学习型组织的五项修炼67426电子教案

上海明德学习型组织研究所常务副所长国务院发展研究中心上海发展研究所副研究员(fùyánjiūyuán)上海市教育科学院成人教育研究所兼职研究员电话(021)63731542[O]、65830820[H]E-mail:wangyongfu@httpL://学习型组织(zǔzhī)管理王永福(yǒnɡfú)第一页，共83页。第三(dìsān)单元学习型组织(zǔzhī)的五项修炼第二页，共83页。•自我超越•改善心智模式•建立共同愿景•团体学习(xuéxí)•系统思考第三页，共83页。第一项修炼：自我(zìwǒ)超越1、什么是自我超越：

突破(tūpò)极限的自我实现或技巧的精熟，是个人成长的学习修炼，是人真正心之所向的愿景，不断地重新聚焦、不断自我增强的过程。第四页，共83页。2、为什么强调(qiángdiào)自我？内因是根据，是第一位的。外因(wàiyīn)是条件，是第二位的。自我超越的意义在于创造。第五页，共83页。3、自我超越(chāoyuè)修炼的构成•愿景•目前真实情况•创造性张力(zhānglì)•情绪张力(zhānglì)第六页，共83页。图1第七页，共83页。图2第八页，共83页。4、自我超越修炼的基础(jīchǔ)工作•建立个人愿景，献上无限心力•保持创造性张力，把现状拉向愿景，是自我超越的核心•看清结构性冲突，克服结构性冲突的力量•诚实地面对真相，根除看清真实状况的障碍•运用潜意识，把熟练的部分(bùfen)交给潜意识完成第九页，共83页。5、怎样才能自我(zìwǒ)超越要开展境界(jìngjiè)教育要从“工具性”的工作(gōngzuò)观转变为“创造性”的工作(gōngzuò)观要向极限挑战第十页，共83页。三种(sānzhǒnɡ)极限死亡(sǐwáng)极限常规(chángguī)极限自我极限第十一页，共83页。创造高峰(gāofēng)黄金时期曲线02855年龄(niánlíng)（岁）人数(rénshù)第十二页，共83页。江泽民在“两院”院士(yuànshì)大会上说：世界科学家第一项发明61％在25岁以前22岁发明微积分牛顿

22岁环球航行《物种起源》达尔文29岁发明留声机、电灯爱迪声30岁/34岁提出“宇称不守恒”定律李政道/杨振宁26岁提出狭义相对论爱因斯坦1998.6.1北京30岁/28岁发表共产党宣言马克思/恩格斯第十三页，共83页。第二项修炼－改善(gǎishàn)心智模式1、什么是心智模式：

它是根深蒂固于我们心中，影响我们如何了解世界，如何采取行动的许多(xǔduō)假设、成见、思维方法，甚至可以是图象或印象。第十四页，共83页。2、心智(xīnzhì)模式的存在与表现心智模式存在形式：

•存在于人们的潜意识(yìshí)中

•每个人的心灵地图

•极少有人能意识(yìshí)到它的存在心智模式表现形式：

•简单的概括性看法（如人是不可信的）

第十五页，共83页。心智模式，根深蒂固(gēnshēndìgù)于每个人心中大多数人，自我感觉良好(liánghǎo)人无完人(rénwúwánrén)，心智模式都有缺陷之处3、心智模式三个特点第十六页，共83页。4、新旧观念比较(bǐjiào)旧观念2.人人都可以赢（win-win）2.每件事有赢家就必有输家1.合作有助于员工工作更有效率1.竞争会使员工工作更好新观念第十七页，共83页。传统组织中：贡献(gòngxiàn)：做老板想做的事情；开放：告诉老板他想听的事情；分权：处理老板不想做的小事。第十八页，共83页。5、怎样(zěnyàng)改善心智模式必须学会(xuéhuì)首先把镜子转向自己必须学会有效地表达(biǎodá)自己的想法必须学会开放心灵容纳别人的想法第十九页，共83页。AQ逆境商EQ情商IQ智商气度(qìdù)沟通(gōutōng)3“Q”现代人心智模式(móshì)“三要求”第二十页，共83页。知难而退半途而废攀登者知难而进直至成功高低AQAQ的三个层次(céngcì)第二十一页，共83页。EQ五要素(yàosù)1、了解(liǎojiě)自己2、管理自己3、控制自己4、理解别人5、管理人际关系第二十二页，共83页。第三项修炼：建立(jiànlì)共同愿景共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它是人们心中一股深受感召(gǎnzhào)的力量。第二十三页，共83页。1、共同(gòngtóng)愿景三要素

•价值观•使命感•目标(mùbiāo)第二十四页，共83页。2、共同(gòngtóng)愿景的内容•组织存在(cúnzài)的使命或组织目标—我们为什么存在(cúnzài)•组织未来发展的规划—我们想要创造什么•组织达到目标的手段—我们怎样创造第二十五页，共83页。3、共同(gòngtóng)愿景的特点•共同持有的•从个人愿景汇聚而成•为组织中每个人分享•发自内心的•是员工真心向往(xiàngwǎng)的•无限的创造力•让人鼓舞，把工作变得有价值第二十六页，共83页。4、共同愿景的意义(yìyì)和作用•对组织成员具有“导向作用(zuòyòng)”、“凝聚作用(zuòyòng)”、“激励作用(zuòyòng)”、“规范作用(zuòyòng)”。•使组织从适应性的学习转变为创造性学习。•规范组织成员行为，使之忠诚于为实现愿景而作出奉献。第二十七页，共83页。5、愿景的三个层次(céngcì)组织(zǔzhī)大愿景团队小愿景个人(gèrén)愿景三声铃响，必有应答一切为了3’18”1010第二十八页，共83页。6、建立共同语言(ɡònɡtónɡyǔyán)的策略共同(gòngtóng)创造咨询(zīxún)商量测试推销告知第二十九页，共83页。7、个人对共同(gòngtóng)愿景态度测量奉献(fèngxiàn)投入(tóurù)真正遵从适度遵从勉强遵从不遵从冷漠第三十页，共83页。①冷漠(lěngmò)既不支持也不反对(fǎnduì)，既没有兴趣也没有干劲，每天关心的是“下班时间到了吗？”第三十一页，共83页。②不遵从(zūncóng)看不到愿景的好处，也不愿做组织(zǔzhī)期望的事，“任你苦口婆心，我就是不干”第三十二页，共83页。③勉强(miǎnqiǎng)遵从未看到愿景的好处，为了“饭碗”不得不做组织(zǔzhī)期望的事情，但又让人知道，他不是真正愿意。第三十三页，共83页。④适度(shìdù)遵从大体上也看到了好处，能做自己应做的事情(shìqing)，是个“不错的战士”第三十四页，共83页。⑤真正(zhēnzhèng)遵从看到愿景的好处，遵照规定去做所有能做的事情(shìqing)，且力求做得更多，像个“好战士”第三十五页，共83页。⑥投入(tóurù)衷心(zhōngxīn)向往，愿意在力所能及的范围内做任何事情第三十六页，共83页。⑦奉献(fèngxiàn)衷心向往(xiàngwǎng)，以创造性劳动全心全意实现它。第三十七页，共83页。8、激励(jīlì)组织共同愿景的基本能量•恐惧(kǒngjù)•希望第三十八页，共83页。第四项修炼(xiūliàn)：团队学习1、什么是团队学习：团队学习的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥(fāhuī)团体智慧，使学习转换为显示生产力，团体变成整个组织的学习单位。第三十九页，共83页。2、团体整体(zhěngtǐ)搭配的奥秘团体(tuántǐ)整体搭配的奥秘整体搭配(dāpèi)的团体不断激发个人能量而整体不良的团体未能整体的团体第四十页，共83页。

它是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

只有团体培育了共同愿景，组织成员才能达成有效的学习。

它可以(kěyǐ)提高组织的整体素质，提升组织的价值观。使团体智商>个人智商，使个人成长速度更快3、团队学习(xuéxí)的意义第四十一页，共83页。4、为什么要强调(qiángdiào)团队学习但是许多团队个人(gèrén)智商都很高，120以上团队智商却很低，62时代过去现在组织取胜主要靠开发人力资源主要靠开发廉价物质资源关键依靠一、二个领导人整个团队第四十二页，共83页。智商(zhìshānɡ)80以上从事创造活动不存在任何困难

智商(zhìshānɡ)80以上占总数的88％以上中下智力(zhìlì)临界(línjiè)智力智力不足中上智力优秀非常优秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100第四十三页，共83页。5、团队学习(xuéxí)的形式针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；

客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；

有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界定优先次序；

深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象(xiànxiàng)和问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。第四十四页，共83页。深度(shēndù)汇谈深度汇谈的基本条件：悬挂假设(jiǎshè)

建设性聆听

视彼此为工作伙伴

可设辅导者第四十五页，共83页。共识有两种：1向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分2向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远(shēnyuǎn)的东西6、团队学习(xuéxí)的目标：

取得更高层次的共识第四十六页，共83页。7、团队学习(xuéxí)的障碍•“悬挂”假设的障碍•伙伴关系难以建立•习惯性防卫•来自管理者的障碍：奖励提出主张的人，不奖励深入(shēnrù)质疑复杂问题的人第四十七页，共83页。哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：大部分管理团体都会在压力面前出现智障。四种(sìzhǒnɡ)妥协为了保护自己(zìjǐ)－－不提没把握的问题为了(wèile)维护团结－－不提分歧性的问题为了不使人难堪－－不提质疑性的问题为了使大家接受－－只作折中性结论第四十八页，共83页。第五项修炼：系统(xìtǒng)思考一、什么是系统(xìtǒng)思考（1）把所有处理的事物看做一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些部门之间的相互作用（关联）。它是一种(yīzhǒnɡ)从全局性、层次性、动态性、互动性等方面综合思考问题的一种(yīzhǒnɡ)方法。它是指拉开思想长度、扩大观察领域，把企业组织市场的结构及其内在运行规律，发展趋势看清楚。第四十九页，共83页。一、什么(shénme)是系统思考（2）“系统思考”将引导一条路，使人由看片段到看整体；从把人们看做无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；从对现状作被动反应，转为创造未来；、从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。它将让我们看见小而效果集中(jízhōng)的高杠杆点，产生以小搏大的力量。第五项修炼(xiūliàn)：系统思考第五十页，共83页。我在水龙头上的手，正在控制水流进杯子的速度。这个(zhège)称述描述了什么？杯子的水位决定了我的手如何调节水龙头。这个(zhège)称述有描述了什么？我在杯子内加水时，产生了一个系统；水位低的时候，使水流入，等杯子水满时关掉水龙头。这叫结构影响行为的变化形态。第五项修炼：系统(xìtǒng)思考自己画一个系统图，用下面三段话把系统图描述(miáoshù)清楚第五十一页，共83页。想要(xiǎnɡyào)的水位杯子现在的水位两者的差距水龙头的旋转位置水的流量第五项修炼：系统(xìtǒng)思考加水的时候(shíhou)有五项变速的水量调节系统第五十二页，共83页。水龙头的调节(tiáojié)水流(shuǐliú)现在(xiànzài)的水位所感知的差距影响影响影响影响影响想要水位同同同同反第五项修炼：系统思考加水的时候有五项变速的水量调节系统第五十三页，共83页。共同愿景自我超越团队学习改善心智模式系统思考向上张力基础第五项修炼：系统(xìtǒng)思考二、系统(xìtǒng)思考的重要性第五十四页，共83页。应防止(fángzhǐ)分割思考，要整体思考应防止(fángzhǐ)静止思考，要动态思考应防止表面(biǎomiàn)思考，要本质思考第五项修炼：系统思考三、系统思考的三点要求第五十五页，共83页。不断增强的回馈（正回馈）反复(fǎnfù)调节的回馈（负回馈）时间延迟第五项修炼(xiūliàn)：系统思考四、系统思考语言三个基本(jīběn)元件第五十六页，共83页。对结构的说明：结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指“随着时间的推移，影响(yǐngxiǎng)行为的一些关键的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变量之间”。系统结构决定了系统行为变化的形态，“掌握结构层次的洞察力”。结构影响(yǐngxiǎng)行为，因此改变背后的结构，能产生不同的行为变化形态。第五项修炼：系统(xìtǒng)思考五、以系统(xìtǒng)的观点解释复杂状况（结构）的层次第五十七页，共83页。系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态）行为变化形态层次的观点（能顺应变动中的趋势对事件原因(yuányīn)的重视）事件层次的观点（采取反应式的行为）结构(jiégòu)影响行为第五项修炼：系统(xìtǒng)思考五、以系统的观点解释复杂状况的层次第五十八页，共83页。第五项修炼：系统(xìtǒng)思考六、学习型组织(zǔzhī)的七大智障序号一二三四五六七七大智障局限思考归罪于外缺乏整体思考

的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理(guǎnlǐ)团体的迷思智障局限思考归罪于外适得其反专注个别习而不察经验错觉压力妥协第五十九页，共83页。第五项修炼：系统(xìtǒng)思考七、学习型组织的十一条(yītiáo)微妙法则今日(jīnrì)的问题来自昨日的解愈用力推，系统反弹力量愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外第六十页，共83页。第五项修炼(xiūliàn)：系统思考把一只青蛙扔进很烫的水中，它回立刻意识到危险，并马上跳出，而把他放进冷水中，最初它会感到很舒适，当温度不断升高，他意识到危险时，已因身体不适而无法逃脱。告戒(gàojiè)我们不仅要挑战环境的剧烈变化，更要警惕缓慢渐进的变化。特别注意那些细微以及不太寻常的变化。青蛙(qīngwā)现象八、几个典型的故事八、几个典型的故事(一)青蛙现象(一)青蛙现象第六十一页，共83页。美国汽车(qìchē)工业这只青蛙，能跳出来吗？1962年占<15％占21.3％1974年才引起(yǐnqǐ)注意80年代(niándài)初1989年占30％美日汽车大战1967年占10％悠然自在也未正视美国三大汽车商根本没注意日本汽车占4％美国汽车市场第六十二页，共83页。第五项修炼(xiūliàn)：系统思考事物之间，不仅具有(jùyǒu)一定的关联性，而且还具有(jùyǒu)一种发展演变的连续效应；就像蝴蝶在巴西海岸扇动翅膀而产生的微弱气息，经过逐步演变，最终有可能在美国的德克萨斯州形成一场飓风，造成灾难。它告戒企业在反站过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理上的瑕疵不断扩大而造成重大的损失。八、几个典型(diǎnxíng)的故事(二)、蝴蝶效应1(二)、蝴蝶效应第六十三页，共83页。蝴蝶效应维纳民谣(mínyáo)钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士(qíshì)绝；骑士(qíshì)绝，战事折，战事折，国家灭。(二)、蝴蝶效应2第六十四页，共83页。Yt+1=YtY1=1.0000001Y2=1.0000002Y3=1.0000004.…………..Y21=1.1105441Y22=1.2333081Y23=1.5210488…………….Y29=454110000000Y30=206200000000000000000000从一个(yīɡè)数学公式运算看蝴蝶效应2说明(shuōmíng)：1，当Yt=1Yt+1永远(yǒngyuǎn)是12，当Yt只增加0.0000001Y1=1.0000001时，t+1=23以后，Yt的数字将会突增当t+1=30，Y30=2062X10达到一个天文数字203，从这个数学公式运算的结果，可看出一个初始状态细微的变化，所产生的巨大影响和结果。Y23第六十五页，共83页。Y23第六十六页，共83页。（三）许继集团的“死去活来(sǐqùhuólái)”说员工淘汰率低于2%是死亡线，6%为生存线收入中活的部分低于15%是死亡线，40%为生存线中、高级(gāojí)技术和管理人才低于10%是死亡线，20%为生存线(三)许继集团的“死去活来(sǐqùhuólái)”说第六十七页，共83页。（四）关于(guānyú)问题的问题终端的问题(wèntí)是管理的问题(wèntí)重复的问题(wèntí)是责任的问题(wèntí)分析不清的问题(wèntí)是能力的问题(wèntí)统一不了的问题(wèntí)是认识问题(wèntí)看不出问题(wèntí)的问题(wèntí)是最大的问题(wèntí)（四）关于(guānyú)问题的问题第六十八页，共83页。（五）罗弗关于(guānyú)授权的说法（五）罗弗关于授权(shòuquán)的说法昨天的罗弗，认为管理层知道(zhīdào)所有的答案，并且给工人付酬让其按所传达的命令去做。今天的罗弗，认为学习的哲学是授权80%的“掌握”工作流程的人们对不断的完善担负起主要的责任。生产线中20%的高层和管理职员的作用，是支持和鼓励“流程掌握人”产生和应用创造性的想法。第六十九页，共83页。（六）木桶最短缺(duǎnquē)的一块板（六）木桶最短缺(duǎnquē)的一块板最核心的短项是没有有效的市场反应机制(jīzhì)，以及因此导致的市场反应缓慢、不集中。第七十页，共83页。九、关于(guānyú)系统基模的应用九、关于(guānyú)问题的问题

（一）什么是系统基模系统基模就是系统的基础模型，它是运用系统思考的工具----正反馈、负反馈、时间延滞等来描绘问题(wèntí)的本质。（一）什么是系统基模第七十一页，共83页。九、关于系统(xìtǒng)基模的应用（二）系统(xìtǒng)基模的作用有助于我们对系统本身及其行为规律的了解，提高决策能力(nénglì)、应变能力(nénglì)和学习能力(nénglì)；可以发现各类管理有其共同性；、揭示在复杂管理背后的结构形态看出隐藏的杠杆解；提供说明问题的语言，清楚说明复杂现象，及其解决的道理方法它是将系统观点应用与实物的第一步（二）系统基模的作用第七十二页，共83页。九、关于系统(xìtǒng)基模的应用（三）基模由哪几部分(bùfen)组成基模是由增强环路、调节(tiáojié)环路、时间滞延等三部分组成的（三）基模有哪几部分组成（四）我们能够使用的基模有哪些有调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸠止渴、成长与投资不足等。第七十三页，共83页。九、关于(guānyú)系统基模的应用（五）常用(chánɡyònɡ)的两个基模（五）常用的两个基模是成长上限(shàngxiàn)和舍本逐末成长上限：一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩张，然后成长开始慢下来，最后停止成长，且可能开始加速衰败。舍本逐末：发现了问题，但同时也发现需要付出高昂的代价去克服，因而采用避重就轻，采用一些善意的，简便的且立即见效的解决办法，这只能改善症状，不能改变根本的问题。如“避重就轻”、“转嫁负担”、“本末倒置”、“治标不治本”，都是“舍本逐末”这个基模的词汇。第七十四页，共83页。（五）成长(chéngzhǎng)上限成长(chéngzhǎng)的情况促进成长(chéngzhǎng)的要素抑制成长的要素++––+–限制因素的情况成长上限第七十五页，共83页。（五）舍本逐末(shěběnzhúmò)问题(wèntí)症状症状(zhèngzhuàng)解根本解滞延+––+––副作用+––舍本逐末第七十六页，共