蔡丹红渠道战略【中华讲师网】

新光饰品（2006~2008）市场营销策略及方案概要1)利用3年时间初步建立新光专卖网络，并发展少量的直营专卖店。以华东、广东为试点区域，2006年发展50家，07年达到290家，08年后在全国推广；专卖类产品06年部分区分（1/3），07年完全区分；出厂定价在目前方法基础上提升20%，以4折供货倒推条码价。2)流通渠道由区域代理制改为批发市场经销制。充分利用全国各地批发市场增加分销网点密度。在重点城市开设分店计划。3)加大对空白市场的开发力度，提高分销网络的市场覆盖率。4)对授权经销商队伍进行专营化改造。06年专营经销商达到25%，07年达到50%，08年70%。5)加强对新渠道新业务的开发，目前重点是品牌服装连锁和礼品市场。实行项目经理负责制。6）对现行销售政策作必要的调整，使之与上述战略相吻合。7）为支持上述改革，对总部营销职能机构进行调整。同时，将全国市场分为6个大区，成立区域营销管理机构。

目录一、当前国内流行饰品市场的主要特征二、对新光营销活动的评估三、新光饰品今后三到五年的基本战略四、新光渠道改革方案（一）批发经销网络的改革（二）零售商政策（三）对授权经销商的专营化改造（四）新光专卖体系建设（五）新渠道新业务的开拓（六）组织保证一、当前国内流行饰品市场的主要特征市场需求市场比以往更趣成熟，消费市场扩大，消费能力增强。（提示：朝阳产业，可以为饰品企业的成长提高良好的市场基础）流行饰品本质上属于低价值、大众化产品，其价位越往上走，消费群就越少。特别是合金类产品，受到纯银饰品的打压，只能停留在相对较低的价位上。因此，流行饰品的市场格局是高中低档长期并存，中档中低档市场仍将是主力市场，但总体档次将逐步提升。（提示：立足中档大众化市场可以谋求市场份额的最大化)以前被称为仿真饰品的产品（主要是合金系列），其仿真功能已经弱化。流行饰品的生命力在于与服装相结合，远离金银首饰。（提示：新光饰品在产品开发、渠道选择、品牌推广上如何更多地体现服饰品的特征）当前流行饰品消费特征是款式第一、工艺第二，不关心产品品牌。但市场发展必然要走向品牌化。而流行饰品的特征决定了品牌信息只能体现在销售场所（商号）上。做品牌就是做商号。（提示：新光要做品牌，必须走向专卖）流行饰品的消费者可以分为二大群体：一是只看产品不问出处的淘金族，以中低档消费群为主；二是有一定品牌意识的消费群，她们往往去特定的商号购买。许多饰品店也往往以回头客占多。从人数看，前者占主导。从趋势看，二大消费群将同时并存，后者比例逐步增加。因此，流行饰品的市场发展趋势总体上是从“款式时代”走向“商号时代”。

（新光要成为行业领导者，追求市场份额最大化，面临着要不要进行二线作战以及如何作战的问题。前者以产品力制胜，后者以品牌力制胜。）竞争格局传统金银饰品的时尚化以及价格下移正在挤占流行饰品（特别是中高档流行饰品）的市场份额。中高档流行饰品（主要是仿真类）与纯银饰品出现正面交锋。但发夹类产品例外。（新光以仿真类产品主导，价格档次不能太高）整个饰品行业的质量水平在稳步提高。中小厂家在款式、工艺上逐步逼近大厂。

（新光饰品在品质上的优势在减弱）新光饰品威妮华茗华中小饰品厂家伊泰莲娜纯银饰品价格优势保值优势品质优势新光产品款式时尚新颖，成为许多小厂的仿版对象，且仿版能力不断提高、速度很快，出现新光产品只能销第一批货的现象。

小厂为什么能得逞？

1）新光产品价格与小厂产品价格之间的巨大价差；

2）新光产品与小厂产品基本使用同一渠道，如果款式和工艺差别不大，消费者很容易选择低价产品。新光如何避开中小厂家的竞争？

1）缩小价差空间；

2）寻求材料、工艺创新；

3）寻求渠道差异。渠道格局国内流行饰品厂家走的基本是同一种渠道模式，即通过各地批发市场走货。代理商们往往多品牌经营，迫使厂家用高额折扣加定量返利拉拢代理商，形成厂家之间争夺渠道的竞争。

（好在新光在全国建立13个直营门市，降低了对代理商的依赖。但上述问题依然存在。）由于零售渠道开放，零售商成为几乎所有饰品厂家的共享平台，他们基本由小商人组成，组合拿货，专做某一品牌的少之又少。其中少数实力较厚者尝试自建网络（商号），将饰品厂家OEM化。中低档饰品零售商大多扎堆经营，相互竞争杀价的问题严重。为避免价格竞争，往往拼命追求新款，倒过来迫使厂家不得不以越来越快的速度推出新款。

（在零售开放的渠道中，厂家面临的新款压力往往不是来自消费者，而是来自零售商）由于所有厂家都未能建立消费者品牌基础，在产品同质化程度越来越高的情况下，厂商博弈的结果就是厂家对渠道的控制力越来越弱。

（对新光而言，要么继续寻求产品差异化优势，要么走渠道差异化，否则将被迫陷入价格大战。）零售商出现分化，小户一般以小柜形式生存，进入门槛低，撤出快，要求的就是价格低。大户希望做品牌，做形象，获得更多的终端支持，希望价格稳定。新光的品牌力在行业中已得到普遍认可。他们愿意投资做专卖店或商超店中店。

（新光如何顺势而为？）图但不可忽视大量的不断涌入又不断退出的经营小户，他们的集聚可以产生巨大的购买力。特别是他们是游击队，可以将新光产品分销到人迹罕至的地方。

（散户仍然是新光产品占领市场的重要力量）专做新光主营新光兼营新光散户希望得到形象、服务支持希望得到形象、服务支持希望得到陈列、服务支持？零售商类型数量需求二、对新光营销活动的评估1、品牌定位与主销渠道之间出现错位新光饰品价位提升后，在国内流行饰品市场上已属于中高档，在批发市场已属高档。价位提升带动品牌定位提升，目标消费群在发生变化，消费群基数在缩小。新光的价位提升带动品牌定位上移，但主销渠道仍然是小商品市场、服装市场等中低档渠道，使得品牌定位与主销渠道之间出现错位。结果是：产品在中低端市场的生存力减弱，而中高端渠道由于缺乏产品保护也难以发展。（小户走了，大的没进来）精品商场中高档百货商场大众化购物中心服装店超市商业街专卖店流行街时尚店中低档服装市场小商品市场夜市地摊高中高中中低低新光品牌定位与主销渠道之间出现错位。消费群分布流行饰品销售渠道2、品牌形象问题---绝大部分零售终端目前采取的都是去包装陈列销售模式，消费只能看到产品款式，看不到产品品牌。---部分零售商致力于打造自己的商号（如西安的“完美饰品”）。由于产品是裸示陈列，消费者很容易把商号理解为产品品牌。因此，这些商号今后很容易仍掉新光，反向建立自己的OEM基地或制造厂家。---更有不少经营者将新光饰品换成自己的包装销售，事实上已经将新光贬为他的OEM厂家。---虽然在行业和经销商中积累了相当的影响力，但新光在消费者市场还基本没有知名度，品牌附加值基本为零。只有产品竞争，没有品牌竞争。（没有稳固的消费者基础，也难以形成稳固的网络基础。新光要谋求进一步发展，建立消费者忠诚是一个无法回避的问题。）3、产品开发既是新光的强项，也是新光的软肋款式时尚、新颖、色彩丰富构成了新光产品的最大卖点。产品开发构筑了新光的竞争优势。与中小厂家相比，新光在产品上投入了大量的资源，使产品开发成本远高于小厂。外销理念主导产品开发，与国内市场需求脱节。开发能力主要体现在数量上而非质量上，大量的新款推出只换来有限的销量。其结果：一是间接抬高了成本；二是大量的新款沉淀在渠道中，库存居高不下。款式、工艺、品牌是流行饰品附加值的来源。材料只能改变产品的成本和价格，无法产生附加值（除非材料垄断）。新光的产品开发对材料依赖过大，拉高了成本和价格，却得不到利润。4、价格困惑市场反映新光产品价格过高。但这种反映在不同地区、不同渠道、不同品种上是不一样的。反映强烈的主要是落后地区、低端渠道和部分品种上。现象原因分析：（1）品牌定位的提升拉高了产品档次和价格，导致中低端渠道、落后地区对新光产品价格反映强烈。（目标消费群已发生转移而渠道依旧）(2)企业成本费用高导致产品定价偏高新光的成本费用为什么高？—对生产批发型企业来说，成本控制永远是关键。而新光集中了许多的高代价人才，却仅仅从事着生产批发型企业的工作。这对新光、对人才都是浪费。新光应充分发挥这支人才队伍应有的作用。—门市导购队伍的薪资水平过高，脱离市场水准。如果实施本地化，应可大幅降低相关费用。—在批发门市的形象制造上投入较大费用（超大面积、装修、形象展示等），门面气势压人。这对于吸引新客户起到了一定的作用，但批发面对的是理性的零售商，因而这种投入很难转移到产品价格上。(3)成本导向的定价体系与市场价格之间发生错位

新光按产品生产成本进行定价，消费者按感知价值和竞品价格进行选购，二者出现错位。结果，部分产品价格过高，部分产品价格偏低。（4）渠道价格体系问题。

一是批发环节截留的利润高；二是对散户6折供货进一步抬高了产品价格。

图杭州蔡丹红管理咨询有限公司4折进货L-5折散户6折20元25元30元二批-5折25元+25%+25%+50%50元60元L-7折35元70元授权经销商新光20元假设：条码价为50元。不考虑定量返利。服装批发市场×2×2×2条码价：50元L-5折散-6折价位提升、定价体系不合理的后果：1）产品在中低端市场生存力减弱，散户大量流失。2）部分零售商因新光产品款式好而少量进货，以吸引眼球。但往往只见陈列不见销量。新光产品沦为眼球产品。3)为小厂仿制提供可乘之机。不少新款只能销第一批货，笑到最后的往往是那些仿版厂家。这与流行饰品技术含量低、市场竞争又不规范密切相关。但从新光自身看，价格是罪魁祸首。定价过高为小厂仿制提供了巨大的价差空间。价格问题的对策思路：调整战略，解决品牌定位与渠道之间的错位问题控制企业成本费用的攀升改革或调整现有的产品定价体系，使之与市场接轨。改革渠道价格体系5、分销网络问题1）网络忠诚度问题：目前的批发经销网络并不完全属于自己，网络基础不稳固。2）网络密度问题：新光在全国还存在不少空白市场和非饱和市场，有些则是蜻蜓点水。忠诚度问题新光除在主要饰品批发市场设立13个门市部外，还在全国发展了许多的授权经销商，这些经销商多为当地批发市场的大户（有的是与新光一起壮大的，有些是新光傍大户的产物）。新光给予了区域代理权，但他们当中除少数专做新光外，大部分都是多品牌经营。这就意味着，这支经销商队伍并不属于新光，而是新光和其他品牌的共享平台，本质上对新光是缺乏忠诚度的。对多品牌经营大户的分析年销量几百万到上千万，新光一般占1/3左右。他们善于经营、又善于平衡各品牌的势力，以保持自己的主导地位，不愿吊在一棵树上。他们容易利用自己经营多个品牌以及势力强大的优势要挟厂家，以期左右逢源。饰品厂家不得不依靠越来越厚的中间利润和定量返利去喂养和拉拢他们。这部分力量越强，意味着新光在渠道中的控制力越弱。但目前他们支撑了新光很大一部分销量，新光暂时离不开他们。但必须明白，对这样的网络格局，短期利用可以，长期依靠则后患无穷，制约新光发展。对多品牌经营大户的分析新光要获得渠道控制权，要么将其改造为专营新光，要么培育新的忠诚力量取而代之，目标是改变渠道关系。遗憾的是，他们通常已尝到多品牌经营左右逢源的甜头，估计很难进行改造。新兴的力量在哪里？1）最可靠的力量就是自己。在资金实力允许的情况下，尽可能在主要的批发市场设立直营门市部。2）第二支力量：在批发市场里，存在着许多希望与大厂家合作的商户。他们可能进入时间晚，规模不大（拿不到大品牌），但素质和能力不错，是新光可以发展的对象。

新光需要怎样的经销商？

—忠诚，愿意专营新光（这是最重要的）

—拥有在批发市场上经营饰品的经验，产品知识丰富

—经营能力较强（增长速度比较快）

—能获得比较大的门面改革的方向将目前多品牌经营的经销商队伍逐步改造为专营新光，新光获得渠道控制权，拥有专属自己的经销网络。（新光作为行业领导者，有条件完成这一改革）如何改革？专营新光的经销商多品牌经营（主营新光）多品牌经营（兼营新光）保留/鼓励说服/转化说服/转化分品种切割瓦解外科手术式调整设立门市取而代之6、销售政策评估新光现行销售政策要点：

区域保护+4折进5折出（散户6折）+定量返利评价：新光给予授权经销商区域代理和区域保护。但事实上授权经销商并没有发挥其区域代理的功能（市场开发、物流、服务），基本上只是批发物流。部分经销商连物流的功能也没有。新光给予了授权经销商区域保护，但又不限制其多品牌经营，容易受制于人。定量返利政策对于激励经销商、排斥竞争对手的作用是明显的。但副作用同样明显。定量返利迫使经销商加大进货量，容易导致渠道胖肚子。这实际上是一种快速转移库存、追求短期销售业绩的措施，长期不利。按授权合同，如果经销商完不成季度任务的50%，新光有权调整，加上合同一年一订，人为造成经销商队伍军心不稳。目前的渠道政策是大户政策。授权经销商获得了巨大的利润空间。授权零售商获得了差别化待遇。散户受到歧视。用高价阻挡小户进入。迫于新光的产品力，一些中小户拿着新光产品做鱼饵，吸引顾客购买，但实际上却极力推销其他利润高的竞争品。造成销售量在最后一个环节的损失。

上述政策也抬高了新光产品的价格，在与别的品牌竞争中价格劣势突现。三、新光饰品今后三到五年的基本战略市场细分、渠道细分实行市场细分战略。将新光的消费群体分成中档中高档群体和中档中低档群体。针对不同的细分市场采用二种不同渠道模式：新光专卖品---中高档新光流通---中低档（专卖网络建成后启用副品牌“新光·希宝”）实行产品区分、包装区分、渠道区分新光专卖品---渠道封闭走向新光专卖!--逐步在全国范围内建立新光饰品专卖网络

--将新光品牌根植于消费者心中，真正提升品牌价值

--提升新光集团的企业形象新光流通品---将流通进行到底!--构筑产品优势，巩固在流通市场的地位

--再造分销网络，占领空白市场和非饱和市场

--调整销售政策和价格体系，降低终端价格新光专卖品与新光流通品的区别：新光精品是专卖品牌，新光流通品是流通品牌。二个品牌是以渠道模式不同来划分的。新光精品主要面向中档中高档市场，定位略高于流通，但二者有相当大的重合度。新光精品的市场定位与流通品本质上都是大众化定位，只是一个走专卖，一个走流通。不是真正意义上的精品或专做商场。新光（专卖）的使命

建立新光产品与消费者之间的品牌联系，将新光品牌形象根植于消费者心中，以此逐步提升新光品牌价值。专卖网络为新光的可持续发展提供强有力的保障。新光（流通）的使命：

立足流通渠道，以产品力（款式×工艺÷价格）构筑新光产品的核心竞争力，谋求在中低档大众化市场销量的最大化。实施上述基本战略的必要性：随着饰品市场的发展成熟，会有越来越多的消费者走进商号。批发模式下，新光永远无法建立品牌的消费者基础，也就将长期受制于流通渠道，最后事实上沦为别人的OEM基地。只有将品牌根植于消费者心中，才能永葆企业的发展。新光作为流行饰品领域的大厂，虽然在开发、工艺技术等方面拥有一定的优势，但成本价格劣势明显，而流通渠道强调的就是成本优势，这对新光是不利的。流通渠道是企业成长的摇篮，但不是久留之地。国内流行饰品行业以中小厂家为主，没有几个厂家有能力建立自己的品牌和网络，新光的产品种类齐全，在产品设计、包装设计、广告形象设计、营业员队伍素质、人才储备等方面都是行业内最好的，要做品牌，新光最有条件。这是新光的优势，但在批发模式下这些优势很难发挥作用，反而导致成本高昂。新光作为行业领导者，先走一步，可以引导整个行业向品牌化方向发展。品牌化是行业走向成熟的标志。另一方面，流通渠道将在很长时期内成为流行饰品的主销渠道，大量的小商人仍然是零售队伍的主力军，放弃这个渠道将导致销量锐减。虽然新光在成本价格上处于劣势，但在产品款式和工艺上仍具有优势，照样能在流通市场占有一席之地。继续巩固和深化在流通市场的领先地位，逐步建立自主品牌的专卖网络，利用流通渠道实现销量最大化，利用品牌专卖建立消费者基础。这就是新光在今后三到五年乃至更长时间的基本战略。前期仍以流通渠道为主，培育品牌专卖；后期以专卖网络为主，兼顾流通渠道。四、营销渠道改革及实施方案新光渠道改革的目标：1、建立能有效覆盖全国市场的分销网络，改善网络质量，不断提升新光饰品的市场占有率。2、通过调整和改造，建立一支素质好、忠诚度高的经销商队伍，稳定新光的网络基础。3、建设新光饰品零售专卖网络，建立新光品牌的消费者基础，提升品牌形象和价值。新光渠道改革的内容：合理规划布局，加大批发经销网点的密度，实现对零售市场的有效覆盖零售商政策的调整经销商队伍的专营化改造空白市场的开发新光饰品专卖网络的建设新渠道新业务的开发与上述改革相配套的销售政策的调整为支持上述改革而进行的组织结构调整(一)批发经销网络的改革基本思路

将区域代理制改革为批发市场经销制，取消现有经销商的区域代理权，按批发市场设立授权经销商。按此思路，凡是有专业批发市场的地方，新光都可以设立授权经销商。经销网点增加后，授权经销商之间在辐射区域上可能会出现一定的重叠，新光应允许这种适度竞争的存在，它可以促进经销商改善服务质量、提高经营水平。但价格必须得到严格的管制，经销商不能利用价格进行竞争。实施方案1）由业务代表对全国大大小小的各类饰品批发市场进行调查研究，对利用现有网络（门市、经销商）难以有效覆盖的区域（空白市场），根据当地零售市场规模和零售商的进货渠道，增设批发网点。这是最简单也最快产生销量的措施。2）一个批发市场内原则上只设立一个授权经销商，以保护其利益。但如果该经销商版面有限，无法达到新光的陈列要求，公司有权分品种再设立经销商。3）对已经设立授权经销商的区域进行评估，如果不能有效覆盖，可以结合该区域批发市场的发育情况设立第2家、第3家授权经销商。4）对已经设立授权经销商的区域，如果新光饰品所占市场份额低下，应考虑增设或调整。5）一个城市若出现两个以上相类似的专业市场，新光有权在不同的市场设立新的经销商。但如果现有的经销商有能力、有意愿在其他市场开设分店，可以优先考虑其经营权。有新光门市的城市，一般由门市部负责开设分店。（如果这些专业市场面对的客户群基本相同，开设分店的必要性就不大了）6）现有经销商中不具有物流功能的从2006年后撤消。7）对现有的授权经销商进行经营能力评估，如果明显不符合新光今后发展的要求，应及早调整。此项工作可以与对经销商的专营化改造结合起来。（见后）经营能力评估的要点：

---新光饰品在当地市场的占有率

---产品知识经验（可用库存积压来衡量）

---市场开发意识（经常主动跑出去找客户）

---服务理念（有没有送货上门的经历或思想准备）8）本次改革后，要求授权经销商在其辐射区域内精耕细作，加大市场渗透。9）各片区业务代表负责协助经销商开发零售客户。业务代表的薪酬与所辖片区销售业绩的增长挂钩。批发网络发展的总体思路：1、填补空白市场，进一步扩大市场覆盖；2、根据各区域市场及分销发展的不同状态建立六种（ABCDEF）经销体制。初级阶段经销商重在价格的激励，服务简单化。越往高级阶段，经销商得到的服务越多，价格的调节作用越弱化。3、为了保持渠道政策的延续性，对经销商最敏感的价格政策部分保持不动。但通过F-A级经销商体制的变化修正其所管辖的市场范围及销售额的计算办法、同时业务人员通过调节销售指标进一步贯彻本策略。4、要让网络中每一个经销商都看到他努力后的结果。给予一个比较理想又比较具体的原景激励。从E——A级经销商的晋升：1、起点不同。大区经理应该根据本策略对照所辖区域市场发展所处的阶段及其分销网络的状态确定区域不同地区市场经销商级别策略。提交分析报告营销总监审核、总经理审批通过后执行。2、C——B级之间本身可以再设立一些小级差。如C级批发市场独家代理商阶段可以经过两到三年的发展，也可能该地区经济发展速度快，很快地饰品市场发展起来，开设出新地饰品市场。如果是前者，C就可以上升为B级，如果是后者，C级本身可以再扩展。通过增加新的批发市场优先代理权进行奖励。但前提必须是该代理商在新市场获得一定面积的门面。3、各级之间级别的递增总部主要是总量（指标）控制，具体权力主要下放给大区经理。4、本方案取消所有的省级代理。在不发达区域完全采取特约经销制。数量不限制。力求培育市场。各区域之间的协调：总部按照大区下达指标。大区之间实行疆界划分。各大区尽可能按照商流规划各门市及经销商的销售指标。大区内的经销商原则上必须到大区内进货。但个别的到其他区域进货，其进货额按照3：7的原则，大区得30%，进货区得70%处理。大区再决定如何将30%分解。注意避免一刀切现象。尽可能按照市场发展的动态选择经销商体制。不要盲目升级。如一个地区的零售商都直接到省城门市部进货，那么该地区即使出现批发经销商，签定的协议也只能是特约经销（E级）。不必要将该区域的销售额算在该经销商的头上。东北、西北地区等由于地区之间路途遥远，但经济又不发达，批发市场难以存活，可以选择当地大零售商代办物流。设立F级特约物流经销商专门政策处理。物流经销商按照销量的10%提取费用。（二）零售商政策1）对新地区新市场的散户、小户实行门户开放政策，欢迎进入新光分销系统。对已经发展的比较成熟的市场，由当地业务经理根据商圈发展的情况，从保护市场稳定公平竞争的角度出发，对新加入的零售户进入的商圈进行考察，确定没有形成直接竞争的情况下允许进入。2）零售散户销售额达到7万以前享受定量折扣政策。7万累计完成后，享受新光零售商福利计划。按照达到的销售量享受不同级别的福利馈赠计划。3）零售户7万以下的供货计划由门市和经销商自主掌握。7万以上开始享受福利计划的零售商，全部报区域销售部，由大区销售部进行审核批准后，按照相关标准提供福利实施。即大零售户的福利服务计划全部由大区负责执行。零售散户门户开放和区域调节政策实施后可能出现的情况：

在不发达地区，大量的还是特约D级经销商，因此他们的零售户规模大多比较小，处于星星之火阶段，相互挤在一起销售，反而会成市而形成气候。因此是好事。在发达地区，由于实行了A级分销代理体制，没有公司直属门市部的区域还是有独家代理，他们自然为了自身的利益会协调零售商体系。主要的问题在CB市场及分销体制下，各批发商为了自己的利益而进行零售商的抢夺，大家都不会为了全局的利益去规划整个饰品零售商圈的布局，保护大户的利益。但是由于散户本身的进货价大大高于大零售商，同时他们刚入道，缺乏产品零售经验，其销售固然对大户有一定的冲击，但不至于伤害到死地。而且该市场后本身还处于培育发展阶段，适度竞争是有必要的。另外大户受挤压后，由于公司有专卖政策，他被逼迫后自然容易逃到专卖系统，对我们还是有利的。新光基础级零售商会员积分奖励计划本计划特别适用新市场或者市场发展的空白区域和薄弱区域。成熟市场由当地业务经理负责协调。1）一次采购1000元，就可以获得新光零售商会员资格，发放会员卡（IC卡）。2）会员客户在公司任何门市或授权经销商处进货都可以获得累计积分。积分以每进货100元为1分。3）本计划为期三年，任何时期加入皆可。老客户、上年销售量有确切的材料证明上年销售量已达到7万以上的，经过申报审核后，由经销商、新光、零售商签订三方合同，进入高级零售商体系，享受福利服务计划。新光基础级零售商积分奖励计划高级零售商价格折扣一律享受4.5折。取消返利，按照达到的销售量享受福利服务计划。上年达到7万销售额的零售户可以按照上年销售额的50%计算基础销售额。（根据这个政策，2006年，新光将直接与一大批大零售商户签约，提供服务计划。但此服务计划还是考虑不能太多，因为在批发体系里，利润有限。因此应适可而止，不要对专卖的零售商服务形成冲击。）高级会员可根据需要选择是否享受该级别的福利计划。形象设计、门店装修一次享受后三年内不再享受；赠送电脑享受后根据同等销量再度达成后再次享受。每一阶段的福利在目标达成后的一年内有效，失去后不再补回。培训票赠送：该培训主要指由各大区门市组织的每月1次的业务知识培训。上门培训主要由公司市场督导负责执行。在公司督导工作量饱和的情况下或者路途的遥远，部分培训可以在督导指导下由片管完成。(三)对授权经销商的专营化改造这是一项旨在巩固新光的网络基础而进行的长期改革计划，不能急，避免打草惊蛇，避免销量的大幅波动。成熟一个，改造一个。操作思路：摸底评估，区别对待，先易后难，分步实施。避免简单的一刀切。最好将改造计划与经营能力评估结合起来，使调整和改造同步进行。方法：说服教育，政策引导，愿景激励。实施步骤和策略：（1）对目前实际上已经在专营新光饰品或者新光产品占比达到80%以上的经销商（这是对新光最忠诚的部分），进行经营能力的评估确认，鼓励其长期专营新光，宣传落实新的专营经销商政策，帮助其树立长期发展的信心。（2）对新光产品占比达到50%以上的经销商（这是可以改造的部分），先进行政策引导、说服教育，如果不成则晓之利害，彻底打消其投机心理。同时，给予一定的过渡期以便其处理与其他厂家的关系、消化库存等。对拒不执行专营化改造的部分，做好调整准备。（3）对新光产品占比不到50%的经销商，应综合考虑其与新光多年来的合作关系、规模大小、在当地市场的影响力、有没有可以替代的新生力量、进行调整改造可能引发的后果等，从中分理出哪些应该继续保留不动、哪些应该作调整准备。（4）对准备调整的经销商，一方面调高其年度任务量，迫使其加大新光产品比重，如果完不成任务，也为调整找到了借口。另一方面，对当地批发市场进行考察，寻找、培育可以替代的新生力量，通过分品种、直接调整等方法完成专营化改造。（5）对容量和潜力大的市场可考虑开设公司直营门市。（6）所有新增的授权经销商原则上采用新光专营模式。经销商专营化改造的进程目标：2006年：新光专营经销商比例达到25%2007年：新光专营经销商比例达到50%2008年：新光专营经销商比例达到70%配套销售政策的调整：对专一经销商取消定量返利，将原来返利中的一部分（5%）直接贴补到价格中（相当于3.8折供货）。其余部分用于年度考核奖励。合同期延长到3年，鼓励其扩大门面投资、广告形象投入等长期经营行为。增加年度考核，制订年度奖励政策。对继续保留的多品牌经销商仍然实行现行政策（定量返利）。应保持每年比较高的增长率，使其指标比较难达到。区域经理在设计其销售指标时应控制其返利点数在努力争取后仍然只能拿到5%以内。让其感受做多品牌不如做专一品牌。多品牌经销商与专一经销商的政策比较理由：1）价格相对稳定有助于增进渠道的信心和新光品牌的形象，因此保持返利与折扣的基本稳定是有利的。2）目前新光主要还是靠渠道力产品力来推动。而我们在渠道中的地位是被动的，经销商之所以大力推广我们的产品，除了我们的产品不错外，还有我们的渠道利润丰厚，否则他就经营其他品牌。因此在他们还在多品牌经营时，任何渠道利润的削弱都会打击他们的积极性，损害我们的销量。所以，在改造没有完成前，只能利诱。不要向渠道要利润，要向管理要利润。3）只做新光品牌的经销商，商人的本能和个人的利益就会刺激他努力做大，不需要用量来压迫他。增加对专营经销商的年度考核主要考核指标：1）计划目标完成情况2）政策执行（没有做其他品牌、价格政策）；3）市场开发及客户管理工作4）装修形象及陈列

考核结果分：不合格、合格、优秀年度考核奖励政策（四）新光专卖体系建设产品开发专卖网络价格体系招商物流装修及形象物品专卖支持（陈列培训督导）广告促销

新光专卖产品策略在目前新光产品的基础上稍作提升，以中档中高档为主，也包括部分中低档产品。品种款式数量不需要太多，以满足各类专卖店的销售需要为基准。减少开发数量、提高开发质量。款式之间确保有足够的差异性，款款精选，避免雷同。产品开发最好分夸张型和简洁型，以适应南北二大区域市场的差异化需求。包装/标签：采用更时尚的包装/标签（不用传统首饰盒）。加强头饰类产品的开发与生产，稳定质量，提高性价比。（头饰类产品的市场容量最大、人气最旺）不成熟的产品、质量不稳定的产品不得上市，新品开发流程中增加试戴、试用环节。希宝做流通，产品有质量问题影响也不大，但新光品牌形象需要长期的精心呵护。品牌力是以产品力为基础的，新光应继续寻求款式、材料、工艺创新，构筑新的产品优势。考虑到专卖产品开发的特殊性，建议按项目制运作，开发部门设立专卖产品经理，统一负责专卖类产品的开发设计。专卖产品为精选型、主要靠质取胜，为此，产品经理及设计人员必须强化市场调研。市场调研主要抓二头：一头下沉到终端，了解消费者需求特点，每年必须保证有20天以上时间深入市场一线；另一头抓住欧美流行趋势发布。2006年，由于专卖店数量少，难以形成销量，可开发一部分专卖特供产品（满足专卖店1/3的需要），其余用流通产品支持。加盟商优先获得新款流通产品（新款一周保护）。

2007年开发完整的专卖类产品，能满足专卖店的全部需要。实行产品保护，不进入流通渠道。专卖类产品与流通产品完全区隔。流通产品启用副品牌---“新光·希宝”。专卖网络建设网络布局新光的目标市场仍然定位在流行饰品的主流消费人群，档次在中档中高档。因此，专卖网络的建设主要瞄准这个群体，以她们的习惯性购物场所为指南。在市场占有率与利润的关系上，以前者为重。这是一个靠市场规模取得利润的战略，否则既不能实现对主流市场的覆盖，也影响新光战略目标的实现。网络密度：能有效覆盖市场，又能确保专卖店的销量，不易引发专卖店之间的直接冲突。网络规划新光专卖网络建设按照“先试点、后推广”的原则进行。利用3年时间初步建立新光专卖网络，以浙江、上海、江苏、广东为试点区域，2006年发展50家，07年达到290家，08年后在全国推广。浙江到义乌门市进货，江苏到上海门市进货。广东到广州门市进货。2006-2007年试点规划专卖店选址新光专卖店应尽量避免出现在新光流通产品集中的地方，以免自相竞争。考虑到渠道成本对专卖店的成败至关重要，专卖店选址按“一类城市的二级商圈、二类城市的一级商圈”进行指导。如果进入商场渠道，专卖店应开在服装区或时尚商品区。要与时装和时尚为伍，不要与金银珠宝同流。新光专卖终端选择次序商业街（专卖店）购物中心/商城（专卖店/店中店）超市（专卖店/专厅/专柜）不经营传统金银饰品的百货商场或百货商场内的服装区（专卖店/专厅/专柜）女性用品商店（专厅/专柜）大型饰品类专营店（专厅/专柜）服装商场/服装店（专厅/专柜）专卖店规格

迷你店（10M2）

标准店（30M2）

豪华店（50M2）

旗舰店（80M2）直营专卖店新光专卖担当着塑造和传播新光品牌和新光企业形象的任务。因此，在主要的中心城市开设直营专卖店是必要的，一方面可以传播品牌形象，另一方面也为当地加盟商做了地面广告。星星之火，可以燎原。直营专卖店作为公司的投资项目，必须作投资效益评估，控制投资风险。直营专卖店面积应尽可能是旗舰店，产品全系列陈列。为方便管理，可选择有门市部的城市。直营专卖店实行店长负责制，由所在区域管理机构进行指导和管理。大型连锁商超渠道

商超渠道类型国际型KA终端：指由外商投资或合资，按照国际标准设计和营运的超过1万平方米的大卖场。区域型A类连锁大型超市：指由中方投资，卖场面积在1万平方米以上的独立或数家连锁企业。或者卖场面积5000平方米以上、连锁家数超过30家、且终端网点大多集中在一个区域的大型连锁企业集团。如苏果超市。下述两类超市因为规模太小，不适合开设饰品专卖，不予以考虑。

B类商超：卖场面积在3000-5000平方米左右的连锁规模不大的区域性商超。小型便利型商超、社区超市：连锁型的如二十四便利店，非连锁的如在一些宾馆开设的商超、社区商超等，面积在数十到数百平方米。部分大零售连锁超市、卖场统计表（2005年9月底）商超渠道的特点KA终端的人流大人气足，是展示和销售我们产品的最佳地方。进场费高。调查显示，大卖场中各项费用总共占到供应商总销售额的8%-25%，最高可达35%；而这一数字在超市与便利店中一般为5%-20%。变相收费越来越多；帐期长；帐期长也成为厂家进入大卖场的障碍,一般帐期45—60天,90天回款者不在少数。配送条件苛刻，实行末位淘汰。国内A类连锁超市；

国内大型商超（北京华联、南京苏果、华商、物美等）①国内投资，往往都是比较大的财团，掌握本土文化，运行机制比较灵活；②进场费等相对比较便宜。如武汉中北对商场的所有费用可以按照销售额的2%结算。③商业形态比较多样，有大于上万平方的大卖场，也有便利店。④商业回扣比较兴盛。多的甚至达到5%。需要比较好的人脉去维护。⑤总部大多在国内某一个省会大城市，以此为中心向省内各地发展，部分地发展到省外。需要对当地情况十分熟悉，并且有比较好的社会资源的人去维护。商超对策

流行饰品一般适合在商超门口开设专卖，往往以租赁或者销售额倒扣的模式合作。但各种费用都比较高，并且末位淘汰也十分苛刻。特别是需要大量的人脉去维护。公司在目前各方面都需要投入人力财力，招聘的人员也缺乏当地的人脉，因此进入成本和维护成本会十分高，不适合自己直接去开发。但大卖场的潜在销售能力又比较高，有的卖场要求是全部进入，依靠社会人员往往又缺乏资金。因此，建议对一些综合条件都不错的社会人员可以采取共同出资合作经营的模式进行。综合条件一般的按照其连锁超市的总面积获得支持。对合资人员的要求：

—个人素质比较高，有品牌意识；

—创新能力强；

—与卖场有比较好的人脉，或者人脉拓展能力强；

—愿意接受新光的管理；

—新光控股。

新光专卖价格体系为补偿发展专卖所需的费用支出，产品批发价在现有定价体系基础上上浮20%--50%。先低后高，前期按上浮20%，待专卖网络基本形成、品牌价值提升后，定价可随之进一步提高（基于对品牌附加值的评估）。为什么先低后高？1）因为新光的品牌价值是逐步提升的。2）有利于迅速打开局面。3）前期专卖产品与流通产品往往区别不太明显，如果价差过大，会使加盟商大量引进流通产品。4）批发价提升20%，其中10%用于补偿费用，其余部分为新增利润。按零售专卖的通用模式，对加盟商统一按4折供货。举例：目前条码价40元的产品，向零售商5折批发，新光得到收入20元。专卖产品上浮20%后，批发价上涨为24元。按4折批发倒推的条码价为60元。相当于将目前的条码价提高50%后按4折销售。考虑地区差异，不同区域的零售价可以在条码价一定幅度内上下浮动（执行区域价格政策）。但同一城市内应保持基本一致。商场定价考虑打折因素，但打折后的实际售价应与专卖店价格基本持平。招商及政策新光专卖加盟商的来源现有专营或主营新光饰品的零售商（L1升级）--这是发展新光专卖优先考虑的对象和主要力量兼营新光饰品的零售商（L2转化/升级）经营流行饰品的零售商（转化）新光经销商队伍中有零售能力和欲望的经销商（鼓励）在商超渠道经营其他产品且境况不佳者（转行）经营服装或其他小商品的零售商（转行）新加入者（引诱）新光提供给加盟商的是使用新光品牌产品保护：专卖特供产品不进入流通商圈保护（以不容易引起直接的价格竞争为标准确定商圈）专卖店营运指导形象支持培训服务支持新光对加盟商的要求能获得比较好的店面营业位置，营业面积10平米以上，人流量大，与公司的要求吻合；认同新光的品牌，愿意接受新光的品牌管理策略；不经营竞争产品有较丰富的零售管理经验；其经济实力符合其开店或开设专柜（专柜5万元，专卖店20万元）的要求。新光饰品占陈列版面达到2/3以上招商1）公司统一制作招商宣传册2）规划：试点区域的业务代表对所辖区域各城市的商业零售格局进行调查，找出适合开设新光专卖店的各类终端渠道，制定所辖区域的专卖网络规划。3）招商宣传：

广告宣传（批发市场门口张贴广告、定向发放宣传通知）

设立招商热线电话：

招商发布会：媒体参与4）加盟流程[新光]专卖店加盟流程传真或填写加盟申请表公司初步审查后，寄发招商手册申请人证明文件、店铺地理位置、平面图传真至公司公司派人实地考察签约、交纳保证金装潢设计（平面图、效果图）公司派人协助策划、设计、培训、开业宣传指导店铺装修对加盟商的政策要点新光根据店面情况，无偿提供加盟店设计方案或图纸，加盟商负责全额投资加盟店装修。专卖店陈列柜及配套物品由新光统一设计制作，加盟商定向采购。可用装修补贴抵扣。为了维护新光专卖系统的整体利益和品牌形象，加盟商在与新光签订合同时，需缴纳保证金

1-2万元，于签约时一次性付清，合同终止时全额归还。新光产品所占陈列版面不低于2/3。不得经营竞争产品。货品的调换：加盟商自签约之日起四个月内，给予10%的换货率，四个月以后的换货率为5%。专卖店执行所在区域的价格政策。正常情况下不得低于8折，特别促销价需得到公司批准。鼓励加盟商开设连锁店，但必须获得新光批准并符合新光的专卖网络规划。开设连锁店，以各店销量之和享受政策。在商场超市的费用，根据具体情况公司给予支持，原则上共同承担。对不同规模专卖店的政策支持专卖物流有新光门市的城市及周边可辐射区域，由门市部承担专卖物流。（当地的经销商可能会受到一定程度的市场容量损失，但由于专卖店的开设带来形象效应，会增加消费者的购买。同时专卖店开在离小商品市场比较远的城区，对该市场流通影响不大。此外，流通商我们不按照区域划分，做专一品牌又不实行定量返利，因此可以先不必考虑经销商的感受问题。应同时鼓励经销商发展他自己的零售专卖店，积极地投身到专卖店的体系中。）对门市难以辐射的区域，选择一家授权经销商承担该区域的专卖物流功能。（借助经销商的原因：需要经销商选货；零售店还需要大量的流通产品作补充；经销商的利益仍然得到保证，有助于调动他们的积极性）门市部、授权经销商开辟专卖特供区（不需要占用店面位置）进行陈列，供加盟商选货。经销商承担专卖物流时的利益分配方案一：按流通模式，经销商自行进货并承担库存风险。3.3折进货4折销售。方案二：专卖类产品数量较少，可直接由总部调配到门市及经销商处，经销商参与选货，但库存由公司承担并控制。经销商得到物流费（给予销售额的10%）。装修及形象由新光企划人员或委托专业广告公司完成几种典型的专卖店形象方案设计。设计定稿后成为新光专卖店统一形象的标准。专卖店形象设计原则：整齐、统一、时尚、能产生服饰联想。统一使用“新光饰品”标志。专卖店装修及营业所需的陈列架、门头、背版、道具、辅助展具、包装盒、礼品袋、店内POP、导购员服装等由新光统一设计制作采购。定向供应加盟商。费用加盟商自理，但可利用装修补贴抵冲。上述物品2006年按满足50个专卖店的数量进行制作采购。2007年形成改进版后放大批量。店面装修：由公司总部提供设计图纸，加盟商自行投资装修，公司业务代表进行效果检查。关于专卖店陈列方式：目前的陈列方式大多模仿珠宝首饰店，使消费者很容易联想到首饰店，这种联想会导致门庭冷落。如何改变现有的陈列方式，在消费者中建立流行饰品与服装类产品之间的紧密联系，需要进一步研究。产品组合：为提升人气，专卖店除饰品陈列外，还可以引进部分服饰品如丝巾、围巾、女性帽子、皮包等（原则上不得超过陈列面积的1/3）。这些物品目前暂由加盟商自行采购，但必须符合新光定位（由片区业务代表检查指导）。（五）新渠道新业务的开拓

新渠道开发

与服装连锁品牌合作√（婚纱影楼渠道）

（电影院/美容院渠道）

新市场开发

礼品团购市场开发√新业务开发

（服装搭配件）

（鞋花）注：()内的业务目前尚未成熟或不具优势，可暂缓考虑品牌服装渠道（利润渠道）选择全国连锁、品牌定位在中及中高档女装或者综合型，连锁店达到300家以上的服装品牌。方式：在其连锁店中开设新光饰品专柜。新光协助其做形象、陈列。目标：2006年发展3家，三年内发展到15家。单品牌销售额：在其中一半的专卖店中开设专柜，估计每家销售额1万元/月，15