酒店餐饮人力资源现况分析

酒店餐饮人力资源现况分析酒店餐饮的开展需要更高层次的人才1.酒店餐饮开展需要复合型人才随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。2.人才缺乏已成为酒店餐饮开展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客根本需求不可或缺的经营工程。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮开展的栅栏。3.酒店餐饮的人才优势已不复存在由于社会餐饮的迅猛开展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的效劳的人力资源优势已趋于淡化。随着中国参加世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。4.酒店连锁化开展更需要餐饮人才的支撑我们知道，酒店餐饮的开展更依赖于人的因素；跨地区开展竞争优势的取得也是基于人才的开展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化开展道路的酒店企业越来越感受到餐饮开展的后劲缺乏，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源开展的缺乏已严重制约了餐饮的进一步开展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重缺乏是造成这种局面的主要因素。酒店餐饮人力资源现状1.岗位人员结构从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅效劳及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。2.学历结构目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历〔包括进修取得的学历〕的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。3.餐饮从业人员工作年限为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与开展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：表1餐饮从业人员工作年限情况岗位类别总体人数0～22～55～厨师575215206153

效劳员715325190115文员10730领班103123551主管以上5501030整体合计1458559444349从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工根本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。4.性别结构根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但根本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。5.餐饮从业人员的来源从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员〔50％〕，学校相关人员〔18％〕，社会非相关人员〔18％〕。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅仅6％。6.员工流失员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率到达了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383％；厨房员工流失率为37.9537％。其中餐厅和厨房员工流失奉献率分别为52.78％和47.22％。餐饮员工流失的主要原因：导致员工流失的原因常常是多方面的。经过统计，依次得出流失的原因为：另有开展、薪酬、违规违纪、身体原因以及其他原因。图一员工流失要因分布图酒店餐饮人力资源开展存在的问题餐饮市场的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、菜品风味、营销策略、效劳水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中表达在人才〔含经营管理型人才与技术型人才〕的数量和质量，因此可以说，人才特别是厨师队伍的建设将是我们酒店餐饮开展的关键。但是通过调查研究，我们发现有诸多问题在阻碍着餐饮人才的开展。1.人员结构的偏差从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种根本构架。特别是从可持续开展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。2.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大局部为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做效劳员，从基层做起，而具备有大学学历的员工根本上都晋升到管理层了。餐饮从业人员的学习气氛不够浓厚。大局部的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向开展，从人力集中向技术和专业效劳价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的鼓励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的根本素质。3.显示了较为严重的接班人危机一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员〔包括主管〕工龄根本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。种垄断性的结构，能够相互交融共生，迎接日益高要求的社会竞争，这是需要我们认真思考的一个重要问题。4.过高的员工流失率从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力本钱和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比方加大培训，将各种管理制度变得更加具有鼓励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这局部稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。。适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题，如效劳和菜食质量的不稳定、管理本钱过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题：一是员工流失；二是效劳和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多一些就要“换手〞，菜食质量的稳定性确实是无未能保证。5.薪酬水平普遍偏低在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部开展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。从流失原因分析来看，目前也许做的不是很好，目前反映最多的是员工另有开展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证，但是简单的薪酬上调，绝对不是一个鼓励性的竞争机制的标志，怎么做到能者上，平者让，庸者下；一方面规模性的导入竞争机制，培养新的餐饮人才，另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是我们值得深思的地方。由于厨房人员开展的特殊性，新参加的相对来说学历较高的员工得不到更好的开展，流失较大；同时一局部有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标，也不得不寻找更好的开展时机，如社会餐饮，他们就更有发挥的空间。6.厨房的非正式组织业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论根底，缺乏创新改进能力，这样容易形成恶性循环。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难〔这点从相应的违规违纪比例中可以看出〕；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。7.老员工的开展缺乏从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比方，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面本钱及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比方，一些特殊性岗位，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人开展来说，他是能感受到很大的危机的，因为不具备更多的技能，在日新月异的开展面前，有一种遗落的恐慌。从餐饮的开展来说，我们需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比方一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养那么复杂得多。我们的路怎么走？8.培训的缺乏我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。从培养渠道来看，认为酒店内部培养良好和好的共计4家，劳动部门培训有统计的只有2家酒店；参加旅游管理部门培训的酒店有4家〔其中有1家酒店认为效果好〕。但显然，这种培训是不够的。如果从更高层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、效劳特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。9.人才开展从员工开展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人方案，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比拟完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突出，至于统一性的培训根本没有。餐饮人力资源开展的对策餐饮企业高端专业人才缺乏，没有一支专业人才队伍，中国的餐饮企业很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国外餐饮企业的竞争。面对餐饮人力资源开展困境，我们有许多工作要做，在此提出一些想法，让业内人士共同参考。1.建立技术参谋中心，实现技术连锁由于餐饮人才培养主要分为三个局部，即管理人员、生产技术人员和效劳人员。其中生产技术人员的培养难度最大，周期最长，但对餐饮的开展却起着至关重要的作用。所以，我们首要考虑的是餐饮专业技术人才的培养之中怎么走。第一步，我们要快速地提高技术连锁复制能力，最好的方法就是借力——成立技术参谋中心，系统地研究和提炼餐饮技术，进行技术研究和开发，从而塑造酒店品牌菜食。2.生产技术人才的培养有三个途径：近期，对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这局部的专业知识和理论根底。中期，定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培养〔由管理公司统一做〕，分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过二年左右的时间培养，将会出一批有一定专业根底的人才。由于他们在文化素养和专业理论上有较好的根底，开展的“后劲〞才大；由于采取轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反，现在一些初中学历、师徒相授、似是而非的员工将永远无法担当连锁开展的重任。长期：与专业院校合作，办餐饮班，如一些地方的餐饮院校，他们培养的人才已成为当地餐饮的中坚力量。3.建立岗位绩效薪酬体系和新型的厨房组织结构由于厨房是个技术密集型的场所，所以缺乏竞争性的岗位技术工资不能真正表达“能者多得〞“多做者多得〞的绩效。在目前岗位技能工资体系的框架下，我们设想对厨房的工资级别和奖金