第一章企业管理2014

一个小男孩买了条裤子，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下，但奶奶说现在的家务事太多，忙不开。小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌也没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会。小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后，也剪短了一截。姐姐回来后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。为什么要学习管理管理无时无处不在分粥制度有

7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：方法一：指定一个人负责分粥事宜。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。

方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。分粥制度方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。

第一节管理者与管理职能一、管理概述

1.什么情况下需要管理？两个以上的人完成某一目标的过程中就需要管理了。

凡是有共同劳动的地方就需要管理。

2.定义：就是协调人类集体活动，以达到既定目标的一种组织和指挥的全过程活动。

3.管理好坏的评价-----有效目标实现资源利用手段：效率结果：效果目标低浪费高成就正确地做事做正确的事管理好坏的评价管理的基本目的是求效。效率：就过程而言，是管理的重要组成部分，所涉及的是活动方式，是投入与产出之比，是使组织资源的利用成本达到最小化。效果：所涉及的是活动的结果，实现组织目标的程度，他反映目标实现的程度。当管理者实现了既定的目标，我们就说它是有效果的。效率和效果之间的关系：效率和效果是相互联系的，管理不仅要达到预定的目标，同时要尽可能的有效率；高效率大多数情况下还是与高效果有关系的，低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果造成的，或者通过牺牲效率来取得效果的。

二、管理的主体---管理者管理者：指挥和协调他人活动的人。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作的职责。任务就是做好组织所安排的具体各工作。

高层管理者基层管理者中层管理者管理者的分层管理者的素质政治与文化素质基本业务素质身心素质创新素质金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员的任职资格基本条件包括：（一）具有完全民事行为能力；（二）具有良好的守法合规记录；（三）具有良好的品行、声誉；（四）具有担任金融机构董事（理事）和高级管理人员职务所需的相关知识、经验及能力；（五）具有良好的经济、金融从业记录；（六）个人及家庭财务稳健；（七）具有担任金融机构董事（理事）和高级管理人员职务所需的独立性；（八）履行对金融机构的忠实与勤勉义务现代管理者素质的核心--创新素质创新意识创新精神创新思维创新能力

管理故事--如何分骨头一

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此道：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

二

这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

三

猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?”

四

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。

五

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续

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六

过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”

猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？

让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。

猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”

猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？

第二节管理的职能计划组织领导控制1、计划所谓计划包括设定组织目标、确定战略，以及制定计划来协调活动。就是对未来的发展目标进行具体设计，制定长远的发展蓝图、年度的发展计划和日常的工作安排，并用计划指导工作，并能帮助员工把精力放在组织中最重要的事情上。计划包括预测和决策。决策，简言之，即对管理中的重大问题决定政策。具体讲，可说是根据企业内部条件和外部环境，从多个发展目标中，确定本企业未来的发展目标；或从多个实现目标的行动方案中选择其一；或从多个技术上都可行，而经济效益不同的多个方案中选择其一的分析判断过程。①决策。其本身含有预测。“凡事预则立，不预则废”。这里的“预”为预谋。决策是管理的首要职能。狭义的决策是指为达到一定的目标，从多个备选方案中选择最优或最满意的方案，即拍板或抉择的瞬间。广义的决策是指运用科学的理论和方法去发现问题，确定目标，搜集资料，制订方案，分析评价，判断选择、贯彻实施和反馈修正等一系列的过程。决策的核心在于制定方案和选择方案。②计划。这是决策的展开，就是根据决策目标及方案对企业未来的工作及生产要素从时间和空间上作出详细而具体的安排。它包括搜集资料，集思广议，编制计划，贯彻执行，检查修正等一系列活动。实现严格的计划管理是现代企业的重要特征；它可以使企业一切经营活动有条不紊地进行，进而达到经济、节约和高效益。2、组织名词的组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。汉语释义：安排分散的人或事物使具有一定系统性或整体。通过对这些要素确立起相互关系，从而使之有序化的过程。所谓组织就是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，是人们为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构和人事系统，其目的在于确保以最高的效率使共同目标得以实现。组织职能的内容十分广泛，总的包括：决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，人员的调配、培训、考核和奖惩等。3.领导管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。包括指挥、协调。所谓指挥，就是领导者依靠权威，用下达命令、指示等方式，指使其下属从事和完成某项任务。指挥只是一种上级对下级的纵向管理关系，横向的同级关系不存在指挥职能。为了有效地指挥，保证管理系统政令畅通，必须贯彻统一指挥的原则，反对多头指挥。协调所谓协调是指消除管理过程中各环节、各要素之间的不和谐状态，加强相互之间的合作，达到同步配合发展的要求。协调可分为对外协调和对内协调，垂直协调和水平协调。对外协调是指本企业与外界环境协调，如企业与国家、市场和其他单位之间的协调；对内协调是指对企业内部各部门、各环节之间的协调。垂直协调是指对上下级机构和人员的纵向协调；水平协调是指企业内部各部门、各单位之间的协调。小沃森的用人观美国IBM公司总裁沃森在用人上一贯坚持“用人才不用奴才”。他有一段故事，在IBM公司，至今人们还津津乐道。有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头!销售总经理的差事丢了，现在干着无所事事的闲差，有什么意思?”这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克和小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森一定会收拾他。于是决定破罐子破摔，寻个理由，闹上门来，打算辞职。沃森父子素以脾气暴躁而闻名，但面对故意找碴儿的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还能干。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的发展，小沃森决定尽力挽留他。小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有很多机遇。”5、控制所谓控制是指按计划办事的过程中，对计划执行情况进行监督和检查，及时发现问题，并采取干预措施，纠正偏差，确保原订目标和计划按预期要求实现。要进行控制，需要有三个条件和相应的步骤。首先，事前要有明确的包括数量和质量要求的标准、如规章制度、计划产量、质量以及各种定额等。其次，在执行过程中，要及时通过各种渠道和手段，搜集有关情况和数据，搞好信息反馈，同原计划对比，并查明发生偏差的具体原因。第三，在查明偏差大小，分析产生原因的基础上，采取切实措施加以纠正以保证原目标和计划顺利实现。计划----确定目标、制定战略，开发分计划以协调活动。着眼于有限资源的合理配置。组织----决定要做什么，怎么做，由谁做。涉及组织设计、人员配备、权力分配。着眼于合理的分工与明确的协作关系的建立。指挥----下达命令、指使下属完成任务。协调-----激励参与者，解决冲突。着眼于积极性的调动和方向的把握。控制-----对活动进行监控以确保按计划完成。着眼于纠偏。基层管理者中层管理者高层管理者处于组织不同层次的管理者不同职能的时间分布管理者的技能：技术技能；人际关系技能；概念技能。不同管理者的技能要求第三节管理道德与社会责任一、管理道德的现状美国：向大学生销售试卷；对6000多名大学生的民意测验揭示，76%的学生承认至少有一次考试作弊，19%者至少作弊4次。对1400名总经理的调查发现，53%的人相信即使是最成功的生意人，有时也必须践踏原则已获得成功。我国：大量的坑蒙拐骗、假冒伪劣、行贿受贿的经济案件，无不与管理道德相关。二、四种不同的道德观道德的功利观完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。道德的权利观这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点。道德的公正观要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。综合社会契约理论观麦道公司道德准则

正直和道德或存在于个人中或根本不存在。他们必须被个人所坚持或根本不被坚持。为了使正直与道德成为麦道公司的特征，作为公司的成员，我们必须努力做到：在我们所有的交往中要诚实和守信。可靠的执行分派的任务和职责。我们说所的和所写的一切要真实和准确。对待我们的同事、顾客和其他所有人要公平和体贴。在我们的所有活动中要守法。始终以最好的方式完成全部任务。经济的利用公司的资源。为我们的公司和为提高我们所生活的世界的生活质量奉献自己的服务。正直和高道德标准需要努力工作、勇气和困难的选择，正直和道德有时可能要求我们走在生意机会之前。从长期来看，我们做正确的事情比作权宜的事情能获得更好的结果。

股神巴菲特有句名言：“只有当潮水退去的时候，才知道是谁在裸泳。”在四川汶川7.8级地震面前，我们是否可以如此延伸，“只有在大灾发生的时候，才知道是谁在献爱心。”

“生命是第一位的。地震发生当天，万科集团总部捐款200万元。”这是汶川大地震后，王石的最新博客。

而就是这200万元的捐款，让万科及王石都成为被质疑的对象。去年，万科销售额排名内地第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。

诞生中国首富的碧桂园，除公司捐款300万元外，大股东杨惠妍并出资1000万元，委托广东青少年基金会成立汶川孤儿的抚养基金，负责此次地震孤儿至成年的生活费用；朱孟依控股的合生－珠江以及国企华侨城集团，均捐资1100万元。总资产不及万科十分之一的世茂股份、泛海建设、中型房企四川蓝光，捐款也为1000万元。

对于这些质疑，王石在其博客里表示：“对捐出的款项超过1000万元的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为，万科捐出的200万元是合适的。”他的理由是，中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。《第一财经日报》记者查阅资料发现，在今年的雪灾中，万科分批前后合计捐款100万元。在2003年的非典中，万科未出现捐款记录。相比之下，此次汶川大地震，万科的捐款额已有大幅提高。

王石还透露了一个细节，“万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”

根据万科年报，截至2007年末，万科职员合计16464人，根据其报表中的管理费用超过

17.63亿元进行平摊，每人年均收入超过10万元。而某位已经离职万科的地区普通中层曾对记者表示，去年其收入接近翻倍，超过30万元，“万科的福利其实很好，离开万科的人不会是由于薪水原因。”

据统计，此次地震万科员工捐款合计20万元左右，平均每人约12元，与其提示限额基本相符。

其他房企如招商地产、保利地产等员工捐款分别为50万元及40万元。其中保利地产员工人数2007年末为3939人。

什邡钼铜事件

2012年6月29日，什邡市西去16公里的灵杰镇上，一块巨大的空地上，一场盛大的奠基典礼在这里举行。四川什邡宏达集团正式宣布将在这里投资104亿元建设钼铜项目生产基地，而作为"5·12"特大地震重灾区的什邡市，亦将通过该项目而获得超40亿元的年利税收入。因担心项目污染，当地居民随即发起的一场集体反对行动，官民冲突的激烈以及政府布置警力用催泪弹和震爆弹驱赶人群导致有群众受伤的消息和图片一时间引发网络舆论热潮。7月3日什邡市宣传部召开新闻发布会称："停止该建设，今后不再建设这个项目。"（一）什么是社会责任企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的任务。社会责任不同于社会义务和社会反应。

社会义务是企业参与社会活动的基础。即企业履行了法律上和经济上的义务。社会责任和社会反应超出了基本的经济和法律标准。有社会责任的企业受道德力量的驱动，做对社会有利的事而不去做对社会不利的事，社会反应则是指企业适应不断变化的社会环境的能力。反对企业承担社会责任的论据违反利润最大化原则；淡化使命成本；缺乏明确规定的责任；赞成企业承担社会责任的论据公众期望；长期利润道德义务；公众形象更好的氛围。（二）社会责任与经济绩效大量研究表明，公司社会参与和经济绩效之间存在一种正相关关系。社会参与为公司提供了大量利益：一个积极的形象；一只目的明确和更讲究奉献的员工队伍；政府当局更少的干预。案例

福特汽车公司：社会责任不等于口号一个好企业与一个伟大的企业有何区别？

“一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务，而一个伟大的企业不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。”

这是在05年中国第五届福特汽车环保奖上，福特汽车公司现任董事长兼首席执行官比尔•福特致辞里的第一句话。作为历史最为悠久的汽车企业，福特公司一直在追求企业与社会的和谐发展，而严格遵守企业的社会职责是这家企业成功的经验所在。企业经营的两个底线一个是财务方面的，另一个是社会方面的。一个好的财务底线的实现是通过有效率地生产人们需求的高价值、高质量产品。而一个好的社会底线的实现是通过以遵守道德规范的形式雇用员工。在福特公司，对员工持续发展的投入分两个部分：一是对员工健康与安全的投入；二是对员工教育、培训的投资。一、“中国企业社会责任杰出企业”7个，分别是：浙江海正药业股份有限公司、中国-阿拉伯化肥有限公司、山西大同煤矿集团有限公司、青岛双星集团、浙江围海建设股份有限公司、山东铝业股份有限公司等。二、“中国企业社会责任杰出人物”3名，他们是：浙江海正药业股份有限公司董事长白骅、青岛双星集团有限公司董事长汪海、浙