《连锁超市存货采购问题研究（论文）》

华润万家连锁超市存货采购成本控制案例报告2887第一章绪论 第一章绪论1.1研究目的进入新的经济常态之后，企业之间就有了更家激烈的竞争，企业家本应推动整个企业提供全面的技术改进和创新的生产技术,并建立管理制度,以适应不断变化的经济市场和宏观经济形势。在我国人口多的现状下,逐渐失去了多资源的巨大优势。专注于生产的厂在外的竞争也是大大的降低竞争，可以说当前国内的企业就是要降低生产的成本，要不断的想办法来增加利润的产生。对于一个制造型的企业来讲的话，在总成本当中所占到的比例最大的就是采购成本，也就是被视为“第三利润的重要来源”，相对于企业生产经营的成和败是有着非常重要的影响。所以，这就要求企业做到提高采购管理水平，降低采购成本，提高企业的经营效率。目前的高库存成本已经成为制约连锁超市发展的一个关键因素，因为中国的市场竞争越来越激烈，在今天的竞争环境里，存货采购成本控制问题越来越受到人们的关注。企业的生存和发展，就必须加强企业的存货管理，存货成本是一个重要的资产，探索一套合理的库存管理，降低库存成本，减少经营风险，通过存货采购成本控制方法的实施，降低平均正确的资金占用水平，对股票流通速度和总资产周转率的提高，并最终提高综合实力和竞争力的企业，可以使企业长足的进步。本文通过对华润万家存货采购成本控制的分析，指出企业存货采购成本控制问题，并提出相应的建议。1.2研究的意义随着我国加入WTO，经济全球化步伐加快，所有制结构趋于多元化，市场竞争日趋激烈。存货是指企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资。存货在各个企业中的定义不尽相同，其中在零售业企业中表现为购买但为销售出去的商品，在制造企业是指购买但未生产的原材料等，装配零部件企业则是购买但未加工的原材料以及生产但未销售出去的成品。存货管理已成为现代企业管理的重要组成部分以及企业重点关注的环节之一。存货管理水平的高低直接关系到企业经营效率的高低，加强存货管理是保证生产正常进行的物质基础，能够有效地服务于基础生产和技术改造的全过程。但市场的快速变化和不恰当的可预测性，加上决策者的质量水平的影响，使得风险客观存在，很多企业在存货管理上还存在诸多问题，导致存货管理的水平不高，存货管理的成本居高不下。存货占用企业的过多资金，使得企业的资金出现了周转不灵的情况，这会进一步威胁到企业的生存和发展。因此，有必要对企业存货管理问题进行分析。企业产品成本中最重要的组成部分是采购成本，公司的管理应该给予充分的关注。大力控制原材料的采购成本可以增加企业的利润，并可以进一步提高企业的市场竞争力。在这个阶段，大多数公司都没有意识到材料采购成本控制的重要影响。此外，材料采购过程漫长，环节大，资金量大，容易造成链接遗漏，成本控制管控不严，对企业有很多负面影响。对于超市连锁来说，库存是利润的主要资源，存货采购成本控制的一项重要工作是连锁超市的日常运作，在企业的生产经营实践中起着重要的作用。可以说，连锁超市提高企业核心竞争力的关键是存货管理方法的成本具有较高的效率。华润万家的库存管理模式的基本构成进行深入的分析，华润万家库存管理决策方法，与库存管理，确保库存满足销售需求的最合理的成本，降低成本，提高效率。库存企业的成本管理水平不仅决定企业的效益，而且直接关系到企业的竞争力，抵御内外压力，生存和发展能力。研究华润万家股票的成本管理，从理论和实践相结合的研究，以提高企业最重要的经济效益率。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状相比于国外学者的研究，国内学者在存货成本控制方面的研究起步较晚，再加上国情和一些外国国家不同，因此其研究方面较之外国也有略微的差异，我国的存货成本控制研究主要将目光放在了未来，更多的是研究存货成本核算与内部控制对企业未来发展的影响方面。而且这些国内学者进行的行为偏向于在外国学者研究基础上进行归纳分析，实现国外理论“本土化”的目的。重点聚集采购成本、物流运输成本、储存成本、员工工资等方面。张晶（2017）在研究连锁超市存货管理方式中认认为“连锁超市经常忽略存货成本控制在企业发展中的地位，导致企业出现信息交流不流畅的问题，造成存货积压严重、存货成本过高的局面，传统的成本控制办法也同样适用于连锁超市行业，存货成本控制理论还需完善，成本控制模式还需继续优化。”当今电子商务领域发展迅速，对连锁零售行业的冲击极为严重。连锁超市如何在激烈的竞争中脱颖而出。戎昊月(2014)认为“传统连锁超市的存货管理成本控制起来非常困难，由于传统连锁超市商品的数量和种类繁多、差异性大，所以更应该找出适合自身的存货管理模式。”高春香（2017）通过分析当前零售行业现状得出“企业需要控制好存货价格，提高库存周转率，降低存货周期，连锁超市应把零库存作为首要目标，另外他还指出企业需要与电商模式相对比，找出企业自身优势，并持续扩大自身优势。”刘金玲（2013）在目前的提企业库存管理存在的问题及改进措施：加强企业存货采购成本控制的质量和效率，改善企业的库存管理系统，用现代的标准化的管理体系来引导股票成本，随着工业的发展和不断完善相应的存货成本为了适应企业环境变化的管理体系，完善与企业的实际情况相结合的库存管理系统。曾春艳（2014）描述了在现有存货采购成本控制存在的问题及优化建议：“在企业面临的竞争压力的背景下，企业应注重库存管理成本的重要性，企业存货采购成本控制必须达到一个更高的水平。企业应有效地管理库存成本，采取相应的对策进行有效的管理和控制，帮助企业长期发展奠定基础。辛艳鹏（2015）在优化思想，现代企业存货采购成本控制在分析现代企业库存管理存在的问题，你这样做，提出优化思路，目前，许多企业存货采购成本控制中存在的问题，他认为现代企业应该采取措施来优化库存管理成本，提高存货采购成本控制水平，满足企业管理的需要。1.3.2国外研究现状国外存货成本控制理论起源于20世纪初。受第二次工业革命的影响，国外学者的早期研究是适应西方资本主义的发展模式，主要集中在存货管理方法上。在这一阶段，国外学者的研究已经逐渐转向存货成本控制理论在不同行业的应用，试图找到收益与成本之间的最佳平衡。Kate-Riin（2013）认为，在存货成本控制中，最重要的是要形成一个完善的成本控制体系，它可以在制度、流程和人员配备方面得到规范，尤其是在库存成本控制方法方面，应该得到优化。例如，在存货成本控制中，不同类型的企业和不同发展阶段的环境状况对存货成本控制的需求存在很大差异。如何选择合适的存货成本控制方法也取决于企业的实际情况。从这个角度来看，存货成本控制的优化也应该建立在充分了解自身实际情况的基础上。TaofengYe(2014)指出，企业在解决库存成本控制问题时，需要内外平衡，这可以通过集中库存管理来解决。那么只有一个领导者。这样，订单数量将处于最佳水平。KateKont(2013)的研究主要集中在库存成本控制上。她认为成本会计管理和资本主义社会的工业发展是齐头并进的。在成本会计管理不断进步的同时，企业也在不断提高生产效率。系统论追求整体效益。因此，必须对每个单元进行管理和整合，以充分体现成本效益。美国经济学家EdwardBullock（2010）成本管理提高在会计和管理领域的企业竞争力的重要性，提出了“战略成本管理”的书，在这个激烈竞争的时代，是企业占据了市场的主导地位很难，每个组织或企业都要有自己的竞争优势。FalseAnonymous（2010）指出提高企业存货采购成本控制，比过去的管理，在企业管理的第三次年度调查问卷，结果显示，库存管理方法的成本是合理的，并进一步提高他们的库存管理系统，提高经济效益。在西方国家，自第十九世纪，随着工业经济的进一步发展，提出了更高的要求，对库存成本的管理，那么在库存理论的研究成果也越来越多，因为在西方国家工业化初期，无论在理论上还是实践中，不断探索各种在面对变幻莫测的市场和技术的存货采购成本控制模式的不断进步，在存货采购成本控制的研究，主要是从大型企业的外国学者，找到存货采购成本控制的成功案例，成功的企业，然后总结，为了适应市场是丰富多样的，和企业我国在理论上、实践上和理论上的成功，仍然需要大量的探索。1.4研究方法（1）文献研究法：确定研究课题“华润万家存货采购成本控制”。通过收集和分析已有的文献资料，选择信息，达到调查研究的目的（2）归纳分析：在借鉴国内外研究成果的基础上，结合华润万家的实际情况，分析华润万家的存货采购成本控制，了解企业存货采购成本控制模式的使用和使用效果。（3）定量分析：利用所获取的会计信息，通过对会计信息的处理和整理，获取相关的参数。

第二章存货采购成本控制相关理论基础2.1采购成本采购成本在各类公司企业中都占有相当大的比重，是公司企业控制成本的重要环节，准确分析采购成本组成，是采购成本控制的重要一关。狭义的采购成本包括在采购过程中发生的订单成本、商品、材料的费用、订单业务费用等，包括采购所带来的库存维持成本和收购及时带来的材料不足的成本，狭义的采购成本不包括商品和物品的价格。广义的采购成本是指整体的采购成本，并称为战略购买成本，这指的是在企业生产期间发生的商品、材料（原材料、零件）相关的所有成本。采购市场的调查费用、自家制或采购的决定成本、产品的事前开发和开发中的供应商的成本、以及与供应商之间的交货、库存、生产、发货测试、售后服务等各阶段供应商的参与或提供的产品或服务的成本或损失，其中，供应商的参与和提供的产品不达到预期水平，也包含了两次的成本和损失。2.2采购成本的构成根据整个生产过程，采购成本在开发过程、采购过程、规划过程、质量过程、服务过程中发生，所有过程的发生成本不尽相同。1.开发过程中可能发生的成本。主要是指在开发前期，供应商参与到整个过程中，可能会产生的一些成本。例如，由于原材料和零件影响产品的规格和技术的难度增加的成本、供应商的技术水平审查过程的费用、原材料和零件的批准过程的费用、原材料和零件的开发周期，影响了本公司的产品的开发周期的失或费用、原材料、零件以及其规格（不符合模具的尺寸）等不合格，影响本公司的产品开发的损失和费用等的影响。2.采购过程中可能发生的成本。主在对商品、原材料、零件的采购费用和单价、市场发生的费用进行考察的情况下，指的是处理的费用、文件处理的人工费用、异地转账的汇率、利息等的费用、原材料的运输、搬运、保险费用等。3.生产和运营过程中可能发生的采购成本。主要包括产品生产完成，发货到购买者手中产生的费用；仓储费用、库存折旧利息；不合格物料的留存、退货、包装、运输带来的二次费用；交货不及时对仓管等工作人员的影响造成的劳务费用损失；生产过程中的原材料或零部件库存费用；企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。4.质量控制过程中可能发生的采购成本。主要是根据供给者的质量审查系统和质量水平的确认的费用、检查成本、原材料和零件的质量不合格的本公司的生产、交货过程的损失、不合格产品本身的归工或退货成本、生产过不合格产品造成的本公司产不合格的损失；处理不合格品的费用等。5.在售后服务过程中发生的采购成本。主要包括对零件不起作用的修理成本，零件服务的维护服务不会给您带来及时的损失，零件的问题严重，影响了本公司的产品后期销售的损失。由于零件问题，有本公司的产品索赔的费用等。显然，根据广义采购成本的概念，采购价格只是指成本的一部分，为了控制购买成本，必须全面把握整体的采购成本元素。因此，不只是分析了各要素的成本的降低，或者避免发生的机会，只对购买价格进行分析。2.3采购成本控制与分析成本的70%基本是采购成本，专业效率的采购成本管理可以得到战略竞争力。但是，采购成本的控制不仅仅是降低成本，而是注意系统发展。因为简单地削减购买成本，给公司带来很多风险，所以购买成本管理必须综合考虑公司的战略和长期可持续的核心竞争力的发展。华润万家连锁超市食堂的成本管理和控制在生产消费费的发生之前和成本控制的过程中，通过后勤部门运用目标成本管理等方法，是在一定期间建立的成本管理目标。华润万家连锁超市后勤部门主导、财务部门配合管理、华润万家连锁超市食堂具体实施、全体师生广泛参与的，预防和调整各影响成本的因素和条件的一系列措施保证购买管理的目标顺利实现的管理行为。如果对以上这些问题能够心知肚明并且能有效解决，那么采购成本的控制必将得到实质性的提高。面对世界性的原材料价格上升，劳动力成本不断上升等问题。企业的生存第一、发展的第二个是很多公司的优先战略方针，成本竞争的优势特别重要。

第三章华润万家存货采购成本控制现状及存在的问题3.1华润万家基本概况华润万家创立于1984年，通过近三十年来的不断努力，成为我国零售业中的翘楚企业，销售额名列中国连锁超市第一位。其一直秉承全面提升消费者生活质量的理念，倡导和开启绿色健康的生活方式，为消费者提供优质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。在2018年，华润万家的销售收入达到1013亿，分布于全国30个省市、自治区、直辖市和特别行政区，240个城市，员工近22万人。近年来随着全国各地零售市场的竞争愈发激烈，华润万家不仅面临着沃尔玛、家乐福等外资零售巨头的竞争，还有大润发等巨型企业的竞争。而从零售业的竞争状况来看，商品的性价比是竞争力的最重要的表现，消费者在选购商品时，最为关注的因素是商品的价格。而支撑其低价竞争策略的要素是其强大的成本控制能力，尤其是在存货成本控制方面建立了一系列的科学的方法。华润万家虽然是零售业的巨头，在很多方面都处于领先，但是在存货管理上依旧有需要精益求精的地方。3.2华润万家存货采购成本控制的现状华润万家连锁超市2014-2018年度采购成本数据如下。表1华润万家连锁超市各年度采购成本20142015201620172018单位固定成本120120130140145元/平方米物资成本随季节、时令的变化而变化人力劳务费25002800310034003600元/月仓库租赁费1517192022元/平方米/日华润万家连锁超市各年度有购买原材料的成本存在。这个成本按照季节时令的不同，成本存在巨大的差异。在这里无法做出具体数据的分析。以常规食材货品为例， 在每天的进货过程中，必须需要的原材料为新鲜蔬菜，生禽鱼肉等。同时还需要主食，大米面粉等。按每日进货所需比例如下图所示：图1进货食材所需比例对于不同物种采购的分类做的不够到位，华润万家连锁超市内主要以食材来进行分类，而非重要性来分类。然后了，就是在食材入库时候，并未做到监督人员到场等环节。而主要就是简单的入库处理。在以上方面有一些欠缺情况的存在。表2华润万家连锁超市各年度料工费年份料工费总成本（万元）库存商品（万元）所占比重（%）工资（万元）所占比重（%）小计（万元）20176553.9820.5510830.8633.9714500.3531885.2020167530.7025.8111746.8440.259904.9529182.5020158717.7828.5711671.9138.2510128.7530518.4420147973.7727.6811279.6539.169550.0728803.49表3华润万家连锁超市各年度库存商品成本及其组成数据年份商品食品类日化类器具类五金类电器类商品库存20175822.66305.6431.69393.9788.846553.9820166603.96392.5429.13505.0687.697530.7020157495.86413.3633.44775.1185.988717.7820147110.68411.3128.80422.9789.187973.77从表2、3中的相关数据，可以看出:存货成本和人工成本，总成本的比例相对稳定，基本保持在60%以上。食品成本在总成本的比例高库存商品,可以看到从上面的5年的数据,基本上稳定在90%,因此,连锁超市食品级库存商品库存管理是管理的核心。综上所述，华润万家连锁超市目前良好的经营业绩，经济指标数据也反映了这一点，但对这些数据的进一步分析，尤其是行业状况与企业自身状况的结合，可以看到企业存在以下问题:首先，无法进一步扩大市场。从以上数据可以看出企业发展瓶颈，华润万家连锁超市销售和利润目标基本保持在稳定的水平，在当前行业形势下，进一步扩大市场份额和规模，是非常困难的。其次，运输繁琐和产品价格偏高。与同一行业的竞争对手相比,关键的是客户的满意程度。维护和保持现有的市场份额面临问题除了上述反馈客户访问，产品的运输与交接方式也较为繁琐。在当前形势下，保持现有客户群体的稳定，不断提高客户满意度已成为企业关注的焦点。最后，企业人工成本较高。根据市场营销部门和人力资源相关信息反馈的竞争劣势地位，华润万家连锁超市年度人均收入显著高于主要竞争对手。提高和解决上述问题，是华润万家连锁超市企业通过业务转型、技术进步和管理水平提高，寻求进一步增长的活力和动力的必然选择。表4华润万家超市2014-2018年存货周转情况表报告期20142015201620172018起初存货余额(亿元)19.7119.3821.4523.0818.95期末存货余额亿元19.3821.4522.9218.9520.52销售成本(亿元)170.36188.54203.37216.61219.87存货周转天数41.3038.9839.2734.9332.31起初应收账款(亿元)0.631.212.672.623.35期末应收账款(亿元)1.212.672.623.441.90销售收入(亿元)213.38234.64251.33262.58266.63应收账款周转天数1.552.973.794.153.54营业周期42.8541.9543.0639.0835.85数据来源：华润万家超市2014-2018年财务报表计算所得据表4可以看出，华润万家超市2014-2018年的存货周转天数在不断缩短的过程中，说明企业目前的存货周转情况有所好转，但据华联综超2015年年度审计报告中的披露显示，其2015年度存货周转天数为52.55天，同为大型连锁超市的永辉超市，其2015年度存货周转天数缩短到42.35天，而2015年华润万家连锁超市的存货周转天数是华联超市的0.74倍，永辉超市的0.92倍，通过存货周转天数的比较分析可以看出华润万家连锁超市的存货周转较好，但也存在一定的存货资金占用风险。过量的存货会使得企业存货占用资金的成本随之增加，一方面增加存货管理的难度，另一方面存货积压造成的存货占用资金成本会加大企业的经营风险。也可分析出营业周期较短，资金周转速度较快，企业管理应收账款方面的效率较高。3.3华润万家存货采购成本控制存在的问题3.3.1采购流程不合理在现有的企业中发现，采购过程存在很多问题，比如采购过程中的审批规则繁琐复杂，企业内部的所有项目都应按照管理规定统一进行审查和批准。基本上，每个步骤都涉及审批流程，并且必须由领导者进行指导后才能执行。甚至包括计划员与采购员之间的互相审批。因此，流程步骤看似非常简单，可还是需要很长时间才能完成。此外，还有许多不必要的审批程序，降低了采购效率，增加了采购管理费用。例如，采购过程规定，如果整个订单超过10个1000元，采购合同条款包括购买材料的标准，货物的价格，交货时间以及最终付款的方式。都必须由使用部门负责人、物资部门负责人和财务部门负责人共同批准。50万元以上的金额也需要这一级领导的批准。在履行支付合同时，即使严格按照合同执行，仍需要履行支付审批手续，各部门领导批准合同，甚至领导也会再次批准申请。如果合同规定分期完成付款，则必须完成。执行子付款审批程序。除了采购的流程负责非常的不合理之外，再就是时效性方面更是差的厉害，同样的还是因为审批手续是相当的复杂，才会致使整个的工作效率非常的低下，审批的过程当中要是有关键的人物在外面进行出差的话，那么就是需要等待非常长的时间，这样一来再一次的影响到了采购计划的进度。可以打个比方来讲，某一次的研发所需要的材料采购的食材等物资，多家的供应商前来应标，但是从市场的变化来讲的话所需要的食材在市场上面的状况还是比较的大，各个供应商在进行报价的时候全都是标明了报价的有效期限的，一般的话就是5天或者是一个星期的时间。但是，在完成这个过程之后，当向上述领导报告批准时，花了大约9天等到通知竞标成功供应商供应的时候，这期间货物已经装运很长时间。结果，以前的所有工作都是徒劳的，它又回到了重新定价的阶段。而且，在最后的采购价格来讲也是和之前的中标的价格要高出在5%左右。采购成本控制关乎公司的发展，但大部分企业很难将采购成本控制列为重要事项。目前，广饶胜大粮油有限公司采购成本控制方面也存在一个非常重要的问题，即概念问题，概念问题是一个原则问题。如果不认真对待，那么所有的问题都无法解决。3.3.2相关部门缺乏沟通在沟通上面来讲的话，沟通是企业能够实现团队精神的一个非常重要的步骤，也是一个非常必要的环境保证。在目前的情况来讲，华润万家内部还是没有能够建立起跨部门的横向沟通机制，在各个部门之间还是相当的缺乏很必要的沟通，互相都是不了解部门的情况，一个很普遍的现象就是关起门来搞自己的事情。由于各个部门之间完全没有过多的交流和沟通，信息的传递是非常的落后和缓慢，有的是一些食品研发工作已经是停止的项目，采购的部门还是在对这个项目进行信息的整理，造成了人工成本极度浪费的情况发生。由于各部门之间没有良好的合作关系，另一个的问题也异常突出，那就是资源没有得到合理的整合利用。在实际采购工作中，可以说资源整合是不完整的。尚未完成资源整合，导致粮食不断浪费和资源分配不均。例如，研发部门的一些项目需要购买不同的成分，数量不同。如果其他项目团队需要购买相同的成分，则数量不同。在这种情况下，各部门之间的需求是不同的。材料部门将在购买时单独进行查询。在这种情况下，批次、数量，相同的食品材料将具有一定的波动。在发生之后，少量的数量不足以满足供应商的最低要求，那么就无法增加数量，而且额外的部分只能在仓库中浪费。3.3.3采购环节信息不一致供应商在采购过程中获得的信息越多，赢得投标的可能性就越大。采购过程耗时长且效率越来越低，这产生的原因就是缺乏顺畅的沟通。公司不知道每个部门的需求是多少，这就要求采购人员提前大量采购，以满足今后的生产需求，从而产生一定数量的库存。但是，这些库存一般需要几个月才能储存起来供使用，从而直接增加了库存成本。如果要想采购成本得到有效控制，还需要最重要的一步就是公司有高素质的采购人才。目前，华润万家要重视这方面的问题。目前企业的采购人才还比较缺乏，这也影响了采购成本控制的效率。高素质的采购人员是采购成本控制的领导者。例如，在与供应商的谈判中，买方必须分析供应商提供的产品成本结构的合理性，然后提出自己的对策，这就要求采购人员具备分析技能，没有经验的公司在与供应商的谈判中将处于不利地位。因此，缺乏高质量的采购人员是影响成本控制的主要因素。其次，高素质的采购人员可以利用战略和电子采购降低企业采购成本，这是降低企业采购成本的关键。因此，高素质的采购人员是企业采购成本控制成功的关键因素。3.3.4缺乏科学选择供应商的机制在华润万家当中采用的采购方式还是没有好好利用互联网这个强大的网络工具，还是靠着最为传统的方式来获取信息，在供应商选择方面，主要是参考之前合作过的供应商目录，然后是供应商自己提供的各种文本信息和自我介绍，要么就是凭借着采购部门人员自己的主观想法来进行相应的工作，对更多的供应商的信息还是没有能够完全的了解清楚。华润万家对供应商的选择和评价仍处于“价格通知，价格与服务相同”的初始阶段，没有从产品质量、产品价格和交货时间等方面选择和评价供应商。具体来讲就是只是注重供应商的产品质量和价格，没有对供应商的综合能力以及生产能力进行考察，没有合理的供应商选择机制和体系。

第四章优化华润万家存货采购成本控制策略4.1构建供应链采购成本的控制体系4.1.1从企业战略角度进行成本控制在食品制造行业中，要向企业利润最大化，需要企业把关注点放在成本控制上。那么在成本控制中最需要关注的确是采购成本，由此看出，要向企业利润最大化，就要把关注点放在采购成本上。该公司采购成本的重点目前主要是在几个常见的方面，如原材料价格、运输成本、存储成本。此外，在供应商的选择上，仍然是选择最低价格的一方。与供应商的合作基本上是在商业关系中进行的，合作是由购买产品决定的，谈判是基于价格。从长远来看，这种降价办法不利于实现长期稳定和高质量的供应来源。我们应该更多地了解供应商，与他们长期合作，建立战略伙伴关系。双方就采购计划、库存计划和资源共享达成共识，实现双赢。如果以这种方式看待，采购成本的控制不仅只关注于材料成本，它还应该关注成本控制和企业战略之间的联系。4.1.2采购风险的控制首先，可以从形成采购风险的原因进行分析。重要的是要知道在正常情况下采购风险分为两种不同的方法。一是未及时销售的商品导致滞留，销售机会的减少导致收入减少。另一个原因是商品的购买成本处于上升状态，这直接导致销售利润下降。华润万家采购成本的变化将导致商品经营利润的变化，利润的变化程度大于华润万家采购成本的变化程度，从而产生采购杠杆效应。销售收入往往高于购买成本，购买成本与利润的比率被逆转。购买成本越高，利润率越低，购买成本的增加将导致收益倍数的减少。相反，购置成本越低，利润率越高，购置成本越低，利润就会大幅度增加。采购风险主要受以下方面的影响:供应商风险源于产品本身受市场变化影响的风险。在购买次数相同的情况下，供应商始终想以高价格找到更高价格，获得最大的利润。相反，购买者则更愿以低价格找到更低的价格。另一方面，购买者不愿意支付高价购买商品，更不愿意购买劣质材料。但相对于供货方来说，价格越低，可用产品的质量就越差。因此，双方一直保持着平衡的关系。双方必须重新界定每项交易的平衡，以满足各方的需要。根据新理论，新的供需关系实际上是一种战略伙伴关系。在现代企业中，供需双方不应该在处于对立面。在当前的全球经济一体化中，资源交流和信息交流可以获得更多的竞争优势。因此，双方必须从双赢的局面出发，相互信任，相互信任，共享信息和资源，建立新的供应链。4.2具体的采购成本控制方法（1）尽量少的供应商，甚至单源供应单一来源供应的优势在于它可以更好地管理供应商。大量的集中采购可以使供应商获得规模经济并降低购买价格。二是加强企业与供应商的相互依存，有利于建立持久不变的合作，质量保证。（2）对供应商选择的标准发生变化在选择供应商时，我们应该对供应商进行综合评价。所谓的综合评价包括许多方面，如价格，交货时间，质量，规模和弹性，而不是传统的价格标准。（3）对交货准时性的要求更加的严格对于以生产为导向的企业来说，按时生产的前提是能够按时交货。这就需要通过完善采购制度和流程来降低采购成本来实现。要知道的是完善的采购制度是完全能够加强企业的内部控制，而且还能够不断的提高企业的生产的效率。在执行采购管理的制度方面是一定要完全的执行的，这样的话是能够降低产品的整个的成本，才能够提高其经济方面的收益。那么首先从一个方面来讲的话是，要规定好各种各样的物料采购方面的内容，然后对于相关的人员的权限方面也要进行一定的管理。要是金额比较大的话就要通过其重要性来进行物资采购，然后进行统一的管理控制方式，这样的话就能够完全的发挥出整体的规模优势，能够取得更加好的价格获得更加好的产品。还有就是在物资的采购这个过程当中，是应该制定一些相应的审批流程的，对于每一个步骤都是能够按照规定的流程来进行的就可以了。最后就是采购的工作完成之后，还是应该加强事后的检查以及复核，进行风险的控制。那么根据上面所说的内容，企业必须从自己的角度出发，然后建立一些非常严格的采购制度，规划采购过程，明确界定各部门的责任和关系。在整个采购过程中，有必要让采购人员建立供应商的相关档案，以及供应商的准入制度和价格评估系统。每次收集完供应商信息并要分析一些非常重要的价格信息和产品信息等。为了能够选择最合适的供应商，制定合理的科学采购计划，在价格谈判中提供一些非常有利的绩效评估体系，有效地评估，激励和约束相关的采购人员。华润万家的部门之间还是需要不断的提高工作上的效率。这样也是采购成本得到控制的一方面。还有企业应该知道的是信息是一种宝贵的资源，直接影响着运营效率和业务成本。4.3加强各部门沟通的意义及措施4.3.1各部门间的沟通的意义首先，各部门之间的有效沟通与合作可以增进员工之间的相互理解，加强企业斗争的凝聚力和有效性，使各部门能够更好地完成各种具有挑战性的任务。其次，要想公司实现可持续发展，这也要求公司部门间可以得到有效沟通，要知道部门间的有效沟通可以使公司得到良性发展，使公司成为一个朝气蓬勃，并积极发展的企业，这也可以促进采购成本控制工作的顺利进行。最后，从个人角度来看，各部门之间的有效沟通可以促进企业员工的成长，使他们相互了解、相互学习、互相帮助、相互合作，形成良好的文化氛围。4.3.2加强各部门沟通的措施在当前，华润万家应当加强各个部门间的沟通协调，采取以下几点措施：（1）增加沟通途径。比如组织团建，联谊会，在企业中布置茶室，增进沟通，是每个人增进了解，才好找到问题的关键（2）建立跨部门横向协调小组，管理每项产出。这也是大多数现代企业最常见的项目管理方式。团队成员来自供应链的各个方面，如质量、采购、后勤、财务、销售等。团队成员定期开会，形成团队成员之间正式和非正式沟通的机制。介绍和讨论与自己产品有关的几个问题，包括该部的间接工作。4.4强化供应商管理供应商管理一直是采购管理中一个重要的组成部分。由于粮食采购成本占广饶胜大粮油有限公司总成本的很大一部分，供应商提供的产品直接影响华润万家的产品质量和成本。华润万家管理供应和供应的最重要措施是：首先，华润万家的采购部门要收集大量的供应商信息，然在自己的公司内部建立信息储备库。企业应从该信息储备库中选择供应商进行采购。对于每种材料，应选择多个供应商作为备选。在生产中，如果遇到紧急采购，企业可以从资源库中找到供应商并立即供应。其次，进入企业资源库的标准是供应商能否继续稳定和稳定地提供高质量的产品。为了成为公司的长期供应商，供应商必须有完整的质量认证体系，不仅要保证产品质量，还要保证生产过程也有序。在实际操作中，需要评估供应商是否符合我们长期合作的标准，能够采用大宗采购，逐步扩大采购规模，深入了解企业，从而降低采购风险。最后，要说的方面是对供应商的优化。如果供应商和广饶胜大粮油有限公司的彼此间最重要的合作伙伴，则对业务有很强的依赖性。对于这些供应商来说，公司必须属于一个重要级别。供应商提供的产品是否对广饶盛粮油有限公司具有重要意义。，有限公司，广饶盛事对供应商不太重要，那么企业在采购业务中具有劣势。对于企业来说，这是一项非常重要的采购业务，但对供应商来说企业不是重要客户，企业单方面依赖它。如果这是一个关键供应商，那么要求公司积极改善关系。另一个是对双方来说生意并不重要，这种商业供应商不能过分关注。在实际合作中，首先要选择明确的合作意向，明确双方的权利义务，做出合理的决定，这样就可以开展长期友好合作。

第五章结论传统的成本控制理念使管理者忽视了采购成本控制的重要性，只把采购成本作为企业成本控制的一个子项目，采购成本仅相当于材料价格。无视采购过程中产生的其他一些成本，盲目降低采购价格的成本控制方法使供应链中的企业陷于瘫痪，大大削弱了供应链的竞争力。要想使采购成本得到有效控制要从企业战略角度进行成本控制，实施具体的采购成本控制方法，加强各部门沟通，以及强化供应商管理。本文以华润万家为研究对象，研究公司如何控制采购成本，在实地调查的基础上，分析了华润万家超市的存货采购成本控制，在商业环境中，我们发现企业库存管理中存在的一些问题，针对华润万家采购成本存在的问题从而提出相应的解决对策，采购成本的控制是根据企业的实际情况以及市场上面的定位来进行调整的