第八章绩效管理

第八章绩效管理请你评价一、绩效二、绩效考核三、绩效管理案例讨论评价：1.同学：杨祚国

；王成成；章丹丹

；郑晴晴；王芳芳2.老师可任选四人3.电视节目艺术人生；百家讲坛；职来职往；非诚勿扰；（1）问题分析：绩效考核（2）首先要有指标（3）应该包括一套指标（4）每个指标有相应的标准（5）使用统一的标准去衡量相同职位上的所有的人。一、绩效员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。客观的可度量有效的工作过程中体现投入产出关系两位基层员工：甲每天生产100件产品，其中废品率10%；乙每天生产90件产品，其中废品率为0。问：谁的绩效更高？绩效的一个重要特征：多因性绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。公式：F=(S,O,M,E)

技能环境机会内因外因员工的工作积极性

员工工作技巧与能力的水平

偶然性激励

企业内外部的客观条件二、绩效考核绩效考核也称绩效评估企业根据员工的职位说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估。内容：业绩、能力、态度美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！

——科龙集团人力资源总监二、绩效考核1.绩效考核的作用激励手段分配手段调配手段沟通手段陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，为此备受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不上班，据了解，她丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年度绩效考评的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞，虽然王霞在各方面都不突出，但陈平在每一项考评上都给她“优秀”。这样王霞就有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。对其他工人的考评则根据他们平时的表现。比如张明，由于他在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度一栏填上了较差，但在表格的评价栏中没有记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价时，陈平升起一股最恶感，他知道赵杰被调离现职于自己有关，为了避免尴尬，便给赵杰较高的分数。至于陈平自己，由于本年度已超额完成分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在合作态度上则填了良好或一般。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考评难关终于过去了。2.绩效考评的原则全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性举例教授能否加薪？上领导家送礼？思想政治过硬？3.绩效考核的方法（1）比较法简单分级法交替分级法对偶比较法强制分配法范例对比法简单排序法交替排序法范例对比法袭人紫鹃晴雯平儿鸳鸯宝蝉134256第一倒一第二倒二第三倒三优中差张三李四王五赵六陈七张三——张三张三赵六张三李四——王五赵六陈七王五——赵六王五赵六——赵六陈七——胜出次数30241排名25314对偶比较法默克公司（Merk&company,Inc.）曾经采用五级评价方法（优异、优秀、高标准、有改进余地、不令人满意）。在实施中公司发现，竟然有80%的人工作绩效都在第4级（优秀）以上，换言之，成绩显著的员工不成绩不错但无突出表现的员工高不了多少，绩效工资体系没有起到激励作用。公司发现这一现象后，实施强制分配法，要求5%——优异，15%——优秀，70%——高标准，8%有改进余地，2%——不令人满意。新标准实施后，激励作用加强，还节约了薪酬成本。强制分配法强制分配法示例部门绩效评价等级员工绩效评价等级卓越

%优秀

%符合标准%有改进余地%不满意%优秀良好合格最差

820711

617752

515755

212788

1107910（2）清单法将各种业绩表现列举成句，逐条对照，进行评分，优点为正分，缺点为负分，可以加权处理，最后累加求和。如：工作中显现出厌倦懈怠情绪与同事合作协调，配合默契虚心接受上级批评指导工作中往往拈轻怕重，挑三拣四（3）量表法

（4）行为锚定法BARS：behaviorallyanchoredratingscale把指标的不同等级与员工的具体行为与关键事件联系起来评估项目请在符合的项目□内打√走进您的家里□直接进您家里□穿上您家拖鞋再进去□在自己脚上套上鞋套再进去如何搬送空调□从家门口拖进去□自己背进去放在地上□很小心地搬进去服务人员解渴□向您要饮料喝□向您要水喝□没有向您开口或自己带水处理灰尘□没有任何遮挡□仅空调下面有布遮灰□重要物品上有布遮灰卫生处理□装完后走了□装完后主动处理包装物□处理后要求打扫房间空调试运行□装完后空调没运行□装完后空调运行不到3分钟□装完后空调运行3分钟以上培训情况□装完后就走了□装完后简单向您介绍空调维护和保养□装完后较详细地向您介绍空调安装服务人员的行为锚定评价表4.绩效考核方案设计（1）考核目标实现绩效；奖酬兑现；绩效整改管院的个人考核档次和比例优秀合格基本合格15%80%5%40%30%30%（2）考核对象——部门考核，人员考核部门负责人应当对部门绩效负责对副职和下属的职责履行和绩效负管理责任副职和下属人员根据职责分工和目标分解负独立责任人员考核成绩与部门负责人考核成绩有相关连带关系人员群体考核成绩的平均数与标准差分析假如甲乙两个班组的成员的平均考核成绩均为80分，能否说两个班的班长管理水平相同？4.绩效考核方案设计（3）考核主体直接上级专门组织客户下级本人主体资格：客观公正知情懂行多元化主体考核分数的统计处理：简单平均数=∑Xi/N

加权平均数=∑Xi•Pi（4）考评项目

业绩（工作成果的数量、质量和效益）能力（计划、组织、协调、领导、激励、创新、沟通等管理能力）态度（负责、服从、勤勉、主动、合作）4.绩效考核方案设计（5）考核指标设计过程：列出项目设计指标确定权重设定标准如：销售业绩指标——销售额货款回笼销售费用率客户满意度投诉率市场调查分析报告（6）考核标准定量标准与定性标准（产量产值/优质品、合格品、废次品）主观标准与客观标准（工作态度、能力/销售额、出勤率）相对标准与绝对标准（排序第一、末位/达标合格分数）4.绩效考核方案设计（7）考核程序方案设计，组织动员，实施考评，鉴别评定，沟通反馈，结果运用。（8）考评周期考评对象的工作周期薪酬支付的周期不确定周期的工作进度节点考核（9）考核资料记录要求；记录保存；审核证明：4.绩效考核方案设计（10）考核监督考评委员会的职责：指导监督考评工作受理举报投诉解释修改考评制度审核考评成绩（11）考评面谈与结果公开面谈程序与方法成绩公开的方式成绩公开的范围（12）考核结果的运用奖酬调整（加薪/奖金）职务调整（晋升/降职/解职/解聘）

M公司一年一度的考核结果公布后，行政部文员小王得分78分，采购部文员小李得分83分。王李事件M公司人力资源部接到申诉后，对小王和小李的情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：小王知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效还是从能力等方面，自己都不比小李差，而自己的工作也比小李辛苦，但考核结果却比小李低，考核结果不公平，为此，小王向公司人力资源部提出申诉。（1）考核过程中，考核者对小王和小李的考核均是按制度所规定的操作程序和考核标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈中，小王对考核结果是认同的，所谓“不服”是小王在对小李的考核结果进行比较的基础上产生的。（2）部门负责人对下属员工的考核是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等方面，均领先于采购部，从而使两个部门负责人在实施考核时采用的考核标准有所差别。（3）从各方面得知，不论是从工作绩效、工作能力、还是工作态度方面，小王确实比小李优秀。讨论：问题出在哪里？怎么解决？5.绩效考评的10个陷阱1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”三、绩效管理总体趋势：从绩效考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从经济财务指标发展为全面绩效指标体系绩效考核绩效管理着眼于个人和部门的绩效着眼于组织绩效管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通和绩效提高只出现在特定的时期伴随管理活动全过程事后评价事先的沟通与承诺评价性引导性主管像法官主管像教练绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导四、战略性绩效管理战略性绩效管理是将绩效考核管理与企业战略联系起来,体现整体性、前瞻性、动态性、协调性的战略思路，战略性绩效管理的主要做法是：平衡计分卡BSCKPI考核EVA考核平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联

正面影响学习与成长面員工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)(+)正面影响平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡当考核的鞭子轻轻挥向国企老总Q公司是一家生产塑料机械的大型国企，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。回忆起当初的情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。回国后，S立即将向领导汇报，着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。在公司行政的强力推动下，S组织人力资源部全体员工，深入各部门调研、协商、沟通，终于达成共识，制定了财务、客户、业务流程和员工学习与发展指标。人力资源部还对相关人员进行了培训。平衡计分卡平衡了吗？当考核的鞭子轻轻挥向国企老总没想到的是，项目一开始实施，问题便接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员填报拜访客户情况，但不仅另营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪根本无从考证无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？

最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。当考核的鞭子轻轻挥向国企老总业界点评：（1）许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上。（2）没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善或者客户满意度有所提高。衡量客户关系改善的指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，衡量满意度的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。当考核的鞭子轻轻挥向国企老总（3）员工学习与发展指标，假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解。（4）平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。（5）不拘于形式。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。（6）不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。最近，鸿达电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。案例讨论1八名职工的考绩情况（根据最近18个月的平均情况）姓名工作评价车间主任的评价平均周产量次品率缺勤率合作爱厂提升上进心精神如家潜力罗明19.84.97.3良良中弱白宏图21.75.38.9差中中弱贝玉琳17.60.91.4优良良强李雷20.24.714.2优优中弱王丽美20.19.610.3差中差弱曹大勇19.83.47.1良中差弱沙宠德18.14.86.0良良中弱魏文斌22.87.04.6中中良强该让谁下岗？八名职工的个人资料罗明汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。白宏图傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。贝玉琳汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。李雷汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。王丽美汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。曹大勇回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。沙宠德汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。魏文斌汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当