软件项目团队讲解学习

软件项目管理团队管理第11章软件项目团队管理1、团队管理的基本概念2、团队管理过程3、项目组织形式的确定4、项目团队的建设5、团队的沟通管理6、案例分析1chapter__11问题的提出?组织结构有哪些主要类型?职能型项目组织结构的优缺点?项目型项目组织结构的优缺点?矩阵型项目组织结构的优缺点?心理类型特征分类?如何用心理类型选择职员?什么是马斯洛的需求层次理论?什么是海兹伯格的激励理论?项目沟通的基本原则?2chapter__111、团队及团队管理的基本概念团队是一定数量的个体成员组织的集合包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作最终开发出来高质量的产品团队的定义:3chapter__11团队管理的定义项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理最大限度发掘个人和团队的能力是项目管理中最为根本的一项管理4chapter__11团队管理的特点管理要针对临时性着重团队性适应项目生命期5chapter__11团队管理过程项目经理确定、任务和职业道德项目组织形式的确定项目成员的确定项目团队的建设沟通管理团队管理的内容：6chapter__112、项目经理的确定和任务项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。项目经理：7chapter__11项目经理的角色项目组织的领导者项目组织的管理者项目组织的决策者项目组织的分析者项目组织的计划者项目组织的控制者项目组织的组织者项目组织的评价者项目组织的协调者8chapter__11项目经理的责任开发计划组织实施项目控制9chapter__11项目经理的权利制定项目相关决策挑选项目成员的权利对项目获得的资源进行再分配

责任大于权利10chapter__11项目经理的工作环境政府分包商外部客户供应商项目经理顶层经理职员内部客户老板控制的内部资源同事11chapter__11项目经理（团队领袖）的行为过程指南认识环境分析主要角色的动机评估自己的能力明确问题，研究解决办法12chapter__11项目经理的职业道德个人和职业行为标准工作中项目经理的职业道德在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德履行社会义务方面的职业道德13chapter__11①个人和职业行为标准对自己的行为承担责任获得一定的资格认可知识的更新和持续的个人发展提高专业威信遵守并鼓励同事遵守行业规范遵守国家的法律14chapter__11②工作中，项目经理应该发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标平等对待项目团队成员、同行、同事保护团队成员免受身心伤害为项目团队成员提供适当的工作条件和机会乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献帮助团队成员、同行、同事提高专业知识15chapter__11③在雇主和客户的关系中，项目经理应该做雇主和客户的诚实的代理人和受托人任职和离职都对必要的信息予以保密告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度16chapter__11④履行社会义务方面维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。努力推广项目管理专业知识。17chapter__11⑤案例某项目经理受聘于Ａ公司参与一个竞标性投标，在授标前，项目经理从Ａ公司辞职并受聘于Ｂ公司。Ｂ公司也是这个项目的投标者。Ｂ公司的销售经理要求这位项目经理加入销售战略会议。项目经理应该如何反应?拒绝邀请参与会议但是不提供任何可能危机竞标过程结果的信息参与会议并且建议帮助Ｂ公司竞标成功探讨Ａ公司的某些销售战略，简略地提供可以让Ｂ公司受益的很小的答案√18chapter__11项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。3、项目组织形式的确定19chapter__11组织机构的特点临时性目标性20chapter__11组织结构的主要类型职能型项目型矩阵型21chapter__11职能型组织结构22chapter__11职能型组织结构优点可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互交流,相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体23chapter__11职能型组织结构缺点项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标资源平衡会出现问题权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利24chapter__11项目型组织结构25chapter__11项目型组织结构优点项目经理对项目可以负全责项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行避免多重领导组织结构简单，交流简单,快速26chapter__11项目型组织结构缺点资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流27chapter__11矩阵型组织结构（弱矩阵型）28chapter__11矩阵型组织结构（强矩阵型）29chapter__11矩阵型组织结构优点专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻项目成员的顾虑减少了30chapter__11矩阵型组织结构缺点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突资源共享可能引起项目之间的冲突项目成员有多头领导31chapter__11大型软件项目的组织结构项目经理项目经理助理测试组系统组配置管理项目技术主管质量委员会3组1组2组1组1组软件子系统1硬件系统组软件子系统N2组2组32chapter__11案例你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要从外部筹集资源来完成项目工作。确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的。希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员。请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划。33chapter__114、项目团队的建设团队建设：项目成员的选择项目成员的培训项目成员的激励团队建设34chapter__11①项目成员的选择人员招聘人员配备35chapter__11人员招聘36chapter__11选择合适的项目人员高中低三类人员：明确需要的技能验证需要的技能项目经理系统分析员系统设计员数据库管理员支持工程师程序员质量保证工程师业务专家（用户）测试人员等等37chapter__11心理类型测试对人员的管理Myers-Briggs：用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型38chapter__11心理类型特征分类（Myers-Briggs）外向-内向(Extravert–Intravert)感觉-直觉(Sensing-iNtuitive)思考-情感(Thinking-Feeling)决断-知觉(Judging–Perceiving)39chapter__11用心理类型选择职员常规工程：外向感觉思考决断设计队伍：外向或内向直觉思考决断市场人员：外向感觉情感决断40chapter__11理想的项目成员完全献身于项目有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，它勇于处理，他也懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问。技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，当项目经理给他一项任务时，他能够保证有效地、高质量地完成任务。41chapter__11②项目成员的培训项目培训的特点：短期培训片断式培训针对性强见效快培训形式：岗前培训岗上培训42chapter__11③项目成员的激励激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段。43chapter__11项目成员的激励理论马斯洛的需求层次理论（Maslow’sHierarchyofNeeds）海兹伯格的激励理论Herzberg’sMotivationalandHygieneFactors麦克勒格的X－理论和Y－理论McGregor’sTheoryXandY期望理论等等…….ExpectancyTheory44chapter__11马斯洛的需求层次理论5、自我实现4、自尊3、社会归属2、安全1、生理高低45chapter__11马斯洛的需求层次理论自我实现是最高的层次。激励来自为没有满足需求而努力。低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。满足高层次需求比满足低层次需求的途径更广泛。46chapter__11海兹伯格的激励理论激励因素（内在因素）：成就感责任感晋升被赏识认可度保健因素（外在因素）：政策与管理环境薪金和报酬人际关系安全感等内在因素可提高工作热情外在因素可导致不满情绪发生47chapter__11麦克勒格的X－理论不喜欢他们的工作并努力逃避工作缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励48chapter__11麦克勒格的Y－理论如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期。具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标。能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任。用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励。49chapter__11期望理论（ExpectancyTheory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果相信他们的努力很可能会产生成功的结果。他们也相信自己会因为成功得到相应的回报。50chapter__11项目成员的激励授权制定绩效考评因人而异，采取适当的奖励与激励，比如：薪酬激励机会激励环境激励情感激励其它激励51chapter__11④团队建设52chapter__11组建团队的基本方法创建有确实存在感的项目队伍建立奖励机制建立良好人际关系53chapter__11提高团队工作效率的管理方法给出明确、有挑战性的目标。保持和增强团队的凝聚力。创建融洽的沟通交流的环境，促进团队成员之间的了解,信任,依赖。建立共同的工作规范和制度。采用合理的开发过程和方法。提高项目团队的士气,增加团队战斗力。培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念。培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神。注意团队个人能力的培养和个人的发展。54chapter__11案例你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做：找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选不管怎样，他必须完成项目的收尾工作同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作55chapter__115、团队的沟通管理56chapter__11沟通的目的先沟通再行动，让员工了解政策，让别人了解你的想法57chapter__11①项目沟通管理概述沟通管理是对传递项目信息的内容，传递项目信息的方法，传递项目信息的过程等几个方面的综合管理。项目沟通的过程：信息发送者接收者反应沟通的基本原则及时性准确性完整性可理解性58chapter__11②沟通的方式书面沟通和口头沟通语言沟通和非语言沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通网络沟通59cha