房地产高管视角的采购与合约精细化管理课件

房地产高管视角的采购与合约精细化管理谨致K2地产同仁201510目录第一部分从采购的概念谈采购的价值体现第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点第三部分合约管理需要什么样的精细化第四部分如何在合约执行中实现采购的目的第一部分从采购的概念谈采购价值体现1.1采购的概念-广义与狭义的采购-采购的基本分类-采购管理的范畴与模式采购：在公司范围内，地产开发项目（包括全资项目与控股项目）以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括材料购买、施工、设计及营销单位的选择等集中式/分散式第一部分从采购的概念谈采购价值体现1.2采购的价值-单项采购-战略采购-价值链的价值体现项目开发及施工计划项目采购计划设计计划成本计划合约计划资金计划资金计划单项采购：（承包、服务、供货）适时、适量为房地产项目开发提供合适的资源供应。案例：总包进场、洁具供货、深圳基础工程第一部分从采购的概念谈采购价值体现1.2采购的价值-单项采购-战略采购-价值链的价值体现短期效益降低成本提升效率统一品牌保证品质长期效益提升品牌影响力实现资源共享，风险可控促进技术进步、标准化及产业化万科精装修战采案例某公司橱柜采购案例：1、时间紧2、采购成本高3、户户测量，没有场地4、加班生产，工期调整5、紧急安装要求基于价值链，采购管理做些什么？达到什么目的？怎么做？第一部分从采购的概念谈采购价值体现1.2采购的价值-单项采购-战略采购-价值链的价值体现项目投资价值最大化钱是怎么花出去的

部品的定样多与施工图设计同步进行且力求同步结束

部品的研究成果必须以施工图的形式体现

用现场样板区验证部品的安装方式施工图.部品工作幕墙样板区机电样板区材料设备库建立的基础工作：建立材料设备编码为了数据的分析整理，将材料设备分类分级，建立编码是必要工作。集采材料设备子目及编码深化至每一个材料。非集采材料设备子目的颗粒度深化到同一功能、特性的品类，不细化到规格、细部材质、性能层面、表面效果层面。集采的材料设备子目及编号在分类上与非集采保持一致。管理支持：梳理建立材料设备编码软件支持：将材料设备编码功能在系统中实现供方材料设备库供方材料设备库由供方在供方网上平台录入材料设备信息。供方录入材料设备信息时，应选择相应的材料设备类别子目，系统自动生成相应的特征信息，供方进行信息录入。供方可导出报表，将符合该类别材料子目的信息一次填写后，导入材料设备库软件支持：实现供方材料设备库功能材料设备库在软件中的实现精准测算结果的依据-成本适配标准的选择点击进入，选择适配标准单体一：“高层住宅”的成本适配选择公司标准或自定义项目标准选择公司标准或自定义项目标准目录第一部分从采购的概念谈采购的价值体现第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点第三部分合约管理需要什么样的精细化第四部分如何在合约执行中实现采购的目的第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.1采购的基本程序--业务操作程序--业务管理程序某公司入户门招标案例:1、供方考察2、清单招标3、领导小组定标熟悉\合格供应商最低价中标技术:防盗与甲级防火报建与设计(验收)改技术标准,重招标第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.1采购的基本程序--业务操作程序--业务管理程序采购业务供应商(考察/入围)品质标准(功能)技术参数与标准范围与价格(合约条件)时间:基于开发计划输入输出参与者协调供应商(合约方)合约条件(合同)

质量/品质价格(结算)时间与进度履约案例:集中采购为什么事与愿违东胜采购流程采购流程如何体现业务的集成第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.1采购的基本程序--业务操作程序--业务管理程序采购管理之目的成本优势品质品牌开发进度流程/指引/表单权责架构管理规范/细则绩效考核管控体系流程绩效岗位绩效业务绩效采购业务管理入围选择供方管理采购手段采购标准采购模式议标谈判满意度/合作伙伴动态评估供方资源直接委托公司统一采购集团集中采购审批/招标策划入围标准确定产品/部品标准确定分级分类管理供方数据库建立邀请招标项目分散采购采购清单/合约管理战略合作采购招投标业务全过程管理模版及工具PDCA战略采购管理标准合约规划外网招投标管理材料设备管理采购执行考核单项采购执行项目合同管理项目合约规划项目采购策划项目采购计划供应商管理标准合同范本供应商信息库材料设备库第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点供应商管理实现的目标25省——“省时”“省力”“省钱”快——加快项目选定供应商的速度，提高项目采购效率好——甄选更好的供应商进行合作，达到双赢目的多——汇集更多的供应商资源，服务于XX地产供应商管理目标收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库。设立新供应商进入机制，不断充实信息库。设立供应商淘汰机制，将合格供应商留在信息库中加以发展。对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序。根据供应商的级别，划分本部和各项目之间采购的界面，缩短项目采购周期。通过对合作供应商的评估，挑选出合格供应商。利用优秀供应商提供的服务，提升公司产品的品质。提升与供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。“省时”：缩短部分供应商选择的时间。“省力”：免去对入库供应商重复的前期考察、招标等采购环节。“省钱”：利用规模采购的优势获得价低质优的服务或产品，节省项目开发成本。多快好省供应商管理目的供应商管理目标完善供应商库信息内容信息库应至少包括以下数据：供应商的基础信息；供应商的类别；供应商的等级；供应商的特性描述；供应商的产品概要。内容：服务和产品详细分类，且与供应商数量等信息对应，便于管理。内容：供应商信息列表包括等级状态和有效期、中标比率及相关连接。信息库的内容供应商认证评估29阶段号指标类别号指标项目指标权重参评部门权重总权重40%40%20%100%采购部门施工部门造价部门得分前期考察A-1基本指标A-1.1注册资本10%□□□A-1.2资信等级A-1.3资质等级A-1.4质量认证A-2财务状况A-2.1资产10%□□□A-2.2负债A-2.3主营业务收入A-2.4利润A-2.5资产利润率A-2.6流动比率A-3管理与文化A-3.1企业管理水平10%□□□A-3.2企业文化建设A-3.3企业信息化水平A-4组织结构A-4.1企业组织结构的合理性20%□□□A-4.2企业组织结构的稳定性A-4.3专业技术人员在高层管理人员中所占的比例A-4.4本科及以上学历的人员占企业人数的比例A-5外部协调A-5.1企业与相关企业的协调能力10%□□□A-5.2企业与政府主管部门的协调能力A-6战略意识A-6.1企业对与XX地产合作的重视程度20%□□□A-3.8合同文本企业对与XX地产长期合作的意愿A-6.3企业长期发展战略A-6.4企业对本行业市场的认知程度A-7项目业绩A-7.1以往与XX地产合作情况20%□□□A-7.2同类项目合作业绩A-7.3同类战略合作业绩

指标权重总计100%--总分前期考察的意义：价值衡量——考量供应商在开发价值链的地位和作用，评估其价值观和文化与公司的结合度和合作能力。评估时机：招标或签订合同以建立合作关系之前。评估对象：每个供应商。常用指标及权重：见右表。参评部门及权重：见右表。供应商过程评估30过程评估的意义：过程控制——关注合作过程的问题预警、改善和提高。评估时机：合同履行过程中每月评估。评估对象：总包、重要分包和监理。常用指标：见右表(总包)。参评部门：项目公司：施工部门、造价部门。1项目内部管理很好较好一般较差很差1.1内部管理体系的健全程度？

1.2人员配备的齐全程度如何？管理人员专业素质、敬业精神、职业道德如何？

1.3所属劳务队伍的能力、态度、稳定性如何？

1.4管理劳务队伍的效果如何？劳务纠纷的控制能力如何？

1.5各工种衔接及配合情况如何？采购、生产、施工各环节配合情况如何？

1.6提前发现图纸问题并提出解决方案的能力如何？

1.7设计变更、洽商办理过程中的技术能力如何？

2施工质量管理很好较好一般较差很差2.1质量保证措施的执行情况如何？

2.2质量问题出现的频次和严重程度如何？

2.3消除质量隐患、处理质量问题的及时性及效果如何？

2.4成品保护方案的详细和有效程度、落实情况和执行效果如何？

2.5施工质量总体状况如何？

3施工进度管理很好较好一般较差很差3.1进度计划执行情况如何？

3.2进度延误出现的频次和严重程度如何？

3.3进度延误造成甲方或其他供应商损失的情况如何？

3.4进度延误的补救措施，执行的及时性及效果如何？

4现场安全、文明施工管理很好较好一般较差很差………

5变更、洽商、申报工程量等处理情况评估很好较好一般较差很差………

6沟通协调与风险管理很好较好一般较差很差………

说明：很好——指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望；较好——指满足合同要求，较好于行业平均水平，满足评估人期望；一般——指基本满足合同要求，相当于行业平均水平，基本符合评估人要求；较差——指不能满足合同要求，低于行业平均水平；很差——指不能满足合同要求，远低于行业平均水平，且导致甲方较大损失；供应商履约评估31阶段序号指标类别指标项目指标权重指标项目说明参评部门权重总权重20％80％100％预算部门施工部门得分履约评估履约1内部管理10％组织结构4％项目经理到位良好，岗位设置合理；□□管理人员数量和资质满足合同及标段阶段性要求；现场施工人员数量符合合同要求；制度体系6％施工组织设计和施工方案翔实有效；□□交底制度、样板制度、过程管理制度规范；成品保护、过程监督与整改制度规范；履约2质量管理26％工程质量16％工程实体的施工质量_□成品保护4％进场及已安装的材料、设备、部品保护；_□质量整改6％质量整改工作态度和质量_□质量整改及时性工程质量入住保修状况履约3进度管理20％进度计划4％施工进度计划编制详细_□施工进度计划安排合理施工进度计划报送及时计划执行12％实际进度与计划的符合程度_□进度控制4％进度延误的纠偏措施适当有效_□满足甲方的特殊进度要求履约4成本管理12％变更洽商4％变更洽商办理及时合理；□□付款申请4％工程月报量及时准确；□_工作配合4％成本相关工作的配合；□_履约5安全文明12％文明施工4％场容场貌整齐有序，文明施工组织规范；_□安全管理4％安全管理措施规范有效，无安全事故；_□安全检查4％安全检查组织有效，记录完整。_□履约6沟通协调20％………□□

权重总计100％

总分履约评估的意义：结果导向——注重目标的达成程度，评估结果作为供应商评定等级的依据。评估时机：项目集中入住满三月时。评估对象：每个供应商。常用指标及权重：见右表。参评部门及权重：见右表。供应商后评估32后期评估的意义：信息反馈——从客户使用角度出发，收集客服和物业公司的反馈意见。评估时机：项目集中入住满两年时。评估对象：与业主关系密切的总包、室内精装修、环境工程、外窗、户门、电梯等。常用指标及权重：见右表。参评部门及权重：见右表。阶段序号指标类别指标项目指标权重参评部门权重总权重10%30%30%30%100%造价部门施工部门客服部门物业公司得分后期评价后期1后期工作完成收尾工作10%_□__整理竣工档案10%□□□□合同结算10%□□__后期2总体效果工程质量类投诉比例30%_□□□物业使用状况20%_□□□后期维修服务10%_□_□工作总结10%_□_□

指标权重总计100%总分供应商认证评估的软件实现第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点--供应商平台--采购策划--采购与成本的对接---采购绩效管理采购结果实质上是谁说了算？关于项目采购策划项目采购工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目采购策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案。采购策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、评定标原则、确定招标后是否需要进行商务谈判、评标参考价；规避企业与职业风险成本目标标底评定标标准目标市场投标合同价格结算价格合同条款合同履行成本对采购的管理要求---经济性：成本控制达标率(1）目标哪里来？--成本管理体系(2）目标如何控制采购结果？刚性要求:港企管理要求报价远远高于目标怎么办?(a)目标不合理?(b)标准过高?(c)市场?(d)采购能力？第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点--供应商平台--采购策划--采购与成本的对接---采购绩效管理某项目园林招标案例第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点--供应商平台--采购策划--采购与成本的对接---采购绩效管理铁三角质量（品质）进度（计划）造价（投资）项目管理目标第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点--供应商平台--采购策划--采购与成本的对接---采购绩效管理经济性如何评价?目标成本达成率实效性如何评价?采购计划达成率采购及时率---经济性与实效性的关系（1）应急采购带来了什么？（高尔夫项目）（2）为了计划考核赶进场，后续问题？（索赔）（3）为了进场签下多少开口合同？（暂定价，暂估项，调整。。。包死？！）（4）采购签约到底定下了什么？（待定事项处理原则、要求）招商采购时间表第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.2采购管理的关键点--供应商平台--采购策划--采购与成本的对接---采购绩效管理技术性如何评价?1、招标文件的技术条款：越严越好？引经据典？设计文件中的“炸弹”2、评标过程的技术评定：何种定标方式？政府招标案例3、实施过程的评价：技术参数、功能、施工方案4、采购后评估：维保期评价、客户评价，项目后评估。。。品质如何评价?1、品质策划2、营销效果3、客户评价4、项目后评估项目整体采购计划执行管理项目整体采购计划季/月度分解单项执行签订合同系统自动将项目采购计划分解至季/月项目整体采购计划季/月度分解单项执行签订合同单向采购招投标计划执行项目整体采购计划季/月度分解单项执行签订合同通过采购系统落地采购过程的执行分析与考核采购效率提升(采购效率KPI)缩短采购流程战略采购优化信息管理系统供应商管理结果合理运用到招标过程操作环节更多授权合约规划提前分判合同采购计划明确采购时间预警指标体系更多流程可以通过系统执行

合同标准化选择合适的战略采购范围做好战略供应商的激励加大战略采购比重做强专业管理平台招标文件标准化供应商管理供应商评估体系提供更多原始数据强化过程的监控321提高绩效的手段节约采购成本(成本维度KPI)材料成本降低战略采购材料价格信息管理招标前明确的产品标准设计过程对材料进行限额设计采购过程中与目标成本对比责任成本体系价格预警搭建价格信息共享平台

充分招标时间选择合适的战略采购范围签订战略合作协议充分竞争的战略合作人工管理成本降低招标事先策划供应商管理及时更新审计监控2采购评估体系合理的采购价格策略供应管理结果合理运用到招标过程招标采购计划招标文件标准化13提高绩效的手段采购管理体系建设的总体实现目标丰富供应商资源建立优秀供应商的机制确保采购物资的质量提高公司整体的物资采购效率节约采购成本控制采购风险1.高效采购、节省采购成本;2.规避采购风险、筛选优秀人才;3.丰富、管理供应商资源，把握市场，跟进新材料发展趋势;4.规范采购文本，提高采购效率。招标采购流程议标、直接采购流程合同管理流程采购过程管理采购策划管理供应商管理合约规划流程采购策划流程采购计划流程标准合同文本战略采购供应商管理体系流程战略采购流程体系成长阶段快速发展规模发展卓越成熟

手工作坊粗放式规范化精细化精益化

D级：过程管理C级：策划管理B级：合作管理A级：资源整合段线面体行业成本管理发展过程---采购管理应用阶段采购程序合规是为了规避风险，但仅仅合规是不够的！谁对采购的结果负责？采购的实质性价值在哪里？实战案例参与探讨第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点2.3采购管理的核心--过程风险控制：程序规范性--结果风险控制：能力责任信息化采购管理系统对企业的价值信息化成本管理系统对企业的价值目录第一部分从采购的概念谈采购的价值体现第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点第三部分合约管理需要什么样的精细化第四部分如何在合约执行中实现采购的目的行业现状:1、合约越做越多？2、补充协议需求多？3、项目越做到后来签证越多？4、包死合同包不死（变更与调价）5、合同结算总是超签约价（招标用图）6、“合同”用时方恨少（合约间约束）7、合约精细化也有问题？（设计条件）8、合约标准化也会带来风险（范围与控制力）第三部分合约管理需要什么样的精细化合约规划与界面管理开展合约规划的目的及影响因素形成标准化的工具和做法，提升成本管理工作效率规范合同与成本科目的关系，有利于成本数据的归集与分析；有助于有计划、预见性的对项目进行管理，减少合同变更风险；合理的划分工程；减少现场责任分歧和变更对合约规划准确性的影响因素政府政府报建要求开发商产品的成熟度和标准化程度各阶段设计的完成情况与设计变更配合销售的工程变化控制成本的确定性要求工期要求及紧迫性程度工程具有不确定因素(工程变更)的项目施工单位总包的管理能力总包的施工能力及各专业工程的专业化程度由施工单位进行深化设计的项目及程度物业公司物业管理、维修的难度和方便程度工程项目施工分包独立承包总包供货基准单元概念合同标准化模板用工具帮助人,管理人!02控制手段如何靠谱关于采购工作受控成本管理的重要工具——合同基准单元的建立合同基准单元：用于合约规划的编制，实现目标成本与合约规划的关联管理支持：梳理建立各个合同基准单元，并与成本科目关联软件支持：将合同基准单元于系统中实施将合同基准单元于系统中实施，实现目标成本与合约规划的关联在采购阶段围绕目标成本进行成本控制合同界面管理：招标与计价范围总包与分包的界面梳理合约规划与界面划分导图分包的范围与界面梳理案例：战略协议带来的界面冲突行业现状:1、合约越做越多？2、补充协议需求多？3、项目越做到后来签证越多？4、包死合同包不死（变更与调价）5、合同结算总是超签约价（招标用图）6、“合同”用时方恨少（合约间约束）7、合约精细化也有问题？（设计条件）8、合约标准化也会带来风险（范围与控制力）第三部分合约管理需要什么样的精细化合约条款专业化与精细化管理案例分享第三部分合约管理需要什么样的精细化合同条款要落地序号产品名称级别禁用/限制部位主要原因/要求备注地条钢（小厂钢材）禁用全部质量不稳定立窑水泥禁用主体结构、预拌混凝土以及预拌砂浆、预制构件等质量不稳定袋装水泥禁用预拌混凝土以及预拌砂浆、预制构件等国家明令禁止使用混凝土复合膨胀剂禁用全部性能不稳定，易造成混凝土事故粘土砖（以粘土或部分粘土为原料的实心砖、多孔砖、空心砖以及粘土瓦）禁用全部破坏耕地，污染环境粘土陶粒及以粘土陶粒为原料的建材制品禁用全部破坏耕地含氨抗冻剂禁用全部氨气污染板条式预制楼板禁用结构抗开裂性能极差珍珠岩类预制保温板禁用外墙保温抗开裂性能极差石膏类预制保温板禁用外墙保温抗开裂性能极差无聚合物粘结剂改性的墙体内保温料浆（海泡石、聚苯粒、膨胀珍珠岩等）禁用外墙内保温开裂、易脱落乙供风险控制第三部分合约管理需要什么样的精细化合同条款要落地五、关键工序交接验收记录是乙方申请工程进度款的必需依据之一。关键工序施工完毕后，须经监理、甲方验收合格并签字后（乙方应在验收前向甲方提交三检记录、施工交底记录等资料），方可进行下道工序施工，否则每次乙方支付违约金2000元/次，并且暂停支付该部分进度款，直至甲方确认该部分工程合格为止；

1.基础工程：基础测量放线、验槽→钢筋绑扎→混凝土结构完成→土方夯填2.主体及装饰工程：混凝土→钢结构安装配合→预应力索张拉配合→砌体→水电预埋及门窗框安装→抹灰（分层验收，内墙抹灰要求在外墙抹灰完成后进行，商业部分及样板房除外）→玻璃幕墙及外遮阳安装配合→外墙整体试水→外墙涂料或其他饰面；3.门窗工程：洞口尺寸复核→门窗框初步固定塞缝及防水→收口→淋水试验；4.屋面与工程：面层清理→找坡层→防水→盲沟和排气管→隔热层→细石砼面层或挂瓦条屋面瓦等面层→太阳能光电板；。。。。。精装纠纷案例第三部分合约管理需要什么样的精细化合同条款要落地设计合同中如何约定和落实奖惩条款设计合同中如何约定限额要求指标来源指标实现验证奖惩约定合法性可行性《基础数据统计表》《设计限额标准》土建甲供料清算说明：甲供料清算原则：根据甲供料的领用量与定额中的用量进行比较；甲供料清算工程量＝定额中的工程量（已含损耗）＋变更签证的工程量；甲方将根据乙方超领或少领进行扣款或费用补偿，材料单价按甲方采购合同单价。如乙方甲供料的领用量超过定额用量10%，则超过定额用量10%部分的材料扣款单价按甲方采购合同单价另加20%管理费。第三部分合约管理需要什么样的精细化合同之间条款要交圈关于造价咨询公司的使用与控制承包方须积极配合招标人的融资活动，无条件提供未拖欠工程款证明和其它融资所需的证明文件发包人并不保证本工程临时用水、用电、排水量能持续有恒地供应或使用。如工程临时用水、用电、排水量不能满足本工程施工的，由承包人考虑及负责解决。有关费用及工期影响已考虑及包含在合同价款及合同工期内。第三部分合约管理需要什么样的精细化合同条款要合法/合理你知道你有哪些合同条款时违法的吗?目录第一部分从采购的概念谈采购的价值体现第二部分从采购的程序谈采购管理的关键点第三部分合约管理需要什么样的精细化第四部分如何在合约执行中实现采购的目的第四部分如何在合约执行中实现采购的目的4.1如何在合约签订时落实采购结果采购定标结果为包干总价，合约中却有诸多可调条款案例1：深圳某桩基案例2：云南总包案例案例2：广州商品混凝土采购定标过程诸多有效文件没有落实到合约条款中案例1：武汉某园林第四部分如何在合约执行中实现采购的目的4.1如何在合约签订时落实采购结果第四部分如何在合约执行中实现采购的目的4.1如何在合约签订时落实采购结果绿化中标单位鑫桥公司报价方式是以单价汇总总价再取费的计价方式，计算总价为55万，但对方投标承诺价为48万。实际签约时对方又以包干单价形式重新报价作为合同附件，该报价仅为单价表，没有计算说明招标工程量下的总价，使得中标前后价格不容易直接比较。经计算，该单价水平的招标工程量总价为60万，已经远远超过中标价的48万，高出1.25倍。没有相关的说明资料。希望公司能进一步落实该问题。第四部分如何在合约执行中实现采购的目的4.1如何在合约签订时落实采购结果解决方案：1、如何规避铁路警察各管一段带来的问题-----集团、公司、项目------成控、标底、付款、结算------起草、统筹、签约、履约。。。。2、合同会审与合同标准化管理-----专业会审与法律把关-----合同标准化手段控制风险（不同类型合同的风险防范）第四部分如何在合约执行中实现采购的目的4.2如何在合约执行时落实采购要求钢筋瘦身了施工工艺变了不会照图施工抽芯回弹不合