商贸公司员工绩效考核制度

.目的：通过绩效考核帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与公司的经营战略、企业文化和顾客需要结合起来，帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径与方法，使员工的贡献得到认可并不断提高组织的绩效。.适用范围：适用于公司所有员工的周期性绩效考核与评估。.职责个人职责：人 员责 任管理者的责任.向部属沟通对他（她）的工作期望；.观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之问题并经常就观察的结果与部属做沟通讨论；.对于部属的意见与回馈保持开放、接纳的心胸；.针对部属的未来成长提供书面的发展摘要。部属的责任.追求卓越以达成或超过主管的希望；.了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的贡献；.展现达成工作计划的正面行为与成果；.定期向主管就本身工作表现寻求回馈与建议；.积极寻找各种资源与发展工具以提升个人工作绩效；主管与部属的共同责任.建立彼此认同的工作期望；.致力于工作绩效的管理与提升；.彼此经常就工作进度做沟通讨论；.彼此之间经常提供回馈；.针对发展摘要做讨论；.积极学习成长并充实专业能力；部门职责部门/人员职 责公司领导层创造公司绩效考核的良好环境，保证绩效考核持续、稳定的推进；制定公司的发展规划拟定绩效考核总目标;指导人事部门对公司绩效考核程序及考核技术的重大变革、修改和完善；根据绩效考核的结果对招聘、培训、薪酬福利调整做最后的决策；对主管部门的下级人员进行绩效考核与评估。人事部门员工绩效评估作业流程的主导部门，负责绩效考核的统筹、设计和监控；绩效考核制度实施办法的培训和沟通，确保参于评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；和管理者一起分析绩效结果，就存在的问题和从今后的建议向公司管理层报告。直线部门员工绩效评估内容的主导部门，指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进和培训发展计划；对绩效评估中出现的问题随时与人事部门沟通，向人事部门提出建议；4.考核内容与方式：4.1不同层级人员的考评周期和评价方式见下表：职等|周期 考核时间| 主要评价内容评价方法初评复评

一（A）上下半年1月和7月的10-15日基于战略目标实施的关键业绩指标评价述职评价法直接上级（占比60%）间接上级（占比40%）二（B）基于关键指标落实的工作目标评价三（6）四（D）季度1、4、7、10月的5-15日基于操作流程或绩效标准的行为评价定性与定量考核法五（E）六（F）定性考核法4.2不同层级人员考核内容与权重见下表:职等考核内容与项目权重备注一/二关键业绩指标关键业绩指标实际达成率50%关键业绩指标未确立之前只对回顾式总结和年度工作目标总体达成情况相结合的方式考核；述职报告围绕关键业绩指标的工作回顾50%SWOT分析管理改进情况与效果三/四关键业绩指标关键业绩指标实际达成率50%1、在关键业绩指标未确立之前采取回顾式总结和周期工作目标达成相结合的方式考核，权重仍不变。2、定性评估为满份或零分时应说明具体原因，复评人和审核确认人要进行复查与调整定性评估诚信与投入5%主动性与执行力5%效率成本意识5%开放的思想与正面的思维5%服务意识5%团队合作5%影响力和下属培育能力5%专业水平5%工作纪律（考勤与奖惩）各5%五/六工作投入各分四个评估指标，每项5分20%具体参见考核附表工作品质20%服务20%学习与创新20%团队合作20%5.考核程序：5.1设定目标：由被考核人的直接上级和间接上级经过面谈后设定下一周期的工作目标，其中四职等以上人员签订被考核者下一周期的关键业绩指标（KPI指标），其他人员只需明确考核的主要内容与标准即可；5.11目标设定的基本原则（SMART原则）：绩效目标要求明确，不能笼统；绩效目标的考核指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或信息是可获得的；绩效目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标绩效目标的考核指标是实实在在的，可以证明和观察有明确完成任务的时间界限；5.1.2绩效目标设定流程（只针对管理人员）：审视组织目标并进行定量的绩效描述，如销售额/成本费用/利润率/人员流失率等。根据部门职责及该职位的职务说明书的任务描述和任职要求，结合公司的战略目标与年度计划，描述组织特定领域（部门/分店/项目小组或职位，下同）的期望结果。保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致：A.对特定领域的期望结果进行排序并赋以适当权重。B.确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领域期望结果是否实现，以及实现程度如何,如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量指标。C.确定评价标准。D.编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）：将绩效计划与关键绩效指标填写在《工作绩效考核表》中，内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。E.为了便于控制绩效目标的实现过程，作为绩效考核表的补充，应制订相应的工作计划，工作计划是第二层度量指标，用以对绩效目标进行详细说明.F.绩效目标设定时，还应就下属员工的职业生涯规划进行沟通，考核者从公司的角度提出合理的建议，最后把这些建议和计划量化成个人绩效目标。5.1.3在员工绩效目标设定的过程中，要注意：A.该员工基于此岗位应该担负起的主要责任。B.对上一级绩效目标达成的贡献。C.对于公司/部门/分店整体工作目标达成的贡献。D.绩效目标要由直接上级和员工共同制定，每个部门都是一个具体的绩效管理单位，部门负责人就是这个单位的绩效负责人，只有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核。绩效考核沟通:绩效沟通按阶段分为绩效目标设定时的沟通、绩效实现过程中的沟通、绩效考核沟通。.绩效目标设定时的沟通:直接上级与员工应对绩效目标设定时的有关事项进行沟通，并把沟通结果形成工作目标和考核指标.绩效目标实现过程中的沟通:绩效目标设定后，直接上级的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，努力达成《绩效考核表》中的内容与目标。业绩辅导的过程应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。在业绩实现过程中，直接上级需要做好以下工作：了解员工的工作进展情况；了解员工所遇到的障碍；帮助员工清除工作的障碍；提供员工所需要的培训；提供必要的领导支持和智力帮助；将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；绩效沟通办法周报告：二职等以上人员必须在每周六（具体时间由其主管确定）向总经办提供《周工作报告》和下周《工作计划》（可用电子邮件方式）；主管副总可以视需要决定是否与下属就周工作进行反馈和如何反馈；月报告：每月25日前，四职等以上人员每月向其直属主管提供《月工作总结》和下月《工作计划》（可用电子邮件方式），各部门每月应至少召开一次工作会议，点评本月工作和下月计划，各级管理人员应在下属的《月度工作总结》上做出书面点评并反馈自己的意见。一一具体参见公司工作月报表样板和具体要求。季度反馈：每季度5日之前，各级管理人员必须就上季度绩效和下属人员进行面对面绩效沟通和反馈，并在此基础上设定下一季度工作目标；年度总结：由各基层单位在每年1月10日前从下到上逐级进行。其他绩效沟通方式：各种奖惩单据和考勤记录等可视为临时沟通的一种方式，各级管理人员还可以采用其他方式的沟通：例如，经理经常走动并同每位员工聊天或当出现问题，根据员工的要求进行单独的沟通和定期座谈等。绩效考核记录与稽核：为避免考核人与员工对一些问题的看法和判断出现大的分歧，使考核有章可训，必须要有详细的考核记录，日常考核记录由直线部门和人事部门负责收集，周期考核资料（含考核表、考评成绩与等级）由人事部门与财务部门分别保存与管理。绩效记录是为员工的周期考核做准备，被考核人员的直属主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息，做好绩效记录，能够成为绩效记录的凭证如下：5.3.1.1《周工作总结》及相关反馈《月工作总结与计划》及相关点评关键业绩指标与实际达成率《奖励单》和《处罚单》考勤记录书面或电子文挡资料绩效记录的稽核为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有权力和责任对绩效记录情况进行稽核。各单位人事部门作为公司的绩效记录进行稽核的部门，各级主管有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。每季度的第一个月人事部门对各部门的绩效记录情况情形抽查，对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处罚；绩效评估：分为自评、初评、复评三部分：自评：员工本人按照考核表对自己进行评估，此评估只作为员工的一种自我判断与审视，只作为直接上级与间接上级评估时的参考，除高层管理以上人员的述职报告将作为考评依据外，其他人员的自评结果不计入最终的考核结果。初评：由员工直接上级根据考核表所列评估项目对被考核人进行综合定性评价，并在评价后与员工进行面谈和反馈，提出期望和加强改进计划。非特殊岗位一般初评分的权重为60%。复评：由员工的间接上级根据自评、初评结果和员工综合表现进行评价，并将最后的评价结果与员工进行面谈和反馈，如无异议，员工本人、直接上级、间接上级签名确认，员工写上自己对本次的评估心得与建议。非特殊岗位复评的权重为40%。复评结束后由直线部门或人事部门进行。绩效改进面谈。绩效考核后,被考核者的直接上级要与其共同分析影响被考核者绩效水平发挥的原因：5.5.1.1被考核者工作所需的最关键的能力/技术是什么，被考核者是否具备？被考核者需要什么样的培训？.被考核者需在哪方面提供帮助？有哪些问题妨碍了我的工作（包括系统的和个人的）？5.5.2绩效改进面谈时需坚持以下几点：改进建议要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性的面谈。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，评估者应当鼓励员工多说话，充分表达自己的想法。改进面谈中涉及到的是被考核者工作的一些事实表现，不应讨论员工个性。改进面谈中评估者应立足于帮助员工改进不足之处，少做批评，多指出绩效未达成的原因，避免由于被评估者的自卫心理做出抵抗反应而使面谈无法深入下去。绩效面谈是评估双方的沟通过程，必须创造一种相互信任的氛围。下一阶段KPI设定（只适用于管理人员）根据本部门下一周期的工作目标，结合被考核者的工作表现，共同拟定下一考核周期的KPI指标，KPI内容及设置原则参见KPI指标汇总表（暂未出台），关键业绩指标中途有变更的要填写《KPI指标变更申请表》并经审批确认。评估建议与心得。被评估人填写对整个评估过程的真实感受与看法，作为绩效结果修正和评估方法改进的参考。具体见下表：嘉荣公司部门/分店一组绩效考核成绩汇总表姓名职务所在部门/分店绩考成绩排序等级备注张三李四说明：1、以上成绩为未审核成绩。2、成绩按从高到低的顺序排列。3、其它事项可填写在备注栏中。考核确认。如果对于考核人的评分达成一致，双方签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。绩效审核。为了确保绩效评估的客观与公正，相关人员需对以下方面进行审核：考核是否符合考评程序。相关资料是否真实?最终考核结果是否符合正态分布规律？即不同等级人员比例大致为5%：20%：40%：30%：5%。对于考评成绩为满分或0分的项目，被考评人的间接上级有权和考评人协商后调整绩效分数；对于绩考成绩不符合正态分布规律的，审核人员要调整绩考分数或重新评估。举例：塘厦店防损部共有员工40人，统计绩效评估结果的情况如下：90-100分的员工有20人，80-89分的员工有11人，70-79分的员工有5人，60-69分的员工有2人，0-59分的员工有2人。等级比例是5%:27.5%:12.5%:50%:5%,显然不符合正态分布规律.经过分析发现其中夜班岗有60%的人得分在90-100之间，20%的人得分在80-89之间,这个结果明显偏高，针对这种情况，审核人员应采取如下方法：一是安排对评估人进行评估技能培训；二是对夜班岗的评估结果重新评估。考评意见反馈：员工如对评估过程或评估结果有意见，可向各人事部门反映并填写《绩效评估申诉表》，由人事部门会同相关部门处理。.考评的主体：根据公司组织结构层次和结合强制排序要求设置考核主体，被考核人的直接上级与间接上级为考评的主体，分别对其进行初评和复评，初评和复评仅限于软技能评估，占比根据职等不同有所区别，关键业绩指标根据实际达成情况考核得出。.考评的分组：为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序：一职等人员：一职等人员的年中考核与年终考核的成绩为直接下属人员的系数平均值，不作分组与排序，考核等级为系数的对应等级，对应等级如下表：直接下属系数平均值1.3以上1.2〜1.2991.1〜1.1991.0〜1.0991.0以下考核等级A+AB+BC绩效奖金对应系数1.31.21.11.00.87.2二职等（含）以下人员:7.2.1分店:组别 | 包含职位初评/占比复评/占比审核确认备注5

A系列(中高层)A1店长营运经理/60%运营副总/40%总经理由主管部门在复评后按考核结果排序以得出绩效系数A2营运区长店长/60%营运经理/40%运营副总A3生鲜区长店长/60%生鲜经理/40%运营副总B系列(基层管理人员)B1人事/财务/电脑/促销/防损主管店长/60%直属部门经理/40%主管副总B1组在复评后在总部分部门进行排序B2营运区主管营运区长/60%店长/40%营运经理B3生鲜区主管生鲜区长/60%店长/40%鲜食经理C系列(文职/技工)C1人事/财务/电脑/收货/索赔文员/主持人/团购推广员直接上级/60%店长/40%直属部门经理收货/索赔的主管与区长各30%，店长40%，除电工/美工在总部排序外，其他在分店排序C2电工/美工直属主管/店长各30%直属部门经理40%直属部门经理C3生鲜技工直属主管/60%生鲜区长/40%店长D系列(普通员工)D1营运区理货员/收货员/电梯服务员直属主管/60%营运区长/40%店长统一在各所在门店排序和计算绩效奖金系数D2收银员/前台服务员直属主管/60%营运区长/40%店长D3生鲜服务员/操作员/计价员/理货员直属主管/60%生鲜区长/40%店长D4防损员/保洁员驻店主管/60%店长/40%防损经理7.2.2总部:组另IJ包含职位初评/占比复评/占比审核确认备注E系列(高层)E1各部门经理主管副总(60%)总经理(40%)董事长无部门经理的副经理纳入E1组E2副经理部门经理(60%)主管副总(40%)总经理F系列(中层管理人员)F1行政部门主任/秘书直属部门经理(60%)行政副总(40%)总经理不参与分组与排序，考核结果等级的对应系数即为绩效奖金系数F2运营部门督导/主任直属部门经理(60%运营副总(40%)总经理F3工程/防损/拓展部门主任/督导直属部门经理(60%)拓展与安全副总(40%)总经理G系列G1采购助理/总仓主管副经理/主任(60%)采购经理(40%)运营副总本组少于5人的不参与分组排序，系数取考核分数对应值G2其它部门主管/篁都店主管直接上级(60%)部门经理(40%)主管副总H系列H1部门文员直属部门经理(60%)主管副总(40%)行政副总H2软件开发员/网络维护员/数据处理员直属主管/主任(60%)电脑经理(40%)行政副总H3绘图员/施工管理员/资产管理员/设备管理员直属主任(60%)工程经理(60%)主管副总H4公司司机司机主管(60%)总仓主任或秘书40%采购经理/行政副总H5总仓员工直属主管(60%)总仓主任(40%)采购经理在总仓排序H5总仓电脑员电脑主管(60%)总仓主任(40%)电脑经理电脑主管在B1中排序H5篁都店理货员/收银员/防损员/电脑员直属主管(60%)直属区长(40%)营运经理由营运部排序说明:1、上述表中未列入分组的同类人员少于5人的可不进行分组排序，个人综合考核结果等级的对应系数作为下一周期的绩效奖金系数；2、排序在改组的复评结果统计之后按照排序要求进行，审核确认作为公司高层了解下属整体表现与业绩而重要渠道，主要是针对考核结果的运用进行监督与调整。.考核排序：由于绩考成绩只具有相对意义，故需对各组的考核结果进行相对排序，在该组复评结束后，将所有人员的得分按高到低排列，之后按照强制排序法的比例列入相应等级：将考核的按强制排序法分为A+，A，B+，B，C共5个等级。周期性考核结果等级分类表（常规，40人或以上/组的）对应等级杰出A+优秀A良好8+合格B待改进C在改组中的相应位置前5%第6-25%第26-45%第46-95%第96-100%占本组人员比例W5%三20%<40%三30%<5%备注上述比例是指从高到低排列后各等级参考所处排序位置各等级含义如下：A+：杰出一一就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有较大的推广价值。A：优秀一一超越岗位常规要求；并完成或超过预期的达成了工作目标。B+：良好一一符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格一一基本符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。C：待改进一一低于岗位要求，但有所不足，需要调整岗位、脱产培训或劝退。根据各组人数的不同，对各考核等级的分布比例统一如下表：周期性考核结果等级分类表（特殊）一等级人数f一、杰出A+优秀A良好8+合格B待改进C40人以上按照表七的比例计算与分配21-40人2三A+N18三AN416三B+N812三BN62三CN111-20人2三A+4三AN28三B+N46三BN3<15-10人<1<2B+N24NBN2<15人以下考核得分8.3根据考核结果的等级对应的绩效奖金系数调整办法如下表:考核等级杰出A+优秀A良好8+合格B待改进C绩效奖金对应系数1.31.21.11.00.8非分组排序人员的对应参考分数90分以上80—89分70—79分60—69分59分以下8.4几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工不参与该周期绩效考核。调岗员工：三职等（含）以下人员：A.本季度第一个月内调岗的人员参与调入部门的绩效考核与排序；B.本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序;C.本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。二职等（含）以上人员：A.本周期调岗2个月以内的人员参与调入部门的绩效考核与排序；B.本周期调岗2-4个月的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序；C.本季度第四个月以上调岗的人员参与调出部门8.4.3.新转正员工三职等（含）以下人员：A.本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序；B.本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序；.二职等（含）以上人员：A.本周期转正后超过4个月或以上的人员要参与绩效考核与排序；B.本季度转正后不足4个的人员不参与绩效考核与排序；8.4.4休假人员（事假、病假、产假等）本周期休假不超过1个月的人员，需要参与绩效考核与排序；本周期休假1—2个月的人员，参与绩效考核，但不参与排序；本季度休假超过两个月的人员，不参与绩效考核和排序.考核结果的运用:考核结果将直接被应用于教育训练、职位异动、岗位调配、工作轮调、人力资源计划、绩效奖金发放、薪资等级调整的直接依据。每年4月和10月的周期性考核只调整绩效奖金系数，不调整薪资等级，具体见8.2和8.3。每年1月和7月既进行薪资等级的调整，又进行绩效奖金系数的调整，考核结果与绩效奖金系数对应见下表：考核等级考核等绩含义占本部门/分店员工总比薪资等级调整绩效奖金系数调整为备注A+杰出W5%上调2级1.3员工薪资等级的调整范围应在该员工所处职务薪资范围之内，各单位具体的调整比例与幅度在调薪前由公司下发指导性文件确定。A优秀<20%上调1级1.2B+良好三40%不调1.1B合格<30%不调1.0C待改进<5%下调1级不做调整9.21月份和7月份周期性考核时先调薪资等级，再调绩效奖金。举例：李区长4月份绩效考核定性为“A"，则系数为1.2，假定他的个人月绩效奖金基数为2000.00元，在4月1日〜6月30日个人月绩效奖金基数为2000.00X1.2=2400.00元，一直到下一次绩效考核（6月30日）时为止；如李区长在7月的考核中又被评为“A”，获得了提薪资格，则岗位工资和个人月绩效奖金基数应先作相应变动后再进行绩效奖金计算，如假设李区长调整后的薪资等级中个人月绩效奖金基数为2200.00元，则下一周期（7〜9月）的个人月绩效奖金基数为2200.00X1.2=2640.00元，薪资等级下调时的计算方法同上。在考核周期内晋升的人员因已通过晋升评估，且转正后会调整相应薪资结构和奖金，故不参与周期性评估。.附则：本制度由人事行政部制定、经公司总经理办公会议审核、讨论后提交董事会审批通过，修改时亦同，从2004年10月1日起开始试行,同时废除原有绩效考核制度/流程，相关规定与本制度发生冲突的，一律以本制度为准。人事行政部根据施行情况每年对本制度进行一次检讨和修订，以确保本制度的适应性与有效性；本制度各条款和附件由人事行政部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时可向由人事行政部咨询，人事行政部将做出口头或书面说明。本制度试行6个月，根据试行效果决定是否继续使用。其中2004年10月份绩效考核为过渡期，过渡时期具体操作办法由人事部门另行发文确定。11附件：附件一：《员工/文职人员/技工周期性评估表》附件二：《中基层管理人员周期性评估表》附件三：《高层管理人员述职报告》附件四：《高层管理人员周期性评估表》

附件五：《KPI变更申请表》附件六：《绩效考核申诉表》员工/文职人员腋工周期性评估表姓名：职务：本岗位任职时间：部门/门店：评估时间段：—_评估日期：此表用作对同事的工作表现进行综合而具体的评价，并作为人事管理记录存档。在评价过程中，应对该同事的优、缺点采取无保留的、实事求是的、公正的态度。评估的结果作为晋级、培训发展、岗位调整、评估辞退的依据。一、软技能评估评估标准说明：1分从未表现出类似行为（或0分）2分偶尔表现出类似行为3分有时表现出类似行为 4分经常表现出类似行为5分总是表现出类似行为评分说明：.可以打0.5结尾的分,如1.5分。.打5分和0分时，要在备注栏中写明具体事例。评估内容评估标准自评复评计分备注诚信与投入1.严格遵守公司规章制度。（奖惩分=5+书面表扬次数*1+小功次数*2+大功次数*3-书面警告次数次数*1-小过次数*2-大过次数*3由人事部门直接计算所得2.保持良好的出勤记录。（出勤分=5-迟到/早退次数*0.5-事假天数*0.4-病假天数*0.2-旷工天数*2）3.积极主动承担相应的工作任务和责任。4.关注本部门的营业状况，积极寻求开源节流的方法和途径。工作品质5.保持良好的仪容仪表和工作精神面貌。6.熟练掌握本岗位的专业知识（包括对工作流程、规章、商品、设备及资料的熟悉程度）。7.服从上级的任务安排，在指定的时间内高质量地完成工作安排。8.工作中较少发生错误，如有错误出现能及时意识并改正。9.在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量。服务10.对待顾客始终保持真诚和友善。11.耐心倾听顾客的要求，甚至是抱怨。12.及时、快速响应顾客的问题和抱怨，如不能解决会立即寻求上级主管的协助，确保顾客满意。13.在自己一定独立工作范围内，解决顾客提出的业务问题，用顾客能理解的语言向顾客沟通专业技术。14.在本职范围内，全力满足顾客需求，同时关注顾客的额外要求并能及时反馈给上级主管。学习与创新15.利用各种时间和机会提高和掌握专业技能，并在工作中不断总结经验、提高工作效率。16.乐意接受新思想并用正确的态度对待问题。17.根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法。团队合作18.与同事分享工作经验或方法，促进共同成长。19.参与团队工作，推进团队目标的达成。20.支持同事的工作，及时肯定和赞美同事的杰出表现。评估总得分=评估等级：绩效趋势：□上升□维持□下降等级杰出A+优秀A良好B+合格B不合格C比例5%20%40%30%5%二、评估心得（被评估人对此次评估的真实感受与体会）三、上级期望与建议：（通过面谈，直接上级对该员工下一阶段的成长提出期望和建议）四、考核确认直接上级：我已对该同事进行了客观的周期性评价，并与该同事本人讨论确定了如何在下一考核周期进一步改进工作。签名： 日期：间级上级：我已了解该同事在前一考核周期的工作表现及下一考核周期的改进方向。签名： 日期：被评估人确认：我的上级已与我进行了评估面谈，通过面谈我已经清楚上级对我工作的评价，并认同下一周期的改进方向。签名：日期：五、考评结果跟进直接上级意见：该员工间接上级意见：该员工建议：晋升为 ，薪资调整至_级。（）降级到 ，薪资调整至____级。（）绩效奖金系数调整为 。（） Q（）建议：晋升为 ，薪资调整至_级。（）降级到 ，薪资调整至____级。（）绩效奖金系数调整为 Q（） 。（）签名：签名：店长脚门经理意见：该员工人事行政部意见：该员工同意：晋升为 ，薪资调整至_级。（）降级到 ，薪资调整至____级。（）绩效奖金系数调整为 Q（）Q（）同意：晋升为 ，薪资调整至_级。（）降级到 ，薪资调整至____级。（）绩效奖金系数调整为 Q（）Q（）签名：签名：中隹层管理人员周期性考核评估表姓名：职务：本岗位任职时间：部门/门店：评估时间段：评估日期：10

此表用于对管理人员周期性的工作表现及绩效进行综合而具体的评价，并作为人事管理记录存档。在评价过程中，应对该同事的工作表现采取无保留的、实事求是的、公正的态度。一、软技能评估（权重50%）：对该同事以下十个方面给予0-10分的评分（最小为0.5分），并用一句话概括该同事这方面的表现。评估标准：9-10分表现杰出，总是超越职位的要求 7-8分一贯表现出此类行为，经常超越职位要求5-6分经常表现出此类行为，能维持职位要求或偶尔超出 3-4分一般能表现出此类行为，偶尔未达到职位要求，有待改进0-2分很少表现出此类行为，经常不能达到职位要求，不能接受软技能十方面自评复评计分备注1.诚信和投入认同公司的价值观和团队目标；热爱零售业，有激情；做事投入，不计个人得失，遇事不推诿；诚实、正直、坚持原则；言行一致、前后一致、上下一致；严守职业道德，不求私利；值得信赖;有持续的工作动力。2.主动性和执行力在力所能及范围内自觉承担更多工作职责；愿挑战更高的目标；积极探究影响结果的因素；对预计的挑战和困难提出解决办法。严格执行流程及标准，关注细节；彻底落实行动计划及步骤；及时有效的信息反馈：能有效推动工作达到最佳效果。3,效率成本意识合理利用资源，有效管理时间；合理安排工作及人员；积极寻求开源节流的方法；行动快速高效、注重成效.4.开放的思想和正面的思维思维开放，善于理解和认识新事物；以开放接纳的态度面对变革；能正面对待问题；以积极态度对待人和事；勇于表达个人观点；尊重不同意见；鼓励采用不同方法解决问题工5.服务意识密切关注内部及外部顾客的需求和想法，为顾客提供超出预期的服务，并同时让公司业务获益；有效处理顾客不满或投诉；决策时以客户为导向。6.团队合作以合作的态度行事；考虑团队利益，正面处理冲突、共同解决问题；关心和关注团队成员：充分信任：有亲和力：善于倾听：公开分享信息：祝贺同事的杰出表现。7.，响力或人员发展能力以身作则；经常进行有效沟通；语言、行为能正面影响他人；为同事的发展提供支持和帮助；向同事传达期望；适时分享知识和经验；帮助同事发挥个人才干。8,学习和创新快速掌握新流程、新方法；从周围的各种资源中汲取知识；有意识地学习；勤于思考；善于总结经验教训；不断挑战现状；在工作中运用新工具、新方法；勇于突破常规，创造性开展工作；积极尝试新的工作方法；敢于冒险。9.专业水平追求专业精神；关注专业发展动向；随时掌握最新专业知识；运用专业技能，努力在专业领域内保持最佳实践。10.工作纪律遵守公司的规章制度，保持良好的出勤记录。（出勤分=5-迟到、早退次数*0.5-事假天数*0.4-病假天数*0.2-旷工天数*2奖惩分=5+书面表扬次数*1+小功次数*2+大功次数*3-书面警告次数次数*1-小过次数*2-大过次数*31由人事部门直接计算所得软技能评价得分=£（评分X权重50%）合计： 分综合评价：二、前一阶段KPI回顾（权重50%）。前一阶段KPI回顾任务衡量标准权重完成率B%得分B（0100分）积分(AXB)12311

45合计评价得分=£（评分B*权重A*0.5）100%目标完成情况说明或评价三、评估等级：该同事在本部门排序后的绩效等级，需在排序完成后确定。绩效等级比例:等级杰出优秀良好合格待改进A+AB+BC比例5%20%40%30%5%总得分：分评估等级：绩效趋势：口上升口维持口下降四、改进计划：通过面谈