第四章领导指挥2009级

第四章领导指挥学习目的与要求掌握领导的定义与作用，熟悉领导者权力的来源掌握领导连续统一体论、方格理论、权变理论、特质理论的基本观点培养提高自身权威与有效运用权力的能力培养有效指挥（领导）的能力案例导入福特“野马”之父

李·亚科卡企业家的传奇——李·亚科卡亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。传奇之一：福特总裁一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。无辜被解雇天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。

传奇之二：克莱斯勒公司总裁当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世"复仇"。

传奇之三：成功挽救没落之舟果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。亚科卡说："天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？课堂讨论说明了优秀领导人和领导工作的重要性第四章领导指挥第一节领导与权力第二节领导的内容第三节领导的风格第四节领导的特质第一节领导与权力

一、领导的含义二、领导的作用三、领导的权力一、领导的含义

(一)领导的定义具有双重含义名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。不同学者关于领导的定义（1）切斯特·巴纳德领导是上级影响下级的行为，以及劝导他们遵循某个特定行动方针的能力。（2）Ｗ．Ｈ．钮曼和小Ｃ．Ｅ．萨默领导是指管理人员与部属共同进行工作，以指导和激励部属的行为，使其能符合既定计划职务；了解部属的情感以及在按计划行动时所面临的各种问题。（3）哈罗德．孔茨等人的观点领导是影响力，是影响人们心甘情愿和满腔热情的为实现群体目标而努力的艺术或过程。

领导是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。a.领导者必须有下属或追随者；b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。（二）领导的构成要素有效的领导过程需要：1、领导者必须要有追随者。2、领导者具备影响下属的能力。3、组织目标与员工个人目标要满足渐进一致性。有效领导的四个要素：1、熟练运用权力的能力。2、准确了解员工激励因素的能力。3、说服和鼓舞员工的能力。4、营造组织气氛的能力。构成领导的要素：1、权力。2、领导者。3、被领导者。4、客观环境。5、领导的行为。所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？课堂讨论管理者在做什么?管理者做什么计划组织领导控制（三）领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

因此管理只能存在于正式组织中，而领导可以存在于非正式组织中。

管理的目的是为了组织带来秩序和效率；而领导则是适应环境的变化并引导组织内的变革。

领导是管理的一种职能，管理还包括计划、组织、控制等。（四）领导者与管理者领导者（Leader）：更多强调的是方向；管理者（Manager）:更多强调的是经营、如何做

领导者相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；管理者则是如何顺着这个梯子，最快爬到顶端，也就是达成企业的目标。

公司的董事长是领导者，总经理是管理者。董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略；总经理则是有效的策略执行者。董事长的职责是把蛋糕从无到有，总经理的职责是做大蛋糕。当企业面临变动的环境，特别需要领导者；环境稳定时，更需要管理者。面对不确定的未来，企业需要领导者，说服部属跟着他，靠着梦想和远景。

管理者必须是一个现实主义者，专注于维持工作；领导者更多是一个冒险主义者，专注于创造性工作。

领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；管理者则是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。领导具有全局性，管理具有局部性。领导具有超前性，管理具有当前性。领导具有超脱性，管理具有操作性。“领导者与管理者的本质区别在于领导者有一种源于哲学的智慧和艺术.21世纪已不再是管理者的时代,而是领导者的时代,领导者的哲学素养是创造业绩的关键‘’——杰克.韦尔奇

管理者“Dothingsright”领导者“Dorightthings”管理者只存在于正式的组织中;而领导者可以存在于正式的组织也可以是非正式的组织中,存在于群体中;管理者具有一定的职权;但是领导者可以不需要一定的职权,凭借个人的魅力和影响力而影响别人.管理者强调的是一种管理能力,领导者强调的是一种影响力;领导者与管理者的区别（1）管理者经营，领导者创新。管理者是复制品，领导者创新。管理者维持，领导者发展。管理者接受现实，领导者考察现实。管理者关注系统和结构，领导者关注人。管理者依赖控制，领导者鼓励信任。管理者短视，领导者高瞻远瞩。管理者模仿，领导者创造。管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。管理者接受现状，领导者挑战现状。管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。管理者矫正事物，领导者做正确的事情。

——沃伦·本尼斯领导者与管理者的区别(2)管理者领导者正确地做事做正确的事安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险等待机会的到来令机会发生仔细看管一切创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来执行考虑做事的方向是不是对的担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的是否有意义讲究事情的实用性讲究原则通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人是模仿者是原创者思考题当今环境更多地需要管理还是领导？二、领导的作用

领导的作用主要有以下三个方面：（一）指挥作用领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。（二）激励作用人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。（三）协调作用组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。三、领导的权力---影响力

（一）职权与影响力

领导影响力的大小在很大程度上取决于拥有职权的大小。一般来说职权大，影响力大，职权小，影响力小。职权是指处于一定职位的权力，包括：

合法权：组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律甚至常识所认可；

奖赏权：就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。

惩罚权：是指通过精神、物质或感情上的威胁，强迫下属服从的一种权力。（二）非职权与影响力

非职权是指与组织的职位无关的权力，主要有：专长权：知识就是力量，知识就是权力，谁掌握了知识，谁就有了影响别人的饿专长权。

个人魅力：建立在超然感人的个人素质之上，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者。

背景权：是指某个人因以往的经历而获得的一种权力。

感情权：个体由于与被影响者的感情较融洽而获得的权力。项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式行政命令的方式实现，是外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏、调职、离职来逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响职权与影响力的比较（三）权力（职权）与权威（非职权）

权力与权威的共性

权力与权威的共同性在于能够指导、影响他人的意识和行动。在权力与权威的指示与感召之下，人们改变了自己的想法，而按照权力与权威占有者的意志行事。

权力与权威的区别（1）权力与权威的来源不同。（2）权力与权威的表现形式不同。（3）权力与权威的影响时限不同。（4）权力与权威的作用效果不同。

皇帝与教皇的权力之争公元11世纪,德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利七世为争夺主教述任权而进行了激烈的斗争。皇帝不把教皇放在眼里,认为自己是至高无上的,拥有绝对的权利,宣布废黠教皇;教皇也不把皇帝放在眼里,认为别看你是皇帝,没人服从你就什么也不是,反过来宣布开除皇帝的教籍。结果,由于很多臣民都服从于教皇,亨利四世四面楚歌,面临失去皇位的危险,不得不冒着风雪严寒到教皇的城堡外赤足披毡,等候了三日,才得到教皇的赦免。权力与权威讨论：皇帝与教皇的权力之争

美国副总统戈尔曾在1999年讲过这么一个故事:布莱德利议员进入参议院的时候,他头上有两个光环:他不但是普林斯顿最优秀的学生,还曾经是美国职业篮球联赛的著名球星。有一次他被邀请去一个大型宴会发表演讲。这位自信的议员坐在贵宾席上,等着发表演讲,这个时候，一个侍者走过来,将一块黄油放在他的盘子里。布莱德利立刻拦住了他:"打扰一下,能给我两块吗?"“对不起,”侍者回答道,“一个人只有一块黄油”“我想你一定不知道我是谁吧!"布莱德利高傲地说道,"我是罗氏奖学金获得者、职业篮球联赛球员、世界冠军、美国议员比尔·布某德利。"听了这句话,侍者回答道:“那么,也许您也不知道我是谁吧?""这个啊,说实在的,我还真不知道。"布莱德利回答道,"您是谁呢?""我啊,"侍者不紧不慢地说,"我就是主管分黄油的人"权力与权威讨论：我是主管分黄油的人（四）领导权力的获取

1、同有权势的人形成联盟

与上层领导者形成联盟；与其他重要部门的领导者形成联盟；与离权力中心很近看似并无实权的人结成联盟。2、施惠：俗语“吃人嘴短”3、不激怒别人：“多一个朋友少一个敌人”4、从危机中获益5、谨慎地寻求顾问6、争取最关键的工作7、不断提高自己想想还有没有别的方式？（五）正确对待权力

追求和使用积极的权力

权力可以分为消极的权力（来源与个人的权力欲）和积极的权力（以组织为重）

不可滥用权力（1）不炫耀自己的权力（2）客观一致地使用权力（3）牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式第二节领导的内容

一、领导的一般内容二、领导的具体内容一、领导的一般内容

领导奖惩先行浇灌沟通指导（一）先行

领导者必须走在群体的前面，鼓舞引导群体。

1、设计2、决策3、榜样（二）沟通

上与下的沟通和下与上的沟通。1、认真倾听：多听少说，先听后说2、正确表达：领导者必须了解和掌握下属的态度和兴趣，采用下属易于接受的方法表达自己的想法；语义明确；通过行为来传送信息；注意反馈验证。（三）指导

在组织中，经常用的一种指导方式是命令。命令需具备的条件是：完整、清晰、可执行。（四）浇灌

浇灌是指领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。1、注重友谊和信任；2、力求公平与一贯；3、多强调积极方面；4、支持下属；5、让下属参与决策；6、及时与下属沟通信息。（五）奖惩

奖惩=奖励+惩罚

惩罚应该遵循的原则是：1、及时惩罚；2、明知故犯者惩罚，不知者无罪；3、前后一致、一视同仁。二、领导的具体内容（一）塑造组织文化（二）制定战略规划，推进组织长远发展（三）构造组织的核心能力，保持竞争优势（四）进行管理创新，提高效率（五）促进组织学习，率领员工达成组织目标第三节领导的风格一、领导连续统一体理论二、领导方式理论三、管理行为四分图理论四、领导方格图理论五、领导的权变理论一、领导行为连续统一体理论（坦宁鲍姆、施密特）经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理作出决策并宣布执行经理作出决策后予以推销经理作出决策但允许提出疑问经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策问题征求意见后做决策经理规定决策权限让团体做出决策经理允许下属在规定界限内作出决策二、领导方式理论主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。莱温的领导方式理论莱温的领导方式理论P.Lewin是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。

特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离

效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。民主式：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。

特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动

效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性放任式：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。

效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标专制式与民主式专制式（以力服人，靠权力和命令）民主式（以理服人，以身作则）（1）独断专行，从不考虑别人意见（1）领导与下属共同做决定（2）不把消息告诉下级，下级只能察言观色（2）分配工作照顾到员工的能力、兴趣和爱好（3）依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚（3）下属对工作有相当大的选择性和灵活性（4）领导预先安排一切工作，下级只能服从（4）运用个人权力和威信，不仅靠职位和命令（5）领导很少参加群体活动，与下级保持距离（5）积极参加团体活动，与下属没有距离（1）专权型（2）民主型（3）放任型你认为哪种管理方式更为有效？课堂讨论专制式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。

教师评论三、领导行为四分图理论以人为重以工作为重高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作以人为重：重视人际关系的领导行为以工作为重：重视工作任务的完成

四、管理方格图理论

（布莱克和莫顿）1.99.91.19.11.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:理想型管理对工作关心的程度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.91.1贫乏型领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；——“无精打采，放任自流”1.9俱乐部型领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；——笼络人心9.1任务型领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；——一心扑在工作上；我说了算5.5中庸型领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定出租车气和适当的产量，但不是卓越的；——权宜之计9.9理想型领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。五、领导的权变理论领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。主要的领导权变理论：菲德勒的权变领导模型路径---目标模型菲德勒的权变领导模型

菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式：关系导向型任务导向型三种环境因素：上下级关系：下属乐于追随的程度任务结构：任务的明确程度和下属对任务的负责程度职位权力：领导者的权威和权力的大小八种情境类型菲德勒的权变领导模型好坏明确

不明确不明确明确

强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效的领导方式

路径目标理论认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。该理论提出了四种领导方式：

●支持型●参与型

●指令型●成就型领导者在选择领导方式时应考虑：

●下属的特性

●工作的环境

“路径-目标”理论情景要素行为方式领导有效性下级特性指示型领导支持型领导参与型领导激励型领导满足需要提高绩效决定导致环境特点第四节领导的特质理论特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。

领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。斯托格迪尔（Stogdill）的

领导个人因素论传统领导特质理论代表领导者天生特质有5项体质特征：如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征：如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征：如适应性、进取心、独立性、自信、果断等6项工作特征：如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征：如合作、正直、诚实等

八种个性特征

（1）才智：语言与文字方面的才能；

（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；

（3）督察能力：指导和监督别人的能力；

（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；

（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情；

（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；

（7）性别：男性与女性有一定的区别；

（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

五种激励特征

（1）对工作稳定性的需要；

（2）对物质金钱的需要；

（3）对地位权力的需要；

（4）对自我实现的需要；

（5）对事业成就的需要。吉赛利：特征与激励重要性个性特征非常重要监察能力事业、成就才智自我实现自信决断能力中等重要对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成熟程度最不重要性别某领导人专机飞过太平洋时，遭遇风暴，飞机地板被掀去，领导人与一干随从保镖反应敏捷，牢牢抓住能抓住的东西，统统吊在高空飞行的飞机上。大家咬牙切齿，使出吃奶的劲，紧握不放，就象烤鸭架上的鸭子一样晃来晃去。但大家都还有一种劫后余生的暗喜。

突然，一道雷电击中飞机，飞机成了滑翔机，慢慢望下滑落。有经验的飞行员说，飞机载重过大，如果载重轻100公斤的话，应该可以有拉起的希望。大家面面相觑，但最后都无声地注视著肥胖而又年迈的领导人。领导人明白了大家的意思，想了想，说：好吧，不过我还有几句话要说。大家脸上露出了幸福的微笑，洗耳恭听，思索著怎么回去传达这些话。领导人清了清嗓子，顿了一下，说：“我的话说完了”。

大家照例啪啪地鼓起了掌。

。。。。。。。

于是领导人安全的返航了。小笑话成功领导者的六项核心特质由谢里和洛克共同提出：进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识成功领导者的六项基本特质（生理、心理；精神、知识、能力）进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神 领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任 诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义鲍莫尔的研究结果

一个企业家应该具备的10个条件:合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚帕金森的研究成果总是遵守时间让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标既注意提高自身素质，也注意提高下级的素质，绝不姑息缺点抓住关键，先做最重要的事，次要的事宁可不做深知仓促决定容易出错尽可能授权他人，事自己有更多的时间规划组织的未来德鲁克的研究结果有效领导者善于系统地安排与利用时间致力于最终的贡献重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要和最基本的工作能做出切实有效的决定伟人理论◆智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。◆监督力。就是如何带领一群人工作。◆自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄指挥打苻坚的淝水之战，都看得出自信心的重要。◆积极主动的态度。◆果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。彼特的反面研究成果对别人麻木不仁、吹毛求疵、举止凶狠狂妄冷漠、孤僻、高傲自大背信弃义野心过大，玩弄权术管头管脚，独断专行缺乏建立一支同心协力的队伍的能力心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属目光短浅，缺乏战略头脑偏听偏信，过分依赖一个顾问犟头倔脑，无法适应不同的上司懦弱无能，不敢行动犹豫不决，处事不果断管理学者认为领导必备的素质可概括为7C

Convition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)

日本人有效的领导观

十项品德十项能力1、使命感2、责任感3、依赖感4、积极性5、忠诚老实6、进取心7、忍耐性8、公平9、热情10、勇气1、思维决策能力2、规划能力3、判断能力4、创造能力5、洞察能力6、劝说能力7、对人理解能力8、解决问题能力9、培养下级能力10、调动积极性能力高效人群的七种习惯逐步扩大–个人观察事物