行为、目的之间的关系①需要与动机之间的区别。有不少人把需要和动机混为一谈，有的甚至说需要就是动机，这是不对的的。需要与动机既有相似的含义，又有严格的区别。需要是一种心理上的欠缺感和需求感，而动机则是一种深化了的需要，它具有对行为的某种限度的规定性和导向性。因此，需要是人的积极性的基础和源泉，动机则是人去行动的直接因素。②动机和目的之间的关系。一方面表现在相同目的的不同动机上。如两位员工的目的都是为了掌握同－－Ｉ＂－１技术，但其中一位的动机在于更好地做好工作，取得更大的工作成绩：另一位则在把它当作晋职提薪的资本。另一方面，还表现在相同动机的不同目的上，即出于同样的动机而去达成不同的目的。如两个人都产生了积蓄金钱的动机，但一位积蓄的目的在于购买一台电视机，一位则在于盖几间新房子。因此，目的是人们行为所要达成的结果，动机则是推动人去达成目的的心理活动，两者缺一不可。③“动力”与“能力”，“努力＂、“动力＂与“能力＂之间的关系。吉利汽车公司员工努力干好本职工作的“动力＂是良好的吉利汽车公司内部工作氛围。假如吉利汽车公司内部激励机制完备，并且较好地激发了员工自觉自愿、自动自发地为吉利汽车公司工作时，激励便成为员工真正的“动力＂。有激励的动力前提，就会有努力的现实表现。此外“动力’’会促进“能力＂的提高，没有动力，有能力的人也不会去展现所有的能力，工作的绩效就会大打折扣。因此，员工激励中如何解决好“动力’’与“努力’’，“动力’’与“能力＂的关系，将在一定限度上影响激励的效果。2.2影响激励效果的因素公司管理过程中，影响激励效果的因素有很多，重要有以下几个方面：2.2.1激励对象的需求层次行为科学的“需求层次理论”告诉我们，人类一般有生理、安全、社交、被尊重和自我实现这五个由低层到高层的需求层次。当然实行激励措施时，不是从低层到高层依次满足的过程中，而应当是因人因时因事而宜的过程。此外，人的需求有多种，只满足一种是远远不够的，管理者的责任是在政策和条件许可的情况下，运用有效的方法满足职工多方面的需求，达成最大限度地调动积极性的目的。马斯洛的需求层次理论对完善组织激励机制具有重要的指导意义。应从科学设立组织薪酬体系、建立完善的社会保障制度、合理的职务晋升制度、鼓励组织成员参与管理、建设和谐的组织文化等方面入手，加强组织的激励机制建设。2.2.2激励度量要使激励措施行之有效，激励的度量也是一个重要因素。实行一项激励措施前，要慎重考虑是否适度，实行未有前例的激励措施时，更要认真拟定度量，以免给以后的工作增长难度。激励适度与否，取决于激励的量、时间、地点、方式、涉及面大小以及这些人在公司中的地位等因素的影响。衡量适度与否的标准是被激励之后职工的表现和同类职工的表现及赞同限度。2.2.3激励时机一方面激励要因人而异。在制订和实行激励政策时，要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后制订相应的激励政策帮助员工满足这些需求。另一方面要适度激励。奖励是否适度直接会影响激励效果，同时增长激励成本。奖励过度会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望，不思进取；奖励局限性会导致优秀员工跳槽，或者使员工产生不被重视的感觉。总之适度激励，才干起到真正的作用。再次要考虑激励的公平性和公正性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。第3章浙江吉利汽车有限公司简介3.1公司介绍中国石油天然气股份有限公司浙江吉利汽车有限公司位于吉林省吉林市，其前身是吉林化学工业公司，是国家“一五”期间兴建的全国第一个大型化学工业基地。1954年开工建设，1957年建成投产，1958年组建为吉林化学工业公司，1998年划归中国石油天然气集团公司管理，1999年重组分立为中国石油吉化股份公司和吉化集团公司。浙江吉利汽车有限公司是2023年7月由原吉化集团公司（简称“集团＂）和吉化股份公司（简称“股份”）的主营业务合并组建的中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，是中国石油在吉林的炼化基地，是吉林地区集炼油、化工和化肥生产为一体的、规模最大的石化公司，拥有38000多名员工。3.2浙江吉利汽车有限公司激励机制现状分析3.2.1人力资源状况现有人力资源总量及分布情况.浙江吉利汽车有限公司现有在册员工总数38972人，其中：管理人员4194人、专业技术人员5025人、操作服务人员29753人。公司现有员工性别结构见表2.1和图2.2。图2.1性别结构在全体员工中，男性员工占63％，女性员工占37％。管理人员、专业技术人员、操作人员中男性、女性所占比例如图2.2所示。（2）年龄结构公司员工平均年龄38岁，分布见表2.2和图2.3。（3）学历结构公司员工学历结构分布见表2.3和图2.4。员工学历结构分巾图管理人员学历结构：博士研究生占0.29％，硕士研究生占6.37％，大学占50.12％，大专占32.69％，中专占7.65％，高中占24％，技校占0.48％。专业技术人员学历结构：博士研究生占0.14％，硕士研究生占6.21％，大学占44.66％，大专占33.67％，中专占13.91％，高中占1.09％，技校占0.32％。操作服务人员学历结构：大学占28.6％，大专占13.63％。中专占2.57％，高中32.11％，技校占23.59％，初中及以下占23.59％。（4）职称、技能等级结构①管理和专业技术人员职称结构管理和专业技术人员职称结构见表2.4和图2.5。管理和专业技术人员职称结构管理人员职称结构：正高级占0.36％，副高级占】7.1％，中级占44.78％．助级占21.24％，员级占42.9％，未定级占12.23％。专业技术人员职称结构：副高级占53.1％，巾级占31.88％，助级占47.76％，员级占55％，未定级占9.55％。②操作服务人员技能等级结构操作服务人员中，高级技师、技师和高级工有9681人．占操作服务人员的32.54％。年龄分布：根据以上资料我们可以看出，浙江吉利汽车有限公司人力资源的情况并不是十分合理，重要表现为以下几个方面：①管理人员和专业技术人员比例较低，分别占10.76％和12.89％；②员工平均年龄较大，2023年终己达38岁，25岁以下的仅有1002人，而40岁以上的达15878人，占40.74％，人员稳定性相对较高；③管理人员和专业技术人员的学历参差不齐，职称较低，其中管理人员中大专以下的占10.54％，专业技术人员中大专以下的占15.32％；从职称结构看，管理和专业技术人员中级以下职称的占到了51.42％，与吉利汽车公司的发展形势不相适应。3.3现有激励机制基本情况目前浙江吉利汽车有限公司的员工激励基本上采用的是传统的以薪酬（工资）为主的激励方法。作为有50数年历史的国有公司，公司薪酬分派制度经历了一系列改革，但无论是等级工资制，还是岗位技能工资制，都是在长期计划经济体制下形成的内部分派关系，与市场机制脱节，不能有效地发挥激励作用，难以真正吸引和留住人才，没有形成与市场经济发展相适应的吉利汽车公司内部激励机制和竞争机制。各种深层次矛盾和问题越来越集中地在不合理的薪酬制度上表现出来，成为影响吉利汽车公司改革和发展的重要障碍。假如不适时地加以解决，己经取得的成果就难以巩固，吉利汽车公司深化改革也无法进行下去。2023年末，按照中国石油集团公司的部署，公司启动了薪酬制度改革，构建了新的薪酬体系并开始了试运营，2023年下半年又进行了一次调整。新的薪酬体系虽然在分派制度方面有较大的突破，试运营以来也取得了一定的成效。但存在的问题仍然比较突出，特别是基本工资制度落后于吉利汽车公司的变化和发展，不能合理地体现各类人员的工资关系，工资结构性矛盾突出，激励作用不够抱负。（1）工资激励自2023年薪酬改革之后，公司实行岗位等级工资制。管理和专业技术岗位人员实行岗位等级工资制度。管理岗位设7个岗级，专业技术人员设5个岗级。每岗级均设8档岗位工资标准。操作服务岗位设11个岗技，每个岗技设16个档位。具体见下表2.6、2.7、2.8。（2）补充工资分派制度①协议工资制对公司需要的紧缺人才或易替代岗位人员、博士研究生、硕士研究生，经公司审批后，实行用人单位与员工本人双方协商，参照劳动力市场价位，以协议形式予以明确的薪酬分派制度②月薪制。大中专毕业生、技校生、学徒工，在见习期间内，执行月薪工资制（3）奖金①实行业绩考核奖。根据吉利汽车公司效益及本人工作业绩考核发放业绩奖，按吉利汽车公司经济责任制考核算施方案执行。②设立总经理和厂长奖励基金、单项工作奖励。（4）津补贴①工龄津贴。连续工龄1-5年的，每月标准为４元；连续工龄6—2023的，每月标准为8元；连续工龄2023以上的，每月标准为12元。②上岗津贴。两级机关的人员不享受上岗津贴，生产一线按车间（装置）划分为三个类别，按类别分四个等级。见表2.10：③技术专家岗位津贴。对聘任在中国石油集团公司高级技术专家岗位上的人员，每月津贴标准为5000元；对聘任公司技术专家岗位上的人员，一级专家每月津贴标准为3000元，二级专家每月津贴标准为2023元；对聘任分厂级技术专家的人员，每月津贴标准为1000元。（5）福利制度激励①在保障性福利方面，员工仍然有基本养老保险、失业保险、住房公积金、基本医疗保险（涉及独生未成年子女）、工伤保险等。②在激励性福利方面，重要是传统的劳动保护用品、保健费、误餐补贴、住房补贴、取暖费、物业管理费补贴。③管理和专业技术人员职务变动后，在通讯费和出差等方面享有一定的微薄的福利。第4章浙江吉利汽车有限公司员工激励存在的问题及因素分析4.1影响激励的内外在性因素分析（1）内在性因素①过程导向的内在性需要，这种需要可单纯从工作活动的过程中得到满足，例如：由于活动有趣而得到快感，以及工作具有挑战性而感到因有机会展示自己的聪明才智，发挥个人潜能和因自己得到锻炼与提高所产生的兴奋与愉悦等。反之，工作单调乏味，过度简朴，感觉大材小用，英雄无用武之地，会因此感到沮丧和不满。这种内在性需要只关心工作过程，不关心结果，即使工作任务未能完毕，也不影响其对工作活动的爱好，是“只事耕耘，不问收获＂型的。②结果导向的内在性需要。指因工作取得积极成果，从而体验到某种成就感、奉献感与自豪感的追求。现实生活中，人们往往只注意外在性资源的运用，而忽视发明条件使内在性资源的激励作用充足发挥，其实后者不仅是强有力的，并且是低成本甚至是无成本的。③从主观方面分析，重要是个人价值观、适当的抱负水平、良好的社会适应能力等因素。（2）外在性因素①物质性需要，如工资、奖金、其他各种福利待遇等。②社会感情性需要，如上级和同事给予的信任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可、赏识等较抽象、较精神性的需要。外在性激励是源于外在性资源（不管是物质性的还是社会感情性的）所产生的牵引力。③从客观方面分析，重要是工作环境、群体环境和社会环境三种因素。4.2．浙江吉利汽车有限公司激励问题分析浙江吉利汽车有限公司不仅希望可以长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达成这个目的，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司忠诚。但是公司的激励方法却不奏效，导致这种情形的因素有：①认为激励就是奖励。这是吉利汽车公司中普遍存在的一个误区。我们结识到，有时，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。吉利汽车公司的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是公司所希望的。因此，必要的束缚措施和处罚措施就很必要。但是，使用处罚措施时要注意，处罚力度不能过大，多用奖励，辅以处罚。②激励过程中缺少沟通。我们往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺少必要的沟通，吉利汽车公司员工就处在一个封闭的环境中，不会有较高积极性的。③激励措施的无差别化。吉利汽车公司实行激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，认为激励是一项平常性工作，“一刀切＂地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有结识到激励的基础是需要，同样的激励手段不也许满足所有人的需要。④误认为吉利汽车公司给的就是员工想要的。不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工之间的差别。⑤误认为满意度等同于忠诚度。吉利汽车公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提高他们对公司的忠诚度。结果公司去年搞厂区绿化，今年更新办公室的座椅。做过头时，员工规定越来越多，逐渐把办公室变成舒适的工作场合，而不是具有生产力的工作地点。公司应当将员工的意见汇总分析，讨论整体策略，把宝贵的资源运用在解决系统性问题上，并且员工也必须负起尽力配合的责任。4.3激励机制诊断分析物质激励和精神激励的问题及成因分析（1）问题在浙江吉利汽车有限公司现有的激励制度中，既有物质激励，也有精神激励，但却没有达成预期的激励效果，员工并不满意，员工的积极性并不高。（2）成因分析浙江吉利汽车有限公司的物质激励与精神激励双重局限性，没有认真考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式单一，导致激励的边际效应逐年递减。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才干保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，并且想方设法满足他，并且形式灵活，才干有助于达成激励效果。①物质激励资源分派不适应公司实际情况浙江吉利汽车有限公司的物质激励忽略了分派制度的公平性、合理性。物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的重要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款、处分等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的重要模式，也是目前我国公司内部使用得非常普遍的一种激励方式。吉利汽车公司在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分派方法极大地抹杀了员工的积极性。浙江吉利汽车有限公司激励资源分派非制度化。打破平均主义，拉开员工收入差距，涉及福利性收入，对浙江吉利汽车有限公司员工的确起到了正面的激励作用，但是这种差距不是以工作绩效为依据，所以随着这种差距被逐渐拉大，它的负面效应已经开始显现，使得目前拉大收入分派差距的激励效应大打折扣。②精神激励资源分派制度不健全浙江吉利汽车有限公司职务晋升机制不完善。公司员工的职务晋升一方面受到员工年龄的制约，对于管理职务的晋升目前形成了几个不成文的年龄界线，超过一定的年龄就基本失去了职务晋升的资格，实际运作中这种年龄的划分越来越趋于年轻化，这种潜规则无疑对失去晋升资格的员工而言是一种悲观影响。另一方面，员工职务晋升还受到学历的制约。目前浙江吉利汽车有限公司的实际做法是，第一学历的高低一定限度上决定了员工职务晋升的高低，对于第一学历偏低，但实际工作能力较高、奉献突出的员工起不到应有的激励作用，这种状况不会由于员工在工作之余自学到较高学历而有所改变。浙江吉利汽车有限公司目的激励不完善。吉利汽车公司目的激励制度的不完善弱化了对员工的激励效应。传统的精神激励重要是授予某种荣誉或称号。新的机制下精神激励更注重提高吉利汽车公司经营者的社会地位，在得到社会的尊重的基础上，以多种方式提高业务技能和管理水平，使他们更好地奉献自己的才智。4.4．绩效考核机制的问题及成因分析（1）浙江吉利汽车有限公司存在的问题随着浙江吉利汽车有限公司的快速发展，原有的管理体系越来越与吉利汽车公司的发展需要不相适应，特别是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点之一。虽然月月有奖金，奖金占总钞票收入的比例达成40％左右，但是员工仍然不满意，员工感到公司付薪不公平。这些问题已经影响到了工作效率和员工的积极性，具体问题有：①公司没有对内部职位进行科学的评价，缺少公平付薪的基础，当然无法公平地拟定不同职位之间薪资水平的差异。②工资档次拉开幅度不够大，即不能激励先进，留住核心员工，也不能鞭策后进。奖金太高且过于普遍，没有起到应有的激励作用，变成了保健因素。（2）成因分析①浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系现状分析。重组改制以来，浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系通过连续改善和不断完善，为促进公司经营业绩提高和员工绩效水平提高发挥了积极的作用，业绩考核已经成为公司层层传递经营目的、逐级贯彻工作任务的管理手段之一，已经形成了一套以财务和经济技术指标为主的关键业绩指标考核体系，考核结果与薪酬挂钩，初步形成了严格考核刚性兑现的薪酬激励机制。然而，通过访谈和问卷调查表白，这种以关键业绩指标为重要内容的业绩考核体系与公司战略的相关性不够紧密，与公司的发展越来越不相适应。重要表现在：一是对绩效管理的结识不到位，将绩效考核等同为绩效管理，绩效管理沟通反馈、连续改善的作用没能充足发挥出来；二是绩效指标体系不够完善，考核重点放在财务和内部运营等短期目的，对关系公司连续发展的长期目的的考核重视不够；三是考核者与被考核者关系错位，存在自己考核自己的现象，对职能部门提供的数据信息缺少有效的监督机制；四是考核结果应用不够全面进一步，绩效考核结果重要应用于奖金分派，并且奖金分派中“大锅饭”现象非常普遍，在绩效改善、培训提高、职务晋升、职业发展等领域的开发应用深度还远远不够，绩效管理的配套机制不健全。分析其因素有以下几点：一是考核目的不明确，考核方法不科学。从主线讲，绩效考核的目的是促进绩效水平的改善。目前吉利汽车公司对为什么进行绩效考核没有明确的目的，导致考核内容、考核标准不全面，存在明显的以偏概全倾向，严重影响了考核结果的科学性，也影响了员工对考核工作的信任和支持，减弱了他们对考核工作的满意度。同时考核者与被考核者处于分离状态。考核者有其考核的项目、标准，有自己的主观理解，而被考核者至多只知道考核的内容和大体目的，考核过程中往往使员工处在被动，考核者居于支配地位。并且当前吉利汽车公司的考核重要是上级考核，考核者个人偏见、情感等主观因素会严重影响到考核结果的客观性和公正性。而以上级考评为重要依据更加大了考核者与被考核者的认知差距，不仅影响到考核的结果：并且减少了员工工作的积极性和积极性。二是缺少量化的考核依据，激励成为无源之水。由于管理制度不具体，没有明确标准，难以对员工进行合理的业绩考核。吉利汽车公司效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。比较流行的做法是，“当官＂的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭＂，发了白发。激励员工应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。公司应当根据实际情况建立起量化的激励机制，要让员工明确工作目的，并且清楚实现目的后能得到什么回报，这才干调动大家积极性，促进吉利汽车公司的发展。三是没有打破以身份和职位为基础的激励界线。吉利汽车公司目前的激励没有从主线上打破身份激励和职务激励的怪圈。最基本的奖金激励是以行政级别、技术职称、岗位等级为标准，无论你在哪个岗位，只要行政级别（技术职称、岗位等级）相同，不管奉献大小，奖金系数同样。由于缺少倾斜激励的政策，使大部分员工毫无活力和斗志。并且由于管理岗位待遇高于专业技术岗位，在基层车间稍微有一些技术专长、崭露头角的专业技术人员就有也许想办法去搞管理，形成了令人费解的激励怪圈。四是绩效考核没有反馈，结果没有合适运用。第一，主线没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应当是十分公开的才对。但吉利汽车公司由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，只要没有发生事故，就你好、我好、大家好，主线不也许得出有用的考核结果，员工主线不知道应在哪些方面改善工作。第二，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种“黑箱’’操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改善。出现这种情况往往是考核者紧张反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采用不合作或敌对的工作态度，也有也许是绩效考核结果自身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第三，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺少良好的沟通能力和民主的氛围，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。②目前，浙江吉利汽车有限公司的激励机制重要涉及职务晋升、薪酬、各种福利（重要涉及四险一金、住房补贴和住院医疗等）以及精神激励。从大的结构来说和西方公司差不多，但是却明显存在如下问题：一是工资机制僵化。目前公司的工资总额仍然由上级部门来核定，公司基本上没有自主权，影响了激励机制作用的发挥。二是在薪酬结构中，无论是公司高管还是普通员工，其薪酬都不涉及股票期权、业绩股份和股票增值权益等长效激励措施，基本上没有长期激励机制。激励机制考核的设计比较简朴，系统性差，科学性差，重要表现在以下几个方面：一是指标体系比较简朴。二是对不同部门、不同岗位设定的考核指标有时互相矛盾，人为导致了不同部门、不同岗位之间目的效用函数不同，利益趋向不一致，严重影响了工作效率的提高。三是由于考核人员素质不高，考核过程中人为因素导致考核结果不公平。4.5．约束机制的问题及成因分析（1）问题浙江吉利汽车有限公司部分员工工作动力局限性，员工普遍缺少竞争意识、上进意识和危机意识。（2）成因分析①吉利汽车公司自１９９９年重组开始，根据中油集团公司政策规定进行了人员下岗分流、减员增效工作，但是事实上正式员工没有一个人因此而下岗，只是进行了单位之间简朴的业务组合、并构，长期以来的“铁饭碗”并没有打破，员工依旧没有真正意义上的失业危机感。②吉利汽车公司员工的退出机制不完善。对没有到退休年龄的老员工，采用了所谓的具有一定强制性色彩的、补偿水平较低的内部退养政策，这种做法是与国家相关法律背道而驰的。同时对年龄较大的管理人员实行退居二线的办法，工作责任大减，但待遇不变，导致管理人员提前失去了工作动力。③吉利汽车公司员工缺少交流、轮岗和竞聘上岗，职业发展受到限制的同时缺少危机感。一是工作性质决定了轮岗是担任领导职务员工的专利，一般人员基本是一个岗位干一辈子。二是现行领导干部之间未按规定进行规范化、制度化的轮岗交流，不能有效激发出领导工作的创新性，领导水平提高较缓慢。三是专业技术人员一人一岗，各管一摊，缺少竞争和上进意识。激励有效的因素就在于人们在事关切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能也会使面临危机的压力转变为动力。人们在减少收入、失去工作等威胁面前，一定会发奋工作，这就是吉利汽车公司建立淘汰机制的因素和意义所在。4.6激励方式的问题及成因分析（1）问题浙江吉利汽车有限公司以一些方式实行了一些激励措施，比如发奖金、评先进等等，但是并没有充足调动员工的工作积极性，涉及管理层在内，普遍感觉干劲局限性。（2）成因分析①激励方式单一浙江吉利汽车有限公司管理层基本上是工资加奖金，年终没有一次性奖励；在市场经济中公司广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，还没有被采用和认可。单一的激励方式限制了管理层作用的全面发挥，为优秀员工的跳槽埋下了隐患。②激励手段和方式缺少有效性一方面管理层强调业绩考核要严格兑现，但是，由于员工素质和量化打分方法自身的缺陷，以及传统心理的影响，使得员工之间的关系、上下级关系出现微妙的变化，人人自危，员工之间失去了应有的信任，无端的猜疑等心理现象由此出现，破坏了原有的协调关系，影响了员工工作积极性的发挥。另一方面是先进轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。公司在激励过程中往往难以做到以真正标准来衡量，特别在基层一线，评先选优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。③激励和约束不对等根据调查显示，在《浙江吉利汽车有限公司员工奖惩暂行规定》中的37条细则中有29条是处罚性的，只有8条是奖励性的，其他的专项考核细则同样如此。过度强调约束（处罚）而忽略奖励（激励），带来的直接后果就是员工的“不求有功、但求无过”的心理现象和老好人现象的出现，使得员工的积极性处在一种克制之中。④员工激励缺少配套措施一是管理层对激励制度缺少结识。多数管理者尚未澄清这样两个结识：第一，没有完全相同的两个员工。第二，同一员工在不同阶段会有不同的需求。目前对于不同级层员工的需求缺少具体分析，采用了同一的激励方式，未收到应有的激励效果。二是激励制度的执行缺少保障、监督体系。公司的激励制度不算少，实际工作中员工的感受却不明显，因素在于激励制度执行缺少保障监督。对忠诚、听话的员工多加奖励，对不够忠诚、听话的员工则给予少的激励，由于管理者不清楚激励制度的执行效果与其工作业绩有如何的联系。4.7激励制度实行的问题及成因分析（1）问题浙江吉利汽车有限公司在管理措施的实行过程中过于注重物质激励，而忽视精神激励和互动的机制，不利于团队精神的凝聚和员工队伍的建设。重视激励的短期作用、忽视激励的长期作用。（2）成因分析①任何一项管理制度或管理措施的实行必须要通过合理的激励机制来调动大家参与的积极性和积极性，这是决定一项措施能否执行到位的必要条件，而不是充足条件。假如任何一项工作都要靠物质激励来解决，久而久之就会影响员工的价值观念和工作观念，影响团队的整体作战能力和士气，最终导致队伍作风的涣散和执行能力的下降。在生产实践过程中，各项管理制度或措施的实行正是历练队伍，塑造员工价值走向的过程，我们必须要把握对的的舆论和价值观，把握精神与物质激励之间的平衡。吉利汽车公司当前，一是在制度的执行过程中缺少必要的宣传，缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺少积极性和动力。二是缺少合理的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。三是中、高级管理层内部沟通、协调不够，高层的管理风格和中层管理者工作意识不匹配，执行渠道不够畅通，使得高层管理者疲于应付公司平常事务，紧张管理措施的实行情况，而基层又往往出现了急功近利的思想和行为，直接影响到了干部的工作作风和精神状态。②对管理者的激励制度是短期激励加强而长期激励局限性。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者假如片面追求短期利益，也许会影响到吉利汽车公司的长期发展，许多决策行为的成效往往需要几年之后才干显现，假如没有相应的长期激励，就也许诱发经营者的短期行为而损害吉利汽车公司的主线利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管吉利汽车公司有这方面的规定，但由于缺少配套的政策，暂时还难以实行。第五章浙江吉利汽车有限公司激励机制设计5.1激励机制设计目的根据浙江吉利汽车有限公司自身的发展和员工的不同层次需求，立足于“尊重人的价值，实现人的愿望，满足人的规定，促进人的发展＂出发点，围绕“做好做强、做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化公司’’的公司战略目的，建立起“尊重人、关心人、激励人、发展人＂的以人为本的管理模式，形成客观的绩效考核体系、良好的职业生涯管理体系、科学的物质激励体系、合理的非物质激励体系和有效的约束机制，用激励机制保障员工利益和价值的实现，影响、引导和激励员工为浙江吉利汽车有限公司的发展努力奋斗。5.2激励模式选择管理学者们从研究中总结出了一系列经典的激励理论，大体可以将这些理论分为四大类：第一类内容型激励理论，第二类过程型激励理论，第三类调整型激励理论，第四类综合激励理论。5.2.1内容型激励理论内容型激励理论重要是研究激励的因素和起激励作用的因素的具体内容，马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的ＥＲＧ理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论是最为典型的几种内容型激励理论。（1）需求层次理论美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励的一种理论》一书中初次提出了需求层次理论，1954年在《激励与个性》一书中又对该理论作了进一步的阐述。他将人们的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，如图3.1所示。目前，浙江吉利汽车有限公司管理和专业技术人员中有一少部分是从操作服务人员中选拔出来的，而操作服务人员本来的身份是“工人＂，他们之前大都在自己的本职岗位上按部就班，做好自己份内的工作，没有其他“非分’’的想法。1999年吉利汽车公司重组改制后，逐渐打破了身份界线，取消了“工人”与“干部”的称谓，以“员工”取而代之，实行人性化管理模式，他们才逐渐产生了积极向上，寻求个人需要和价值的想法，2023年以后，公司规定在“符合基本条件＂的前提下，操作服务人员作为公司的员工，可以考取专业技术职称资格，作为竞聘专业技术岗位或管理岗位的条件之一，但评聘分开，从而使他们感到有了盼头，可见需要层次理论正在发挥作用。（2）双因素理论双因素理论，又称作“激励一保健因素＂理论，这是美国行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格（ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）提出的一种激励理论。调查的结果表白，使员工感到满意的因素往往与工作自身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，涉及成就、认可、工作自身、责任、晋升和成长等６个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素’’，重要体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等１０个方面。保健因素假如不具有时往往会引起员工的不满或悲观情绪，对这些因素进行改善以后则会消除员工的不满，但却并不能使员工感到满意；而激励因素假如员工得到满足以后，往往会使员工感到满意，使他们具有较高的工作积极性和积极性，当这些因素缺少时，员工的满意度会减少或消失，但是并不会出现不满意的情况。目前，由于种种现实因素，浙江吉利汽车有限公司员工业绩考核奖、津贴、单项奖励发放由于缺少严格考核，在一定限度上导致激励因素变成了保健因素，奖金高一点的员工，他们觉着应当得到的更多，也不感激，奖金低的员工觉得他们不应当比别人少，失去了奖金激励的真正作用，因此，出台好的激励机制迫在眉睫。（3）成就激励理论（三重需要理论）美国心理学家戴维?麦克利兰德（Ｄａｖｉｄ）等人自２０世纪５０年代开始，通过大量的调查和实验，特别是对公司家等高级人才的激励进行了广泛的研究之后，提出了这一理论。由于这些人员的生存条件和物质需要得到了相对的满足，因此麦克利兰的研究重要集中于在生理需要得到满足的前提下人们尚有哪些需要，他的结论是对一个人工作行为影响最大的动机因素有三个，即成就需要、权力需要和亲和需要。这一理论的观点比较合用于公司的管理人员和专业技术人员。5.2.2过程型激励理论过程型激励理论重要是研究行为是如何被引发、如何向着一定的方向发展、如何保持以及如何结束这种行为的全过程，其中比较典型的有盼望理论、公平理论和目的理论三种。（1）盼望理论盼望理论有很多学者进行研究，其中以美国心理学家Ｖ．Ｈ．弗鲁姆（Ｖ．Ｈ．Ｖｒｏｏｍ）于１９６４年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最具有代表性。在这一理论中，弗鲁姆认为激励力（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）的效果取决于效价（ｖａｌｕｅ）和盼望值（ｅｘｐｅｃｔａｎｃｅ）两个因素。盼望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工激励至关重要，如图3.2所示。①努力一绩效关系（成功的也许性）；②绩效一奖励关系（获奖的也许性）；③奖励一目的关系（吸引力）。目前，浙江吉利汽车有限公司基本上没有采用严格意义上的盼望激励理论，由于虽然人力资源部门汲取了一定的现代人力资源管理的新理念、新思想，但作为老的国有公司，由于５０数年用人理念上的老传统，个人的努力限度、工作绩效与其所取得的报酬奖励、职位提高、福利待遇等经常不对等，导致一定层面上的盼望不对称。（2）公平理论这是美国心理学家亚当斯（Ｊ．Ｓ．Ａｄａｍｓ）于１９５６年从人的结识角度出发提出的一种激励理论，这是在社会比较中研究个人所做的奉献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。从激励的角度来看，公平理论的意义更多的是消除员工的不满意，．保持他们的满意度，从而避免员工减少工作积极性，减少自己的投入。目前，由于浙江吉利汽车有限公司组建后，本来在分派机制上旧的“大锅饭”现象仍然在一定范围内普遍存在着，特别是在管理和专业技术岗位上工作的人员当中，工作绩效与奖励限度有时不对等，在一定限度上挫伤了骨干人员的工作积极性。（3）目的理论这一理论也被称作目的设立理论，是美国马里兰大学心理学专家Ｅ．Ａ．洛克（Ｅ．Ａ．Ｌｏｃｋｅ）于1968年提出来的。他和同事通过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设立目的来实现的，目的具有引导员工工作方向和努力限度的作用，因此应当重视目的在激励过程中的作用。目前，浙江吉利汽车有限公司目的激励还不够完善，必须针对员工的自身特点完善和强化目的激励理论，扩展该理论的应用范围，扩大参与制定激励目的的人员范围，必将对员工激励的效果产生积极的影响。5.2.3调整型激励理论调整型激励理论重要涉及强化理论和挫折理论两种。（1）强化理论强化理论是在俄国心理学家巴普洛夫（Ｂａｒｐｕｌｏｐｈ）创建的经典性条件反射以及美国心理学家斯金纳（Ｓｔｉｎａ）创建的操作性条件反射基础上提出的。该理论认为：行为结果对行为自身具有强化作用；通过对行为施以不同的强化反映，会加强或减弱行为发生的几率。（2）挫折理论挫折理论或许可追溯到２０世纪极富盛名的奥地利心理学家弗洛伊德（ＦｒｅｕｄＳ）创建的精神分析学说，该理论着重研究人因挫折感而导致的心理自卫。5.2.4综合激励理论上述各种类型的激励理论都是从不同角度出发来研究激励问题的，因此都不可避免地存在这样或那样的问题，而综合型的激励理论则试图综合考虑各种因素，从系统的角度来理解和解释激励问题，这种理论重要有勒温（Ｌｅｗｉｎ）的初期结合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论。（1）勒温的初期综合激励理论最初期的综合激励理论是由心理学家勒温提出来的，称作场动力理论，用函数关系可以表达为：Ｂ＝Ｆ（Ｐ×Ｅ）式中：Ｂ一个人行为的方向和向量；Ｆ＿一某一个函数关系；Ｐ一个人的内部动力；Ｅ一环境的刺激。这一公式表白，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。‘（2）波特和劳勒的综合激励理论这是美国学者波特（Ｌ．Ｗ．Ｐｏｒｔｅｒ）和劳勒（Ｅ．Ｅ．Ｌａｗｌｅｒ）于1968年提出的一种综合性的激励理论，它涉及努力、绩效、能力、环境、结识、奖酬和满足等变量，它们之间的关系可用图3.3表达。这一模型表白，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。上面叙述的是几种最具代表性的激励理论，应当说，这些理论对激励问题做出了比较进一步和准确的研究，这对吉利汽车公司人力资源管理的实践活动具有非常重要的指导意义。但是这些理论都是在一定的条件和环境下得出的，因此都有相应的合用范围，并不是绝对的真理，在实际运用中，我们将根据浙江吉利汽车有限公司的具体情况灵活加以运用。此外，这些理论对激励的解释基本都是从不同的角度进行的，不可避免地具有一定的片面性，在实践中，我们将结合吉利汽车公司实际对这些理论综合加以运用，有针对性地建立适合吉利汽车公司自身情况的激励机制。5.3激励机制总体模式设计5.3.1激励机制遵循的原则（1）个人目的与组织目的相结合毋庸置疑，作为个体的员工是有需要和目的的。假如把浙江吉利汽车有限公司比作一个人的话，公司也有其需要，有需要就会产生动机，采用行动以实现组织的目的。公司与个人目的的统一，对于两者都有着积极的意义。否则，公司与个人目的形同陌路，必将互相制约，结果两者都不能获得最大的满足。（2）物质激励与精神激励相结合浙江吉利汽车有限公司员工存在着物质需要与精神需要，相应地，激励方式也应当是物质激励与精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度有限。因此，随着生产力水平和员工素质的提高，应当把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、精神激励上去。迷信物质激励则会导致拜金主义，迷信精神激励又会导致唯意志论或精神万能论，事实证明两者都是片面的、有害的。（3）合理性原则为了使激励真正做到公正、公平，在员工激励的实践过程中必须注意以下六个方面的问题：①激励的措施要适度。激励限度须与被激励者的功过相称。②激励要明确及公开。在激励的相关规定中，激励的限度、数量、方式方法要清晰明了。公开方式的激励恰好满足了员工确认其自身价值的成就感。③激励要民主。不搞激励上的暗箱操作，采用民主集中式的激励方式。④激励要注意时效性。激励及时的核心是一个“快＂字，古人提倡“赏不逾时，罚不迁列’’。⑤正激励与负激励相结合。正、负激励假如把握对的，激励的效果非常明显。一般情况下两者必须结合起来做，并且要注意正、负激励的尺度，否则激励不妥，反而弄巧成拙。⑥按需要激励。要按照员工的不同需求特点和喜好，有针对性地给予激励，这样会起到事半功倍的效果。（4）坚持差异化和多样化原则当前，浙江吉利汽车有限公司必须适应经济形势变化，随时改变激励方式，这样才干保证激励的有效性。由于人的需求是多变的，当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们应当随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才干保持连续的有效性，员工积极性才干不断提高，发明力才干不断挖掘，使吉利汽车公司永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异，一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才干实现各取所需，达成提高员工积极性和发明性、吸引人才、留住人才以及吉利汽车公司长远发展的目的。5.3.2总体构架结合浙江吉利汽车有限公司的现实情况，这里将各种激励因素整合起来，建立一个适合浙江吉利汽车有限公司的激励模型，重要涉及：激励考核机制设计、职业生涯管理、物质激励措施构造、非物资激励措施构造和约束机制设计五个部分。此模型以盼望理论的“三种关系”作为基本构架，如图3.4所示。建立的浙江吉利汽车有限公司激励模型概括如下：①职业生涯管理假如浙江吉利汽车有限公司的职业生涯管理可以给员工提供很多的机会，那么，员工为了把握这些机遇就会投入更多的努力。②激励考核机制绩效考核的作用点也是“第一个关系——成功的也许性”，浙江吉利汽车有限公司客观公正的绩效考核体系，可以有效地将个人努力和个人绩效之间的关系联系起来。③约束机制浙江吉利汽车有限公司建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增长高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，贯彻待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进员工学习业务、提高素质的积极性。④奖酬政策根据强化理论，假如员工的努力可以及时得到吉利汽车公司的鼓励和赞赏，那么良好的工作状态就可以保持和继续。因此，浙江吉利汽车有限公司是否通过各种奖酬体系对杰出的工作绩效给予有效的强化（第二个关系——奖励的也许性），在很大限度上将影响员工的工作动机。此外，这也是公平理论的作用点，员工通过投入与产出的公平性比较，判断自己的付出是否得到应有的回报，这种公平性判断无疑影响着员工的动机水平。⑤个人化激励根据需要层次理论和三重需要理论等，员工是否得到了自己想得到的盼望、是否满足员工的主导需要（第三个关系——吸引力）将影响员工的动机状况。所以，在采用激励措施时，吉利汽车公司应当一方面分析员工的优势需要或主导需要，然后，尽也许地为他们量身制作激励方案，涉及物质激励措施和非物资激励措施。概括地说，随着员工个人目的的满足，就会激励员工产生新的目的，并依照职业生涯设计为之努力，从而做出新的绩效，得到新的奖励，达成新的目的。如此循环往复，不断激励员工达成更高的目的，实现公司与员工的双赢。5.4激励考核机制设计5.4.1浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系优化的重要性目前，浙江吉利汽车有限公司实行的是一套单纯业绩考核为重要内容的考评体系，考核结果仅与奖金挂钩，业绩指标没完毕、或者发生事故就按照规定扣罚奖金。平常考核流于形式，结果皆大欢喜，使员工认为业绩考核就是发奖金或扣奖金，奖金的激励作用微乎其微，不能满足公司的发展需要。为此，吉林石化在分析现行考核体系局限性的基础上，必须加快实现由单纯业绩考核模式向绩效计划、绩效实行、绩效考核和绩效反馈改善全过程的绩效管理模式的转变。优化绩效管理体系，用统一规范的标准、程序和方法，建立健全以业绩和能力为导向的人才评价机制和以业绩奉献为基础、鼓励员工创新的薪酬激励机制。绩效管理体系是现代公司制度建立的重要组成部分，是促进公司激励和约束机制建立的重要手段，绩效管理体系优化是浙江吉利汽车有限公司组织结构优化、流程优化和制度优化的重要内容，是实现管理模式从命令、控制、处罚为主向引导、服务、激励为主的方式转变的必由之路，是践行公司“两个全心全意＂、做到“四个千方百计＂的迫切规定。绩效管理的最终目的是为了追求公司经济效益和社会效益最大化，要追求公司效益最大化，就要激励广大员工的积极性、积极性和发明性，实现公司和员工双赢，最终实现公司战略目的。5.4.2绩效管理体系优化的基本思绪和重要内容绩效管理体系优化涉及以下几个方面：方法论的优化、考核指标的优化、制度流程优化以及配套机制的建立健全等ｎ踟。①绩效管理体系方法论的选择。从管理学发展的进程来看，系统的绩效考核方法大体分为表现性评价法、目的管理法、关键业绩指标法（ＫＰＩ）、和平衡计分卡等几种。目前浙江吉利汽车有限公司采用的就是一套关键业绩指标法，通过几年的实践证明，这种方法虽然对提高公司当期的经营业绩发挥了积极的作用，但是与公司．的长远战略相关性不够，不能有效平衡公司短期利益和长期利益。基于有效实行公司战略的需要，迫切规定选择一种战略性绩效管理工具。产生于２０世纪９０年代初的平衡计分卡正是一项以公司战略为核心，协助公司将战略贯彻到经营活动中的绩效评价体系，它在保存财务类指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素涉及客户、内部运营和学习与成长层面，这种体系可以帮助组织和员工真正理解公司的愿景和战略，把美好的战略和愿景贯彻在行动上；可以将公司的战略目的与部门和个人目的紧密结合，产生协同效应，互相促进，共同提高。②基于平衡计分卡思绪的指标体系的优化设计。关键业绩指标法是以控制和结果为导向的绩效管理体系，平衡计分卡则是以激励和驱动为导向的绩效管理体系，平衡计分卡同关键业绩指标法相比，指标体系体现了滞后指标与领先指标的平衡、短期绩效和长期绩效的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、内部衡量与外部衡量的平衡；结果指标和动因指标的平衡。各二级单位、部门和两级管理人员应建立平衡计分卡指标体系，涉及财务层面指标（例如：利润、产品钞票加工费等）、客户层面指标（例如：内外部客户满意度、产品质量投诉次数等）、内部运营层面指标（例如：排产计划完毕率、综合达标率等）和学习成长层面指标（例如：培训计划完毕率、被采纳的合理化建议数、员工满意度等）。管理和专业技术人员、操作服务人员应建立体现平衡计分卡思想的个人绩效卡，其中：职能部门管理人员考核侧重于履行职责或完毕任务的及时性、准确性、规范性以及产生的效果、服务满意度等；专业技术人员考核侧重于生产工艺／设备的运营状况、ＱＨＳＥ体系的有效运营、技术管理以及学习与创新等；操作服务人员考核侧重于操作平稳率、执行规程、操作的准确率、质量合格率、记录及时性、准确性以及培训情况等。③优化绩效管理制度和流程。引入平衡计分卡管理工具以后，必须按照绩效管理全过程重新构建绩效管理制度体系。一是建立组织绩效管理制度，规范组织绩效管理流程；二是建立员工绩效管理制度，规范员工绩效管理流程。并将绩效管理体系优化的重点放在：统一标准、规范流程、明晰责任和健全机制四个方面。所谓统一标准就是从考核内容、考核周期以及评分依据方面制定吉利汽车公司统一的衡量标准；所谓规范流程就是严格按照绩效计划制定、实行、评价以及反馈改善的四个环节规范运营，缺一不可，重点关注绩效改善，由于绩效改善是绩效管理的出发点和落脚点；所谓明晰责任就是各级管理人员要通过沟通面谈和绩效反馈承担辅导和帮助下属提高绩效的责任，不能片面的认为绩效管理是人事部门的责任；所谓健全机制就是将以绩效考核为内容的人才考核评价机制与体现业绩奉献的薪酬激励机制、开发潜能的培训教育机制和反映能力差距的岗位退出机制等紧密结合起来。只有这样，才干真正发挥绩效管理的作用，激励组织和员工的积极性、积极性和发明性，不断提高公司的整体管理水平和核心竞争力，实现公司的长远发展目的。5.4.3进行对的的绩效评估①绩效评估的方式一个卓有成效的绩效评估体系通常涉及两种评估形式：正式评估和平常管理中的及时评估。吉利汽车公司之所以要进行绩效评估，一方面是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；另一方面是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正因素，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，一方面在设计上应当表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力＂的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应当在于激发员工的发明力和团队合作精神。当一个组织或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发