提高现场作业人员标准作业遵守率(2010年版)

标准作业在现场的进一步深化CV-QCD改善部现场管理科2010年01月29日一、课题参与人员、讨论时间及地点公司（工厂）名部门姓名职称备注Leader商用车公司QCD改善部胡晨光部长负责人Pilot商用车公司QCD改善部熊启志科长牵头人Facilitator商用车公司车架厂DCPW推进科刘国文科长促进者Crew商用车公司QCD改善部陈伟科员Crew商用车公司发动机厂DCPW推进科彭文华科员Crew商用车公司铸造一厂DCPW推进科黄荣佳科长Crew商用车公司车架厂DCPW推进科柳竹科员记录员Crew东风（湖北）专底DCPW推进科欧阳立丽娜科长Crew商用车公司总装配厂装调三车间田林车间主任Crew商用车公司车身厂DCPW推进科何强主任Crew商用车公司总装配厂DCPW推进科龚飞科长Crew商用车公司重型车厂DCPW推进科王斌主任师Crew商用车公司重型车厂装配车间张锦新副主任Crew商用车公司重型车厂装配车间韩明洋班长2010年01月29日在商用车公司重型车厂会议室二、课题展开背景2009年,在大家的共同努力下,标准作业从文件走向现场,从理论走向实践,逐步地在现场得到落实，是合资来推进标准作业以来比较关键的一步，在班组和员工间收到了良好的效果，标准作业遵守率也从08年底的60%提升到限定范围的93.6%，达成了09年设定的目标。并且把标准作业推进和技能训练（1L）相结合起来进行推进，部分工厂在推进过程中还有不少创新。我们虽已经取得了这样的成绩，但与领导的期望还有差距，主要表现在以下几个方面。第一、推进的进度太慢，展开的范围不够广泛；第二、重保、重要工序的遵守率还不能做到100%；据此，我们今年仍然将标准作业贯彻作为2010年的推进课题。标准作业在现场的进一步深化

三、2009年标准作业推进回顾——做法①年初策划，统一行动

规范推进标准作业的流程，明确推进的重点。反省几年来的做法，发现各工厂推进人员在理解上都有一定的差异，这是推进过程的产生不一致的根本原因，规范标准作业推进流程势在必然。有了明确的流程，进一步将标准作业遵守率确立为今年的重点。根据推进重点,进一步明确定义及查核的方法。遵守率是衡量标准作业贯彻落实的一个重要指标,在此之前，统计的方法有三种,各自视点均不一致，这样以来不仅仅表现出统计结果上的不一致,同时也反映出标准作业查核的方法上的差异。统一检查尺度,明确检查方法是将标准作业推到现场的重要一环。并将查核流程设定为检查表,即统一了检查的方法又方便检查者的检查。

年初策划时通过大家的研讨分析，明确问题的结症，找出了具体的对策，形成了统一明确的推进方向，统一了大家的思想，具体表现在如下几个方面。09年年初方策讨论中09年年初方策亲和中三、2009年标准作业推进回顾——做法②系统培训，现场实做把握自工程设（修）定标准作业（分解、流程版）设定标准作业（编成、组合、顺序版）作业指导前准备实施标准作业观察确认标准作业遵守标准作业异常分析标准作业改善不遵守时反复教导实施教育训练确认工程作业表4M变更时及ISO定期审核

09年使标准作业从文件走向现场，从理论走向实践，是几年来推进过程中取得关键的一步，使大家真正看到了标准作业的作用。重型车厂教练员在对班组长培训48厂教练员陈义文在进行标准作业抽查三、2009年标准作业推进回顾——做法③明确方法，全员参与

年初针对遵守率统计口径不统一等问题，将遵守率的公式、检查方法进行了规范。同时发挥各级的力量齐抓共管，使得标准作业遵守率由原来的65%提高到93.6%，部分关键工序达到了100%。NN有没有教没教做没做行不行改没改知不知N开始确认标准作业书（编成、组合）确认标准作业书（分解、流程）确认工程作业表与标准书符合性进行作业观察综合评定情况（总遵守率）提出整改的问题进行改善结束确认班长培训的方法测定步骤遵守率测定要点遵守率测定时间遵守率确认员工对标准书的认知在40厂对抽查方法培训张自利在发表讲话重型车王丹萍在培训中班长等在进行讨论三、2009年标准作业推进回顾——编制方面：43厂对标准作业书的规范管理进行统一策划明确各担当单位的职责选取重点车型明确编制的办法对相关人进行统一培训日常检查纠偏建立日常管理制度组建以质量厂长为首的标准作业推进项目组技术科规范工程作业表编制厂长组织专项组会议项目组专题会议标准作业书规范编制培训技术人员在进行日常检查GK人员在进行检查各车型编制方法的要素三、2009年标准作业推进回顾——编制方面：铸造一厂对熔化工艺的整理备料炉前快速金相送电化料炉内扒渣制取成分试样化学成分调整炉前温度控制包内扒渣炉前孕育处理球化处理白口深度检测制取试棒制取试块配料铁水转运浇注配电修包备料化料炉前处理铁水转运浇注修包

对作业指导书（工程作业表）进行了梳理。发现工艺指导书的用文字描述多，内容很详细，但各工程之间的关系实际加工顺序不一致。班长写的标准书难以和工程指示进行对应，编制标准作业书份数，作业名称等都不一样。定型作业15个,非定型作业14个,基本技能4个.黄科长亲自组织对熔化的加工工艺进行梳理梳理前的情况梳理后的情况三、2009年标准作业推进回顾——编制方面：40厂在编制方面结合工艺采取的对策1.N系列（简易内饰）2.V系列（豪华内饰）3.W系列（简易内饰）4.W系列（豪华内饰）5.D310标准顶6.D310高顶确定基础车型

在基础车型的基础上编制若有共通则不再重复编制,，若不一样在基础车型的基础上进行追加编制按照工程名称对应编制按照工序对应，再分部位编制对应零合件的号进行编制按照工序对照模具进行编制装配涂装焊装冲压

班长将工艺文件照成照片，回去后编制标准作业书工序号例内饰工程作业表组块号质量特性与操作要领对应确立唯一的索引关系加工顺序与步骤对应零件号与零件名称对应内饰装配标准作业书的索引号高符合性三、2009年标准作业推进回顾——推进方面：通过标准作业推进，提高岗位技能

09年推进标准作业做到了计划性，在充分把握现状的基础上，给班组长充裕的时间、空间去做事。另外就是与员工的岗位技能相结合，通过标准作业推进来促进员工岗位技能的完善与提高。设定标准作业与1L的推进计划修订标准书及其它资料班长用三阶段培训班长进行作业观察将发现的问题进行记录制定整改计划车间主任进行提问车间主任检查后与员工交流1.标准作业书没有在现场验证过。2.班组的教育三阶段不熟练。3.大部工厂作业观察尚未完整的导入。三、2009年标准作业推进回顾——推进方面：强化作业观察，提高标准作业精度

作业观察是让标准作业贯彻的关键环节，是推进推进标准作业的切入点。上半年进行了大量的培训，其中在4-5月份就培训6期，培训人员上百人次，覆盖了从车间主任到工段长到班组长的各个层面。41厂剪切车做作业观察车间主任在指导班组将观察的问题记录进行标准作业的修订40厂车间主任在观察车间工艺人员在做观察对问题进行改善将改善的成果固化在标准书三、2009年标准作业推进回顾——推进方面：多层次、全方位的参与

09年，在大家的努力下，已经初步形成了多层级，全方位、立体的标准作业推进体系，标准作业受到了各位的关注和重视。在推进进度上，已形成了公司季度检查，工厂月度抽查，车间班组每日推进检查的格局。特别值得一提的是40厂已由月查变为周查，隔周再复查的方式。DCPW科长检查标准作业车间主任检查标准作业厂GK推进员检查标准作业车间副主任检查标准作业公司下去检查标准作业车间副主任检查标准作业分管教练员检查标准作业班组长对标准作业自查三、2009年标准作业推进回顾——推进方面：运用激励机制，激发员工动力

在对员工进行标准作业遵守率抽查时，对于标准作业遵守率较高的员工给予适当的嘉奖，并全车间通报表扬，这样极大的提高了员工遵守标准作业书的积极性，也带动了那些不遵守标准作业书的员工。砂芯车间姚永清主任做结业汇报在砂芯车间的标准作业验证过程副主任介绍通过标准作业推进的改善三、2009年标准作业推进回顾——应用方面：对作业单元进行优化，削减瓶颈工站

内二车间已全部通过了标准作业培训，并实施作业编成的改善，班组人员由27人精减到24人，减少3人，岗位合并3个。改善班组管理思维方式，实现改善视角由外向内的转变，体现管理产生效能的理念，班组作业充实度得到有效提升。三人基本处于在等待中一人在作业中三人处于在作业中一人在等待中减少一人，四人变成三人根据作业元素的调整，优化作业步骤前提条件：所有作业步骤时间测定完毕并得到管理三、2009年标准作业推进回顾——应用方面：将换模标准化，改善产生倍增效果1、夹持器拉进拉出时间：改善前：落滑块不到位2小时改善后：落滑块不到位1小时2、品种切换后调错差次数：改善前：2-3次改善后：0-1次一.一切基准来源于对现状的把握，基础数据能对管理产生推动作用。二.标准作业的彻底执行将产生效率倍增的效果

120MN换模调整时间平均为8.5H，调整频繁,造成动能损耗、效率降低。作业部对拉工装时滑块停止高度、装模尺寸、主机封高、校正封高、辊锻轧距、切边尺寸等换模调整基础数据进行收集，总结规律，形成标准，缩短品种切换时间，现品种切换时间为5小时。三、2009年标准作业推进回顾——应用方面：以标准提技能，以技能促标准

通过标准作业指导后的员工，在车间基本技能竞赛中都取得好成绩。主要的优势是：1、看得懂标准作业书；2、能按照标准作业书的要求步骤操作；3、知道标准作业书中的重点；4、作业时间在规定范围内。四、2009年标准作业推进中还存在的不足

现象一、工厂、车间对标准作业重视程度不足，管理不充分。虽然大多数工厂认为标准作业重要但只是对结果上，至于怎么达成他们不关心，工厂没有相应的职责分工，各职能部门配合不够默契，没有有效的管理办法、制度及其考核措施，标准作业基本上仍然处于体系外循环。

现象二、标准作业文件的地位不明确，编制规则不具体。标准作业是一级管理文件，但在大多数工厂里没有明确的定义和定位，没有结合自身特点确立相应的编制规则，编制方法基本上还是按照日产教科书上的办法，既不适用也不好用。

现象三、推进过程中计划执行的不彻底，检查不到位。在推进过程借口多、理由多，忙于生产疏于管理常存在有计划，只签字，不检查，使得这项工作逐步流于形式。

现象四、能力素质参差不齐，推进工作有心无力。标准作业推进是一项综合管理能力的体现，特别是对班组长的素质要求较高，但现在班组长要不然还不会编制，或不能高效率的编制，要不然在现场培训时能力弱，员工搞不清弄不懂，要不然就发现问题能力差，没有问题，没有修订，没有改善，也就没有标准作业的提高。四、2009年标准作业推进中的还存在的不足

现象五、基础工作不扎实，特点不突出，效果体现不明确。标准作业要求结合实际工作来体现，但现在大多数工厂仍然没有一人区（编成、组合）的作业，在现场抽查多以分解顺序为主，目标时间测定集中在单一的车型或品种上，没有基础单元的时间不知如何管理作业，提高作业效率。对班组QCD输出值没有或缺乏管理，推进后无法衡量效果，无法计算其贡献度。特点也是切入点，只要找准位置，不但能起到事半功倍的功效，而且还能很快的融入自身体系中。

现象六、推进过程中缺办法、缺手段，员工被动融入多，固有习惯难以改变。标准作业推进不是一个套路，虽然推进流程和检查方法一致，但其他要多考虑，让员工多参与，只有把他们积极性调动起来了标准作业推进才能有生命力。

现象七、宣传动员不生动，氛围营造差，不理解、指责多。虽然在标准作业视频资料上下了很大功夫，但由于条件限制缺乏有含金量的资料，对于推进情况案例收集不好，宣传不及时，面不够宽，多数人还不清楚推进的现状条件，过程及达成的效果，大部分人持质疑态度。五、2010年标准作业目标设定1、目的与期望：标准作业遵守率达成多少是我们衡量标准作业在现场实施的结果指标，但这并不使我们的最终目的，我们始终期望着建立一个完整的、系统的标准作业运作流程。通过不断的丰富和完善能够使得其自主运行和更新，能够为企业的Q、C、D做出更多贡献，发挥其出更大的价值。

2、领导期待与目标规划：领导期待着标准作业尽快在现场得到有效的运行，成为一项日常的管理活动，为公司经营创造出应有的价值，因此近阶段希望能够从关键部位、重点部位进行突破，找出标准作业在现场有效实施的办法。另外,2012规划中要求标准作业检查要做到覆盖全员、全品种的随机检查，遵守率达到90%。基于此，我们设定如下目标：目标1：重保、重要工序的标准作业遵守率达成100%目标2：工厂总体标准作业遵守率达成95%（含重保、重要工位和其他工位）目标3：计划展开率达到100%目标4：综合遵守率达成95%=总体遵守率（95%）╳计划展开率（100%）六、前提条件设定

①在选定主选车型的基础上来进行指标考量。由于公司现有品种数量非常大，并且这些产品不一定是主力品种，所以在选定车型上要从如下几个方面进行考虑：一，产量比较大；二、基础车型或品种；三、重保、重要工序不分车型和品种。

②目前推进限定于生产性的班组。由于工厂班组的性质比较复杂，而生产性班组在其中占据数量又比较大，涉及QCT项目比较多，在工作中抓住这个重点进行突破，取得成绩后再向其他类型的班组进行拓展。

③以编成单位来进行单位指标的测度。进行单个指标测度时是以编成（一个人）为单位的主体标准作业书来进行检查，使得现阶段有利于标准作业的修订及改善。遵守率的计算方式：∑步骤遵守率+∑要点遵守率+∑时间遵守率时间遵守率为目标时间的1.1倍内根据推进计划进行检查验收，要求每月每班次必须达成两人以上七、对标准作业贯彻过程中存在的问题进行讨论——问题点罗列整理

Workshop是一种高效率的会议方式，成员可以充分的发表自己的意见。与会期间大家通过热烈的讨论层别出不少意见，通过亲和，寻找出如下的几项问题。课题背景介绍问题梳理中课题方策发表将42个问题经过亲和整理为18个问题七、对标准作业贯彻过程中存在的问