公司国际化战略课件

中国企业的“走出去”战略

(商务部)目前，中国对外直接投资、对外承包工程和对外劳务合作已扩展至近200个国家和地区。业务领域不断拓宽，涵盖了贸易、加工制造、石油化工、电子通讯、科教文卫体、交通运输、设计咨询监理、计算机服务、资源利用、农业合作、研究开发及医药餐饮等各个领域。中国从事跨国投资与经营的各类企业现已发展到３万多家，具有对外承包工程和对外劳务合作经营资格的企业2000多家，已经形成了一批有实力的跨国公司。截至2005年８月底，中国累计非金融类对外直接投资477.1亿美元；对外承包工程完成营业额1257.8美元，签订合同额1722.1亿美元；对外劳务合作完成营业额33.67亿美元，合同额385.7亿美元，累计派出各类劳务人员334.3万人。

“走出去”的内涵及层次

相应地“走出去”战略大体可分为两个层次：基本的层次是指商品和劳务的输出，主要涉及货物、服务、技术、劳务等的出口贸易；更高的层次是指资本的输出，即对外直接投资，或者说跨国公司化。从广义上讲，“走出去”战略是指产品、服务、技术、劳动力、管理及企业本身走向国际市场开展竞争与合作的战略取向。狭义的“走出去”战略是指企业到国外投资，设立生产经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力，在更多的国家和地区合理配置资源的发展战略。名人名言我们在美国设厂本身就是自找苦吃，只有这样才能真正提高我们的国际竞争力——你不去大海行驶，你就永远不知道风浪的险恶。

——张瑞敏案例：国际化的海尔

——MADEINUSA

“先易后难”战略(“先难后易”与“先易后难”相结合)

出口（OEM）—大自己品牌—海外设厂迂回战术地理位置：先近后远产品战略、投资方式“三位一体”经营模式——本土化战略：南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市“海尔生产中心”洛衫矶设计中心纽约贸易公司

海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌

中国企业的国际化:“自我扩张型”传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和招商局。以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其中也包括这次并购前的TCL。以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”，还包括中兴等。以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。

李东生总裁

“2005年是TCL历史上最艰难也是最具挑战性的一年。但如果再给一次机会，我们还会坚定不移地选择走国际化并购道路。不经历风雨怎么能见到彩虹，TCL正逐步走出低谷，并且今年一定会更好。”名人名言

中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现科技报国的理想。

——柳传志

国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的战略。

四种基本国际化战略全球战略跨国战略国际战略多国战略大小大当地市场反应压力成本压力1.国际战略

国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有差别化产品到海外市场，从而创造价值。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。2.多国本主化战略为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是，根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。4.跨国战略跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。战略选择优点缺点国际战略向国外输出独特竞争力当地市场反应差难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果多国战略根据具体需求情况，调整产品结构和营销手段，改善当地市场反应难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果难以向国外输出独特竞争力全球战略获得经验曲线效果获得区位经济效果当地市场反应性差跨国战略获得经验曲线效果获得区位经济效果改善当地市场反应获得全球学习的利益由于组织问题而难以实施四种基本战略的比较中国企业国际化四大症结

症结之一:没有清晰的国际化战略

症结之二:管理体制落后是最大障碍

症结之三:面临艰难的文化整合风险

症结之四:人才缺乏成为国际化软肋

1992年初，美国饮料纸箱业的领导厂商米德包装公司和一个重要顾客的关系不断恶化。这个顾客是皮尔斯百瑞公司负责冷冻面团所用的包装纸箱有一半是米德公司供应的。两家公司之间的关系已经到了水火不相容的地步，皮尔斯百瑞公司决定“抽身”，并开始积极研究更换供应商的办法。虽然，米德公司提供的产品在全球饮料制造业具大行其道，却无法迎合皮尔斯百瑞冷冻面团事业的需求，这宗生意岌岌可危！案例米德公司与皮尔斯百瑞公司1992年秋，濒临严重损失的米德包装公司发起了一个会议，由两家公司的重要领导人共同研商下一步的关系问题。会议取得了新进展，两家公司研究共同建立起一个伙伴企业的模式，又开始了携手合作。具体情况是，由一个完整的改善关系计划，通过削减生产及定货的前置作业时间，降低库存、改善反应速度、提高产品质量等措施的实施，两年后。皮尔斯百瑞公司将全部冷冻面团包装生意都给了米德包装公司。

战略联盟：企业成长的引擎

美国通用汽车公司与日本丰田公司，铃木公司，韩国汽车公司，现代与三菱、克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。电子通讯行业的联盟更是后来居上，IBM、东艺与西门子，日本第二大电子公司NEC与美国AT&T电讯公司，日立公司与德克萨斯仪器公司等，都在不同程度上结成了国际联盟。战略联盟的勃起决非偶然，这是因为它顺应了时代的要求，创造出巨大、独特的价值。国际战略联盟的形式

职