项目调研规划书

企业调研分析报告XXX年XX月XX日XXX公司编制审核

报告

审批

时间在诊断报告之际的感谢语在对公司现场进行诊断的过程中,各部门负责人及现场各位人员给我方提供了相关数据资料和信息。在此,对贵方的极力配合与协助,深表感谢!!本次诊断,只是为了暴露公司中的弱点和不足之处,并非是在批判或否定大家平日的努力,希望各位理解。另外,或许我方对收集到的数据,在进行活用和分析过程中有些错误,也恳请各位能够谅解!!诊断目录

一调研思路二生产系统调研及分析（一）人员管理（二）设备管理（三）材料管理

（四）工艺/质量管理（五）环境管理

（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式

访谈调阅资料现场观察调研方法调研主要围绕生产系统、其它系统等要素进行生产系统人员管理设备管理材料、半成品环境管理领导管理其它系统法人治理销售管理1调研思路诊断目录

一调研思路二生产系统调研及分析（一）人员管理（二）设备管理（三）材料管理

（四）工艺/质量管理（五）环境管理

（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式

生产系统调研总论项目名称现象描述评价Q-质量管理质量问题突出，经常出现批量质量事故部分师傅有一定的质量意识，质量体系和质量检验基本处于无政府状态C-成本管理浪费严重，无处不在产品销售价格增长有限，内降成本，打造成本优势，是企业今后的生存之道D-交期管理计划问题很多，订单式与库存式，以及经常插单模式并存，加之计划、调度、统计不足，局部瓶颈工序迟迟得不到解决，导致交期管理很差交货遵守率很低，经常出现延期交货M-士气管理员工士气总体较好，但员工的自主管理等积极性没有较好发挥；部分工序员工士气较差；现场管理水平较低有一定的士气，但离一流企业的要求相差甚远S-安全管理安全管理较好离一流企业的要求相差甚远2.1.1老员工流失率较大访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析

1、我们厂都是跟别的厂做贡献，留不住人的问题；2、年纪小一点的人，会动脑筋，年纪越小，越难管理，老工人是公司的财富；3、但老工人也偷奸耍滑，不按要求做，新工人完全按标准做；4、老工人疏忽大意也造成批量报废，自己没仔细，老员工说今年工资涨了，涨一涨就好多年不涨了；5、检验，除一个有5个月工龄的，其余都是过来1、2、3个月工龄，碰伤、丝漏、变形、起边很多的质量问题；6、工人是老板的财富，没有工人，老板就活得没意义1、老工人流失，原因很多，但对公司的影响是巨大的，老工人越多，你的管理成本会越低，质量和效率会越高；2、在日本，工人流失，老板在圈子里会觉得很没面子的，工资高低，3、工人流失，不仅仅是工资问题，主要与直接主管相关；1、建立核心关键员工管理体系；建立较好的班组管理模式我们建议2.1.2执行力的问题访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析1、制度、流程无法执行，小山头、阻力很多；2、新厂的财务透明化，措施下去，但无法执行，几个公司比较信任的人都拉山头；3、承包制，承包部门内部执行力好一点，但部门之间的协调还是有问题；4、很多问题，报给上面都解决不了；5、执行力手段没有跟管理人员绩效挂钩；执行力问题的造成因素：1、本身没有标准/计划，或者标准无法执行；2、执行者没有连续性执行；3、执行者没有排除障碍的勇气；4、下级主管矛盾上推，没有香蕉文化；上级主管没有控制力，管理四要素：计划、组织、领导、控制，没有计划力和控制力，就没有执行力1、理顺执行标准：管理标准、工艺标准、检验标准、5S标准；2、建立各级主管的责任目标管理；3、完善班组管理，进一步释放承包制的活力执行力4、发挥员工的主动性和积极性，强化员工的自主管理，发挥广大员工的聪明才智。丰田生产模式能够走到现在，得益于每年几十万件的改善提案我们建议2.1.3员工纪律的问题访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析员工纪律涣散，部分车间没有考勤；一对员工严格管理，比如罚款，员工就辞职；是迟到补签没有管理人员签字确认。提前下班次数太多，没有管理。1、工作有前后顺序的，员工的纪律涣散导致生产流无法进行；2、员工的严格管理是今后竞争力的关键：华为、比亚迪都实行军事化管理1、加强考勤等纪律建设；2、员工的早会的军事化管理我们建议早会队列PK公司早会评比大会早会队列PK全员参与，PK2.1.4工价与工资问题访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析

1、新厂工价公开第二天早上8：公布，公平、公正、透明的，老厂叫员工加班不加班，好多老员工都走了；2、很多工价标准，很被动，以前豪迪工资很高，慢慢就不行了，今年调整了很多，与市场行情比还是有差距，3、4、5年前的销售价和现在差不多，工人工资5年前后也都差不多。4、工价问题，有人说加量不加价权责利机制是企业的基本机制，那么员工的工资待遇一定要有个明白账，也要有外部竞争力和内部公平性，个体激励性，员工的劳动成果没得到承认1、整理工资标准体系；2、给员工创造一个公平、公正的环境，尽量每天公布工资；3、与考核挂钩我们建议诊断目录

一调研思路二生产系统调研及分析（一）人员管理（二）设备管理（三）材料管理

（四）工艺/质量管理（五）环境管理

（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式2.2.1设备现场点检设备管理2.2.1设备现场点检备用件与模具管理类别设备台账制度流程保养计划保养标准日常点检维修记录图片评价这些工作都没有做起来，只有等到设备坏了才维修，或请外面的人维修总体评价：1.有多少设备，现有设备的状况都不清楚2.没有设备维护保养点检的计划、标准，同时这些工作也没有做3.设备只有坏了才修，影响交期，影响设备使用成本，影响设备寿命4.总的来说设备管理尚处于空白状态，比较糟糕；5.局部设备有待进一步提升技术含量，仪表车床改数控机操作，数控改造一次性成型，冲床可以改造自动冲床机。。2.2.1现场设备点检×××××零故障—推行TPM，提高设备综合效率抓好五大环节：正确使用设备精心维护设备定期检查/校验设备提高设备检修质量完善故障管理润滑五定：定人定点定时定质定量检查方式：设备点检设备巡检完好检查关键设备“特护”和“三检”零故障对策：推行故障诊断技术达到设备维护基本要求严守使用条件保持设备正常实行设备改善维修提高操作技能维修方式：预防维修（定期维修和状态检测维修）改善维修事后维修2.2.1

改善方法2.2.1

改善方法C–A–P-D日常检查机制的建立，找出问题针对问题进行讨论及改善建立再发生的标准或管理手段每天去实施点检清扫设备检查设备制定标准遵守标准2.2.2

优秀的改善事例日常点检的可视化点检指导书2.2.2

优秀的改善事例诊断目录

一调研思路二生产系统调研及分析（一）人员管理（二）设备管理（三）材料管理

（四）工艺/质量管理（五）环境管理

（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式2.3仓库管理×××××××备注成品仓库原辅材料仓库半成品仓库仓库名称放置方式目视化管理三定指示方式放置方式上有很大的改善空间；工艺操作没有作业指导书目视化管理还没有做起来成品的定容、定量基本都已经做到了，但定位没有做；库存很严重，呆滞品很多未处理库存报表与台帐都没有看到，没有做到现场的快速识别NO主要现象描述1234仓库的区域范围不明确，随意放置部分区域物料放置不规范、有没有放托盘现象存在搬运浪费，物的管理遵循“三定原则”做的不够仓库管理各项职能需要逐步建立起来量的管理薄弱，资金占用很大对原辅料、半成品、成品没有定位规划仓库没有台帐和报表，出入库手续也没有看到没有任何目视化的管理2.3仓库管理总结诊断目录

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（四）工艺/质量管理（五）环境管理

（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式2.4.1品质/工艺检查体系区分标准记录评价进料差过程差出货差质量分析工艺文件有图纸，没有作业指导书×××××××2.4.1批量质量事故返修和报废批量都比较大！!2.4.1品检和品保调研总结序号问题点描述对应方向权重1质量控制比较差，质量体系、标准等尚未建立逐步建立起质量控制体系，编制质量标准、检验规程等相关文件○2生产过程出现质量不稳定的现象，常有批量不合格及至报废现象建立起首检、巡检、末检，自检、互检、专检相结合的管控模式，加强工艺纪律的执行，把质量问题与操作工及相关管理人员的绩效挂钩◎3检验记录不科学、不合理、不完整质量分析没有做完善质量记录，运用QC手法，运用质量管理管控道具对质量进行管控◎4报废率、合格率没有专门统计8月/9月6024角阀报废率、返修率很大◎2.4.2成本管理问题访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析内部损耗太厉害，成批报废量大导致外部竞争优势的丧失，在行业集中化无可避免的今天，公司逐渐会走向一个困难的境地建立材料标准，进行生产成本管控与核算我们建议诊断目录

一调研思路二生产系统调研及分析（一）人员管理（二）设备管理（三）材料管理

（四）工艺/质量管理（五）环境管理

（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式2.5.15S管理现场点检2.5.15S管理现场点检5S工作从扫地做起一流企业的现场姿态2.5.15S管理2.5.25S管理5S差导致的结果1.企业在管理过程中如果运用和配置不当就会产生以下“3不”现象：不合理不均衡不节省2.由上述的“3不”现象又会产生丰田式的所谓“7大浪费”

制造过多的浪费待工待料的浪费搬运的浪费加工本身的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良的浪费5S像放大镜一样把这些问题彻底明朗化，使其原形毕露，让我们可以适时地合理地加以改善3.企业在管理过程中必须要展开对六大基本管理项目的管理：P:生产能力（productivity)Q:品质能力(quality)C:成本控制能力(cost)D:交货能力(delivery)M:士气（morale)S:安全（safety)5S在管理上扮演着“扎实管理基础”“落实管理项目”和“提升管理水准”的角色，也是提升员工素质的最佳工具5S做得好则必然经营利润大增，抵抗经营风险的能力增强，凝聚力增加，想不永续经营也难2.5.25S管理与管理目标的关系2.5.25S推行阶段模型整理整顿清扫形式化6S工具的创造性运用清洁安全素养行事化态度转变以预防为主的6S精益管理6S习惯化6S预防化行动化5S习惯化预防化2.5.2将来5S管理的改善策略扫地摆整齐区分要与不要定位置定容器定数量推进步骤日检查周总结月考核组织稽核车间5S标准生产线5S标准工位5S标准标准制定2.5.3现场管理水准诊断现场管理的水准诊断第一级管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟，总是开会套话：我们已经够忙得啦第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间第三级现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线的情况基本消除管理者：天天在研究如何再增加价值第五级现象：实际工作效率达到85%以上库存:是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序，全员主动地参与到改善活动中诊断目录

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（四）工艺/质量管理（五）环境管理

（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式2.6.1生产组织结构图2.6.1生产团队人员结构1、制造部共93人，分七个等级，分别是部长1人，副部长1人，车间主任人，班组长2人，操作员83人2、经理直接管辖人员为：工程师、工段长3、班组长管辖人员为：2-30人分组模式不尽合理类别交货要求生产计划生产调度与控制生产统计交货反馈图片描述生产二部制定的交货计划只有品种及数量，没有具体的交货日期总体评价：

生产计划制定、分解、落实、调度、控制、统计、分析等管控体系没有建立，导致交期不准，数量不明，各类生产问题得不到解决，重复发生没有书面的、具体的生产计划分解与落实根据来料进行下工序的安排，没有相应的调试与控制生产统计不完整、不准确，也没有对统计数据进行分析以生产二部的入库数量作为生产一部准确的出库数量2.6.2生产计划××2.6.3PMC日结访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析没有看到针对日计划、日协调、日考核、日攻关等动作工作没有做到每一天，不利于日事日毕，日清日高建议把工作控制到每一天，增强执行力我们建议2.6.3生产管控生产管控的具体措施生产协调会备料制日计划日攻关日稽核日考核每天必做每天召开简短有效的生产协调会每天做好物料、资料与设备的检查和准备每天制定明确的生产计划每天组织现场的攻关活动每天工作的执行情况进行跟踪稽核每天对当天的任务完成情况进行总结考核管理是项目笨功夫只有笨拙才有专注，只有专注才有效率！2.6.4会议管理的问题访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析

1、生产2每天一次早会，员工没开早会，质量分析会没开。。。会议是指挥、决策的工具，也是企业自运转的拐杖，会议召开的效率、频率、质量是一个公司管理水平的试金石1、进行日协调、周计划/总结会议；2、定期召开质量分析会议；3、员工早会逐步开到每天。我们建议诊断目录

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（六）组织领导管理三其它系统调研及分四大日程计划与推动方式3.1法人治理与分工访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析

1、几个老板的分工，与董事会治理、职责、法人结构问题；2、老板有时越级指挥；3、没有形成公司的管理核心；4、采购管理边界不清楚影响公司的进一步发展；往往兄弟姊妹一起创业，往往公司成立初期对公司很有利，到后期可能造成一些矛盾，但公司目前处于当前的发展的关键时期，要加强合力，不宜分裂，我们有很多的案例（柳林/杰克/荣鹏/雄风/台湾的家族委员会）1、建议进行法人分工以治理，对股东会、董事会、监事会、总经理的权限与分工进行分解，合理进行公司治理；2、关于管理核心的问题，核心是自己建立的，不是谁御封的；没有核心，但有议事规则，争吵是决策的必要形式，但最后的决策要符合总经理负责制和少数服从多数原则我们建议3.2团队建设与分工访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析

1、老厂的班子结构的组成，配合，很多不合理;2、老板给工人提要求，工人也有权力给老板提要求，不能只罚不奖，班组的奖励与个人奖励；3、管理人员，往往是上梁不正下梁歪；管理人员要绩效套牢才行；4、有些师傅的水平也不够团队分：1、股东团队；2、班子（高层到管理人员）团队；3、基层员工团队那一层的团队建设不好，公司的发展都会受到很大的影响1、我们在高层及班子上，赛马不相马，谁有本事，谁上，形成强有力的管理团队；2、加强员工队伍的核心骨干建设，形成由骨干员工队伍组成的管理团队我们建议3.3关于承包车间的管理问题访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析1、承包是一个较好的方式；2、承包应该是双重管理；抛光可能局部车间只能达到50%的一次合格率，当然局部98%也有在总体管理水平低的情况下，承包车间也存在同样存在管理问题1、承包车间的管理要纳入公司进行统一管理我们建议3.4公司整体管理问题访谈到的现状存在的问题或产生的影响分析

1、老厂最近几年都疲于应付，整个管理就乱套了，老板提了好多次，都没有采用较好的方法与手段2、今年销售没有达到预期