项目管理复习课

复习课--期末考试：50%(闭卷)

--实验课程：30%

--平时成绩：20%考试题型：1.选择题（20*2=40分）2.论述、案例分析（4题共60分，包括甘特图，关键路径，需求，风险管理）1.项目和项目管理什么是项目？什么是项目？本质:“一次性”(Temporary)–有一个确定的开始时间和结束时间。“独特性”(Unique)–以前从未以相同的方式并由相同的人来完成。定义:为了创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性(临时性)努力。

项目特点1.临时性项目是一次性的，项目不一定短暂。项目结束的标志：项目目标已经实现。项目目标明显无法实现。项目需求不复存在。2.独特性项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。独特性在IT行业表现的非常突出。项目特点3.渐进明细渐进明细是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步开发、连续积累。4.目标性项目和日常运营的关系项目和日常运营的异同由人来实施。受制于有限的资源。需要进行计划、执行和控制等。项目（Project）日常运营（Operation）临时性重复进行独特性持续不断明确目标目标渐进以下哪些你认为是项目？建设一个办公大楼开发一个网上书店管理一个公司邀请客户到公司参观组织一次旅游生产可口可乐瓶子

什么是项目管理？项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。项目管理中的多重制约启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程

9大知识领域：

1．项目集成管理

2．项目范围管理

3．项目时间管理

4．项目成本管理

5．项目质量管理

6．项目人力资源管理

7．项目沟通管理

8．项目风险管理

9．项目采购管理

5大管理过程：

1．启动过程2.计划过程3.实施过程4.控制过程5.收尾过程PMBok和项目管理过程产品的生命周期产品生命周期：是产品从产生到消亡的全生命周期过程包括构思阶段+研制阶段+使用维护阶段包括概念--计划—开发—验证—发布—运维六个阶段项目生命周期项目生命周期的特征大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：

1.在初始阶段，成本和人员的投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。2.在初始阶段，不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。3.在初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。总结和习题原点部分

原点部分是项目管理的基本概念和理论基础，是整个项目管理知识体系的出发点，包括项目与项目管理的定义、项目的不同层次、项目与运营的区别等知识点。

1.以下最能体现某个项目特征的是哪一项？

A.运用甘特图制定进度B.整合范围与成本

C.确定的期限D.做好干系人管理总结和习题原点部分2.以下关于项目的描述都是正确的，除了___。

A.产生独特的产品B.独特的运营方式

C.跨职能部门工作D.划分阶段进行控制3.在管理一个项目时，需要平衡哪些制约因素？A.进度和预算B.质量和范围

C.资源和风险D.以上皆是总结和习题Y轴部分：项目生命周期与阶段

1.关于项目生命周期和产品生命周期的表述，不正确的是____。

A.产品生命周期各阶段是不相互交叉的。B.一个产品生命周期可能包含多个项目生命周期

C.产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施D.项目生命周期就是该项目所产生的产品生命周期总结习题

2.成本和人力投入在项目哪个阶段达到最高？

A.启动阶段B.组织和准备阶段

C.执行阶段D.结束阶段3.在项目的哪个阶段进行变更的代价最小？

A.启动阶段B.组织和准备阶段C.执行阶段D.收尾阶段2.项目组织方式

项目组织结构组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。职能型（Functional）矩阵型（Matrix）

强，弱，平衡矩阵（Strong,Weak,Balance）项目型（Project）组织结构其实就是项目经理和职能经理的权力分配。项目组织结构类型和关键特征职能型项目组织特点优点：直线管理，垂直沟通

因为只有一个上级，员工有归属感，上级可以提拔下属

清晰的职业发展道路内部资源更集中，有利于专业知识的积累缺点：

资源利用不充分,难以培养综合能力,跨部门沟通协调困难，没有单个人直接对项目负责一位项目经理正在努力完成一个芯片开发工作，但是不能为这个项目争取到应有的资源。资源都集中在运作工作上，而项目经理没有合理安排资源的能力。这个项目经理所在的组织结构最可能是以下哪种类型？

A.职能型B.矩阵型

C.项目型D.复杂结构型

矩阵型项目组织特点：

双重（多重汇报）优点：

有专人负责项目项目经理权力提高，可以跨部门进行协调分享多个部门的技术人才储备，专业知识可以积累资源充分利用,大大提高了资源利用率

项目成员对项目结束后忧虑减少

结构灵活，快速响应客户需求缺点：

双重汇报，沟通复杂，管理难度大权责模糊，权力斗争，资源争夺

几个不同项目的项目经理坐在一起讨论自己项目中遇到的问题，其中一些人说起了干系人和他们所引起的变更，其他人说让人们合作并出色完成工作很难，其中一个项目经理想谈一下他们项目中采用矩阵型组织的优点，下面哪一项他可能会提起？

A.项目经理对资源有更多控制的权利B.项目团队成员不止有一个老板

C.沟通更加简单

3.立项管理

规范化的立项管理宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。可行性研究可行性研究

可行性研究是对要实施的项目做详尽的技术和经济分析,和多方案比较,提出评价,从而对项目是否合理和可行做出结论的过程.一般地，可行性分析的要素有：市场可行性分析政策可行性分析技术可行性分析成本效益分析需求分析需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求，待开发产品要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。可以说“需求分析”就是确定待开发产品应该“做什么”。

可行性分析是要决定“做还是不做”。

需求分析是要决定“做什么，不做什么”。需求分析案例—需求管理对范围管理的影响论述需求开发、需求管理和范围管理的区别和联系:（1）通过需求开发来获取项目需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理（2）需求管理处理需求变更，需求的变更会引起项目范围的变更。（3）需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期管理，其过程包括需求管理定义，需求管理流程，制定需求管理计划，管理需求等。（4）对于项目需求，可根据需求轻重缓急程度，项目本身情况和甲乙双方实际情况分布或分期解决。4.项目计划时间管理各过程定义过程名称过程定义之前应完成之后进行活动定义活动识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程项目范围确定排列活动顺序排列活动顺序识别和记录项目活动间的逻辑关系的过程创建WBS估算活动资源估算活动资源,成本估算各项活动成本，所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程定义活动估算活动持续时间估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程估算活动资源制定进度计划制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程估算活动持续时间控制进度控制进度监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程制定进度计划创建工作分解结构WBS最底层的工作称为工作包，工作包必须是可以排定日程的，可估算成本，并可随时受到监督和控制。

前导图前导图（PDM）--紧前关系绘图法，单代号网络图法一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图绘制技术。计划活动在图形中按照一种或多种逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序，每个节点代表一个活动。箭头代表前后顺序和活动关系。

主要用于关键路径法估算活动持续时间三点估算法三点估算法的三点分别指最乐观估算，最有可能估算和最悲观估算。三点估算法适用于当潜在的活动或成本成分不确定的情况下提高成本或持续时间估算的正确率。关键路径法一旦适合的项目网络图形成,每项活动的时间得以分配,我们就需要决定网络图中最长的路径,以判断是否符合项目完成时间,由于这条最长路径决定了完成该项目的所需的最短时间,因此在该路径上的任何活动如果发生延迟就会导致整个项目的延迟,从这个意义上讲,这个路径就叫做关键路径.案例分析你是一个软件项目的项目负责人，经过讨论得到以下活动的依赖关系：活动A可以立即开始，估计其持续时间为3周；活动B在活动A结束后开始，估计其持续时间为3周；活动C在活动A结束后开始，估计其持续时间为6周；活动D在活动B结束后开始，估计其持续时间为8周；活动E在活动C和活动D结束后开始，估计其持续时间为4周.根据上述条件回答下列问题：案例分析根据上述条件回答下列问题：（1）关键路径持续时间为_____.（2）如果活动C现在的资源被另外一种能力差一些的资源取代了，从而活动C的持续时间延长到10周，这将对项目的影响是：A.没有影响B.工期增加5周C.工期增加10周D.工期缩短5周（3）假设在原题已有的条件上，一些项目干系人认为：应该加入一项新活动F。F持续时间为11周，其必须在E之前C之后完成。管理者担心加入新活动会使项目持续时间增加11周，而干系人认为增加时间会少于11周，谁是正确的？（4）基于上一题，项目时间将增加几周？_____（5）活动C的浮动时间是：A.0周B.3周C.5周D.8周（6）活动B的浮动时间是：A.0周B.3周C.5周D.8周进度压缩“进度压缩”—在不缩小项目范围的前提下，缩短项目周期。

“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”“进度压缩”

技术包括赶工和快速跟进。

----赶工对项目的影响：几乎经常增加成本。

----快速跟进对项目的影响：增加风险；可能增加项目经理的管理时间。进度计划报告进度计划可以由多种方式来展示项目进度网络示意图（单代号网络图，双代号网络图）甘特图里程碑图：与甘特图类似，但只标出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始和完成时间

是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。

甘特图（

GANTT图）横道表示活动，并标出开始和完成日期，显示出活动预期持续时间。没有表示活动间依赖关系和活动分配资源情况。

进度计划报告1.网络图与甘特图的区别：A.关键依赖关系B.资源平衡C.活动持续时间D.重要里程碑案例-小丁的项目如何启动A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务成倍发展，原来手工处理业务的方式越来越力不从心，因此公司决定推行一套管理软件。用管理软件来替代手工作业方式，同时请公司副总负责此项目的启动。副总接到任务后，即开始了项目启动工作，副总任命小丁为项目经理，小丁组建了项目团队，并开始进行项目计划。初步项目计划表如下：任务名称工作量开始时间结束时间项目范围规划52012.1.12012.1.6分析软件需求202012.1.62012.1.26设计212012.1.262012.2.13开发302012.2.262012.3.16测试662012.2.262012.4.22培训632012.2.262012.4.19文档432012.2.262012.3.29典型试验972012.1.262012.5.3部署72012.5.32012.5.10实施工作总结32012.5.102012.5.13项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，副总要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。案例5-问题1.如果你作为项目前期的负责人，接到任务后如何来启动项目？2.制作进度计划的甘特图。3.作为项目经理，项目进度控制中的重点是什么？4.假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理该如何处理。5.简述时间管理内容1.如果你作为项目前期的负责人，接到任务后如何来启动项目？

1）完成立项（1）对项目进行可行性分析（2）识别项目需求

2）项目启动

（1）章程的制定

（2）项目团队的组件（3）项目启动大会3.作为项目经理，项目进度控制中的重点是什么？-------重点就是把握好关键路径上的任务。案例5-分析4.假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理该如何处理。项目的进度、质量、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑如下方法：（1）在进度管理上，可以采用增加资源，投入更多的人力，物力；加班等方式（2）把握关键路径上的任务案例5-分析5项目监控

项目监控需要项目监控的任务：项目进度高风险的任务资源和成本的使用情况团队表现质量保证进度控制的主要技术和工具偏差分析：偏差=实际值-计划值进度压缩进度变更控制系统项目管理软件进度控制方法

项目会议日常反馈和报告项目进度报告项目执行状态报告阶段完结评估报告/月度评估报告项目基线

项目预警走动管理通过每天与项目组成员相互打交道而实现。关键过程点的跟踪与控制计划计划跟踪点跟踪点过程过程纠正纠正修改修改过程项目跟踪与监控完整的风险管理过程图风险识别风险分析风险监控风险应对不利事件的发生概率大小会带来什么样的后果针对可能发生的不利事件我们将采取何种措施可能发生哪些不利事件，特征是什么再识别评估跟踪已经识别的风险，监视遗留风险和识别新的风险

项目风险分析风险分析方法的使用对概率和产生的影响两个方面进行打分。每个方面按五个等级进行打分（不同的组织可自定义等级）发生概率的五个等级分分别为0.1、0.3、0.5、0.7、0.9；产生后果的五个等级分分别为：0.05、0.1、0.2、0.4、0.8。两者相乘后所得的矩阵中可以按大小将风险分为高、中、低三个部分。创建风险户口风险应对策略规避转移减轻接受AvoidTransferMitigateAccept应急计划及措施项目风险跟踪管理如何对风险跟踪管理重新检查完成以上四步策略之后，必须对以上行动过程中可能产生的残留风险、次生风险进行识别。制定应急计划对于需要避免、转移的风险，根据对应的措施修改项目计划。对于减轻、接受的风险，需要制定相应的应急计划。如何进行风险监控工作跟踪审计分析补救修订风险监控风险管理总结遵循PDCA循环的要求一定要制定计划！不要担心无法量化或量化不准确尽可能明确所有可能的职责分工风险监控风险监测Monitor&Control风险识别Identify风险定性分析Qualify风险定量分析Quantify风险应对Response挣值管理

挣值管理

EarnedValueManagement(EVM)各种形式的挣值分析是衡量绩效最常用的方法。它把范围、成本（或资源）和进度等度量标准结合在一起以帮助项目管理团队评估项目绩效。