第八章第二节流程部门化和矩阵型结构

流程部门化

&矩阵型结构戴娜燕陈嘉键曾蓓

流程部门化

又称过程部门化，是指按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。优点123发挥专业技术优势规模经济简化培训缺点123部门协作困难成本管理困难不利于培养综合管理人才例如：如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。适用范围2产品的生产1顾客的服务

案例雷诺兹金属公司铝试管厂

生产部铸造部锻压部制管部成品部检验包装运输部金属巨大胚料铝管体积各异、形状不同的试管由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。横向和纵向的职权具有平衡对等性。根据项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为三种矩阵形式：

弱矩阵平衡型矩阵

强矩阵

分类

弱矩阵

这种矩阵型组织与直线职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多数是专门从事项目工作的，项目经理和项目管理人员多数是兼职的，他们的权力也十分有限。平衡型矩阵这种矩阵型组织是直线职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。

强矩阵这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组织。

优点1.将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。2.针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。3.各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。缺点1.组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理势必会为争取有限资源或权利不平衡而发生矛盾，解决这些矛盾要牵涉管理者的精力和付出组织成本2.一些成员要接受双重领导，他们要具有较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能3.任务分配不明确、权责不统一，会影响组织效率的发挥2023/2/6存在的问题：1.各部门各自为政，缺少沟通，协作困难2.管理队伍能力不足3.员工士气越来越低落1999年万维公司组织结构图案例组织变革：

从2000年4月1日开始万维公司调整为矩阵组织结构2023/2/6

在重大变化的过程中，万维公司的矩阵组织结构表现出了出色的调试能力。在人员裁减过程中，由于各类人员基于相同的平台，便于比较和筛选，并且避免了业务单元间平衡的困难，使裁员工作得以顺利进行，并