第三章人力资源管理战略(新)

人力资源管理第三章人力资源规划、人力资源管理战略与战略性人力资源管理主要内容人力资源规划务实务虚人力资源管理战略战略性人力资源管理1.人力资源规划概念：人力资源规划是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为企业以及部门提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。规划不仅仅是一个结果，更是一个过程内容人力资源总体规划人力资源数量规划人力资源素质规划人力资源结构规划人力资源业务规划1.1人力资源总体规划是对计划期内人力资源规划结果的总体描述包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡需求与供给的指导原则和总体政策是什么等。其中最主要的是供求比较结果，也可以称为净需求。

外部竞争环境内部HR盘点HR总体规划HR数量规划HR素质规划HR结构规划适应企业经营发展战略的HR战略1.2人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体化，它包括：人力资源补充计划人力资源配置计划人力资源接续计划人力资源培训与开发计划工资激励计划员工关系计划和退休解聘计划等内容规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次、人员素质结构改善人员资格标准、人员来源范围、人员起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构改善选拔标准、提升比例、未提升人员安置职位变动引起的工资变动培训开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发总成本工资激励计划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高劳动效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人力资源业务规划内容1.3人力资源规划的过程准备阶段：获取信息外部环境信息。宏观经营环境信息，人力资源供求的环境信息内部环境信息。组织环境信息，管理环境信息。预测阶段：供求预测选择有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。制定人力资源规划：规划与措施在供给和需求预测的基础上，人力资源管理人员要根据两者的平衡结果，制定人力资源的总体规划和业务规划，尤其要制定平衡供求的有效措施，使企业对人力资源的需求得到满足。实施和控制阶段人力资源规划不能一成不变，而需要根据实际情况进行相应的调整。对人力资源规划调整的关键是积极反馈和正确评估。准备阶段预测阶段制定阶段实施阶段人力资源规划的过程2.人力资源预测与平衡一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测三、人力资源供需平衡2.1人力资源需求预测人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量以及结构进行估计。在进行人力资源需求预测之前，先要预测企业产品或服务的需求，然后再在一定技术和管理条件下，将这一预测转换为满足产品或服务需求所需的员工数量和质量预测。产品和需求预测企业的发展战略和经营规划生产技术和管理水平的变化人力资源需求预测的方法定性预测方法：主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法定量预测方法：回归分析法趋势预测法生产函数法比率预测法2.2人力资源供给预测(一)人力资源供给分析

人力资源的供给预测就是对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源数量、质量以及结构进行估计。对于多数实行长期雇佣的企业来说，人力资源的供给包括外部供给和内部供给两个来源。外部供给分析和预测内部供给分析(二)人力资源供给预测方法1.技能清单法：是将组织中的人力资源信息合成一体，以最简单的形式提供员工的基本信息，包括员工的姓名、特征和技能的清单。2.替换单法(也称替换图)是将现有员工的状况做出评价，然后对他们晋升或调动可能性做出判断，以预测企业潜在的内部供给。3.转移矩阵转移矩阵与人员接替模型类似，它的基本思想是通过过去各职位人力资源的流动比例，来预测未来供给情况，表3\|3为各职位人员注意比例矩阵的一个示例。表3\3各职位人员转移比例矩阵示例

期初人数ABCD离职率合计A4032

8B80864

8C100

1670104D150

309030预期供给

408010010050表3-4各职位人员转移数量矩阵示例

2.3人力资源供需平衡企业人力资源供给和需求预测比较，可以有几个可能的结果:供给和需求在数量、素质以及结构等方面都平衡；供给和需求在数量上平衡，但结构不匹配；供给和需求在数量方面不平衡，包括供给大于需求和供给小于需求。供给大于需求方法解决问题的速度员工受伤害的程度裁员快大减薪快大降级快大工作分享或工作轮换快中等提前退休或自然减员慢小再培训慢小供给小于需求方法解决问题的速度可以撤回的程度加班快高临时雇佣快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇佣新人慢低技术创新慢低资料来源：雷蒙德·A·诺伊等：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2001。3.人力资源管理战略概念：是指对组织和员工发展具有重要的和长期的影响的决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源规划和发展提供了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。战略意义经营战略的实施和成功的组织保障和智力保障。竞争优势的基础企业文化的具体依托和展开载体企业适应性的来源。人力资源是企业中最具有多样性的要素。3.1人力资源战略类型（1）类型内容康乃尔大学诱引战略以具有竞争力的经济报酬去吸引人才。为控制人工成本，就必须控制员工数量，吸收技能高度专业化的员工，管理上，以单纯利益交换为基础的严密科学管理模式。投资战略聘用数量较多、多种专业的员工，形成现实和备用人才库；注重员工的开发和培训；注重良好的劳资关系。目的是要与员工建立长期的工作关系，把员工当做投资对象，使员工感到有较高的工作保障。参与战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练。重视团队建设、自我管理和授权管理。培训中，重视沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。舒勒累积型战略用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选获取合适人才。以终身雇佣为原则，以公平原则对待员工，员工晋升速度慢；薪酬以职务和年资为标准，高层管理者与员工资差距不大。效用型战略用短期观点来看待人力资源，较少提供培训。职位一有空缺，随时填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。协助型战略介于前两者之间。个人不仅需要具备技术性能力还要在同事间具有良的人际关系。培训方面，员工个人负有学习责任，公司只提供协助。人力资源战略类型（2）类型内容史戴斯和顿菲家长式人力资源战略集中控制的人事管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；）人力资源管理的基础是奖惩和协议；注重规范的组织结构与方法；发展式人力资源战略注重发展个人和团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多与于“外在激励”；优先考虑企业总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理；任务式人力资源战略非常注重绩效和绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励；同时进行内部和外部招聘；开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题；重视战略事业单位的组织文化转型式人力资源战略企业组织结构进行重大变革，职位进行全面调整；进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。3.2人力资源战略与企业发展阶段的匹配（一）创业阶段以各自的优势以及彼此的信任和吸引聚集到一起，为完成一个只有大家团结起来才能完成的目标。1、组织运行和人才构成的特点：（1）共同的事业是人才凝聚在一起的根本原因；（2）发挥创造性的动力是自己热爱的事业（3）人际关系的依据和基础是事业上的相互依赖和和情感的融洽（4）企业的决策和指令主要由高层作出，组织机构不正规2、人力资源战略以重义融情、为人才营造宽松的成长环境为重点，同时坚持同情达理、情义服从主义的战略方针。激励依靠营造和谐的工作环境和用真情的感化所焕发出来的报偿力，推动和维持人的工作热情培养一面服务于企业，一面发展自我；开发靠情感和意气的投入，以解放人才的想象力、创造力和工作能动性。（二）职能发展阶段1、企业特点市场竞争初步成功，人员迅速增加，组织不断壮大，专门人才被引进企业，掌管企业内不同的职能职权。2、企业面临的新问题（1）组织建立在职能专业化基础上，沟通显得十分重要，但又困难。（2）各类人员虽然主要靠情感和义气合作共事，但已开始关注自己的贡献和组织给予的回报，尤其希望自己的才能得到认可。（3）企业主管的决策任务减少，综合判断和协调的任务增加。3、人力资源战略重点转移到崇尚民主，加强沟通，构建互动的企业运作模式。战略方针是激励参与，处理好水平距和情感距的关系，即企业主管一方面必须提高自己的经营决策能力，另一方面要培养民主管理的作风。4、具体工作重点（1）抓好企业立法，健全员工参与决策的制度（2）处理好企业发展和职工生活改善的关系，用机制保障员工的合法权益（3）发挥教育的引导和激励作用（4）赞美杰出人才的表现，不要忽视他们的成就（5）把优秀人才当作主要成员，不要向他们显示等级差别。（6）领导人提高自己的领导能力，缩短与人才的心理距离，切不可心胸狭窄，疾贤妒能。（三）分权阶段在企业内建立“小企业”，使小企业按创业阶段的特点管理，整个企业有明显的成长和发展，建立了基本规范的管理组织结构。1、人力资源战略重点发挥经济杠杆的作用，建立绩效考评和与之挂钩的合理利益分享机制。战略方针是宽严相济，妥善处理政策执行中的原则性和灵活性的关系。2、原因（1）此阶段人对贡献和回报的理性进一步增强，利益杠杆的作用明显（2）不仅组织机构分层，人才使用也分层，不同层次的人才担负不同层次的职责（3）绩效考评和利益共享机制使企业各部门有机联系起来，形成一个不同层次的专业人才网络，而利益机制是网纲。（4）合理的利益机制突破了依靠高度事业认同感和单一情感力量来吸引和团结人的局限性，利于广泛吸收人才。（四）参谋激增阶段为加强对小企业的控制，行政主管增加了许多参谋助手，而参谋增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织命令的统一。由分权阶段重点激励和控制“勇者”和“强者”，扩展到对“智者”、“谋者”能力的识别和建议价值的判断。1、人力资源战略的重点加大智力投资，注重择人任事，规范人才评价、选拔和聘任制度，处理好聚才和驭才的关系。2、具体工作重点（1）引导优秀人才超越自我（2）对优秀人才的奖励要区别于其他人，（3）尊重优秀人才的人格与创造性劳动（4）科学分析人才类型，量才而用（五）再集权阶段分权和参谋激增所产生的问题，可能诱使公司高层主管集中决策权力。但不再是创业阶段的重复。人力资源的战略重点应放在能统领和指导员工思想又能约束和规范员工行为的企业文化建设上来，依靠企业文化向企业注入统一的观念，统一的信仰，统一的哲学，从而凝结出企业的灵魂。实施这一战略的指导方针是以柔克刚，处理好虚与实的关系。文化的本质是人化，文化的功能是化人。以上五个阶段的战略是递进的关系，从重义融情到塑造企业文化，既是人力资源战略的转移，也是人力资源战略的丰富和发展。3.3人力资源战略与企业变革程度匹配变革程度管理方式人力资源战略基本稳定微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理、高压式管理并用转型式人力资源战略3.4企业战略、企业文化、人力资源战略、人力资源作业的匹配竞争战略企业文化人力资源战略类型对员工的要求类型特点类型低成本战略稳定可靠官僚式规章制度至上诱引战略创新战略创新能力发展式不断创新投资战略高品质战略合作信任家族式人际和谐参与战略行为与信念诱引战略投资战略参与战略重复性高低高国际性低高中品质敏感度中中高数量敏感度高中中风险态度低高低责任要求低高高弹性要求低高中技术应用狭窄广泛中员工参与低高高顾客需求工作特点员工来源员工个性制度原则诱引战略投资战略参与战略招聘工作描述详尽具体宽泛界于中间晋升阶梯狭窄不易转换广泛灵活界于中间培训内容应用范围局限的知识和技巧应用范围广泛的知识和技巧应用范围适中的知识和技巧目的技能、态度、知识知识、技能、态度态度、技能、知识绩效考评时间短长中行为/结果导向结果行为与结果行为与结果个人/小组导向个人小组与个人小组与个人薪酬基本薪酬低高中浮动薪酬高中雇佣保障低高高Case:杜邦公司实验室杜邦公司1928年开始启动一项新计划：由原有的应用研究进入基础研究领域，同时邀请哈佛大学的华莱士•卡罗瑟斯博士负责开展此项计划。华莱士•卡罗瑟斯提出三个条件：建立一个新的实验室研究课题不受限制提高工资，年薪由哈佛大学教授的3500美元提高到5000美元。杜邦公司全部接收华莱士•卡罗瑟斯的条件从此华莱士•卡罗瑟斯开始了“工业奴隶”的生活，但是虽然辛苦，但很高兴。他说：我如何安排时间，未来计划是什么，一切由我自己决定。最令卡罗瑟斯兴奋的是研究资金简直没有限制1936年，卡罗瑟斯发明了尼龙。杜邦为此总共花费了2700万美元以及卡罗瑟斯7年光阴。但是卡罗瑟斯不仅开启了高分子化学的基础研究，同时也诞生了尼龙袜、降落伞等等一些列产品，为杜邦公司带来滚滚财源。自由是科学研究中最需要被尊重的品质，也是创新者不可或缺的环境，给思想自由的天空，才可能站在科技创新的最前沿战略性人力资源管理战略管理的核心问题理论与现实的矛盾（新）古典经济理论：理论前提：自由市场竞争，以及行业间资本自由转移基本结论：均衡市场——行业间利润平均化——企业同构核心命题：租金耗散现实：现象：企业间“持续的”利润差异——某些企业持续超额利润核心命题：租金持久存续问题：表面看是：如何解释传统理论与现实之间的矛盾实质上是：如何解释租金耗散Vs.租金持久存续理论补充：分类学意义上的行业从事国民经济中同性质的生产或其他经济社会的经营单位或者个体的组织结构体系，如林业，汽车业，银行业等。

1只鸡+1只鸭=？=1只鸡+1只鸭=2只家禽1家皮鞋厂与1家布鞋厂是否属于同一行业分类学——生物学家将地球上现存的生物依次分为：界、门、纲、目、科、属、种7个等级。17世纪末叶，英国植物学者J.雷提出“杂交不育”作为区分动植物物种的标准。相似度——组间差异〉组内差异行业不仅应从生产角度来划分，更应从消费者感觉角度来划分行业不应从单一消费者的感觉角度，而应从多数消费者统一的感觉角度由于消费者感觉是变化的，所以行业应当是多数消费者统一的、一致性感觉角度来划分从最严格的分类学意义上说，一个行业或者是由一个企业构成或者是有多个完全同构的企业构成当组间差异远大于0，而组内差异趋近于0，且组内元素个数或成员数〉1——组内完全竞争当组间差异远大于0，而组内差异趋近于0，且组内元素个数或成员数=1——组内完全垄断从最严格意义上说，一个行业或者是完全垄断的或者是完全竞争的。其他意义上的行业，多数是非完全垄断非完全竞争的行业。因此，新古典经济学假定的企业同构和行业完全竞争仅仅是一个特例。个体力量Vs.市场力量个体目标：对“持续的超额利润”无休止的追逐——反市场万世江山——长生不老——青春永驻市场力量：自由竞争——个体间相互竞争——反个体租金耗散：市场打败个体，没有永远的英雄——各领风骚若干年租金持久存续：个体打败市场总是某个特定的个体取得竞争的胜利eg：股市上跑赢市场、赌场上全身而退个体间的趋同与反趋同市场力量市场是由个体构成的。市场力量是某个特定个体之外，其他个体的力量或个体集合的力量。每个个体既是反市场的，同时也反个体。因此市场力量来自于个体与市场的竞争，个体与个体的竞争。市场反个体——个体趋同同一发展方向上：个体间相互追赶，相互学习相互模仿不同发展方向上：个体转移与转换个体反市场——个体反趋同同一发展方向上：个体的超越与持续领先不同发展方向上：创新与突破战略管理的思想流派企业战略理论致力于解释租金持久存续的原因个体持续领先的原因企业战略理论两个流派定位观——波特，产业内相对优势竞争地位——超额利润五力模型，进入壁垒和移动壁垒——持续超额利润持续五力——创新者与垄断者创新——领先垄断——持续领先持续创新、技术垄断、产品垄断、渠道垄断、资源垄断、原料垄断资源观——沃纳菲尔特核心”与“非核心”资源与能力五力的内在来源模仿壁垒：竞争优势来源有关的因果模糊性，时间压力下创造这些优势的不经济性，不可交易性，不可替代性五力得以持续的来源一直被模仿，难以被超越波特五力模型潜在新参加的竞争者（流动性的威胁）供应商（供应能力）同行业竞争者（细分市场内的竞争）购买者（购买能力）替代产品（替代产品的威胁）人力资源：定位观Vs.资源观人力资源：定位观劳动力市场的垄断者分层供求供求竞争需求竞争在位竞争者潜在竞争者供应竞争潜在新参加的竞争者（流动性的威胁）供应商（供应能力）同行业竞争者（细分市场内的竞争）购买者（购买能力）替代产品（替代产品的威胁）潜在新参加的竞争者（流动性的威胁）同一劳动力市场在位竞争者（细分劳动市场内的竞争）潜在新参加的竞争者（流动性的威胁）劳动力市场供求劳动层次A劳动层次B劳动层次C劳动者劳动者劳动者企业战略性人力资源：定位观FORDinthe1930s战略性人力资源：定位观劳动力市场的垄断者效率工资理论：企业支付高于市场通行的工资水平最初是由福特公司采用1914年，福特首创了工人日工资5美元/8小时的标准（当时底特律通行的工资水平是2.34美元/9小时）。消息一公布，大约有数万人冒着严寒，涌到福特的海兰园(HighlandPark)制造厂申请工作。1913年，福特公司的流动率高达370％(也就是说，公司为保证每100个职位上的工作有人做，每年就要雇用370个人)，这—流动率即使是按照当时的底特律汽车工业的标准来看，也算是高的了。与此类似，工人的缺勤现象平均每天也达到10％。到1914年，福持公司雇员的辞职率下降了87％，解雇率下降了90％，缺勤率也下降了75％。公司以不足13000人生产了730000辆汽车，获利3000万美元激励效应高工资，高失业机会成本，低监督成本，高激励高工资带来权威——福特说“如果我命令他们凌晨4点到这栋建筑的东北角去，到时候就会有上千人在那等着。”福特认为雇员工作只为两个原因：1为了工资；2害怕失去工作。福特和工人的交易是“支付你足够的工资，让你觉得值得接受我的命令。”另外，高工资也带来高素质的雇员。低流动性、低流失率可培训性甄选效应——更高素质工资吸引力——应聘者基数增加高工资——自选择机制效率工资理论：福特案例人力资源：资源观战略性人力资源——竞争优势稀缺性价值性具有移动障碍难以模仿战略性人力资源：稀缺性稀缺性人力资源与稀薄性劳动力市场独特劳动力的有限供给与有限需求Eg：某NBA球星只会打球，如果其价值远高于其他球员如果只有一个球队愿意支付略高于其他球员的价格，那么该球队就从该球星身上获得租金。从某种意义上说企业的战略性人力资源能为企业创造租金，意味着企业对战略性人力资源存在“剥削”，或者不等价交换人力资源本身不愿意被剥削，是独特的市场环境迫使他接受。租金=雇佣保险费战略性人力资源：价值性通用型人力资本Vs.专用性人力资本通用性人力资本市场上可以购买、接受普通高等教育的人才可以被广泛认可、被第三者认可。适用于多个企业。完全依附于个人，人才流动的时候不受损失专用性人力资本主要表现为员工对某企业独特知识（企业历史、人员情况、业务发展以及组织构建管理措施成功和失败的经历），专业知识（干中学获得的经验知识）、信任关系、团队