第八章人员配备

第八章人员配备第一节人员配备的任务、程序和原则第二节人力资源规划第三节人员招聘第四节人员培训第五节绩效考核第一节人员配备的任务、程序和原则

一、人员配备的任务

人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的层面去考察。

1、人员配备应能满足组织的需要

⑴要通过人员配备使组织系统得以运转。

⑵适应组织发展的需要。

⑶维持成员对组织的忠诚。

2、人员配备应考虑组织成员的需要

⑴使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。

⑵使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。

二、人员配备的工作内容

1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量

主要包括三项任务：评价现有的人力资源配备情况；根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。

2、招聘与甄选：选配合适人员

招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。

甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。

3、培训与考核：使人员适应组织发展需要

培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。

考核是指按照一定的方法及程序对现职人员的工作情况作出客观评价。

三、人员配备的基本原则因事择人适应发展因才施用客观公正合理匹配动态平衡

在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的用人心得，其中一个说：“我有三个不成才的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；

另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，

你就把这三个人让给我吧。”

三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。

三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”

观点：因材施用，根据各自不同特点安排职务，短处成为长处。管理故事

——他们是庸才还是出类拨萃的人第二节人力资源规划

一、人力资源规划的制订流程

1、评价现有的人力资源配备情况

通常需要收集以下三方面的信息：

一是人员统计信息。反映现有的人力资源状况，主要由员工个人情况和组织人员整体结构情况两部分。

二是工作岗位信息。必须了解组织内部工作岗位信息。工作岗位信息调查主要包括了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、各岗位对于人员素质的要求、在岗人员的称职程度等。

三是组织发展信息。人力资源规划必须考虑到组织的变动因素，组织发展信息调查主要包括两方面：一方面是组织以往的历史发展数据，如员工数量变化情况、员工晋升和受训情况等；另一方面是组织未来的发展目标和发展战略。

2、评估未来的人力资源需求

未来的人力资源需求评估是指根据组织发展目标和战略，对未来一段时间内各类人员的需求情况所作的预测。

影响未来人力资源需求的因素有：

⑴组织的发展目标。

⑵员工的可能变动。

⑶其他方面的因素。劳动力成本的高低、部门的增减、生产技术或管理方式的变化以及组织的财务状况。

3、进行人力资源供给预测

人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。

人力供给预测包括两部分：

一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；二是外部人力资源供给量预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

4.制定相应的人力资源规划

人力资源规划通常由组织中的人力资源管理部门或计划管理部门负责组织制定，但因为人力资源规划涉及业务活动和财务问题，因此应有财务部门和相关部门人员参与制定。制定人力资源规划的内容主要包括：

⑴确定纯人员需求量

把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。

⑵制定匹配政策，以确保需求与供给的一致

制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。二、人力资源规划的内容

1、晋升规划：晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

在晋升规划中，既要避免职业体系频繁变动，在员工心里人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

2、补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一岗位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为组织发展提供充足的准备性人才。

3、培训开发规划：即组织为可能出现的岗位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求。

4、调配规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。

5、工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。第三节人员招聘

一、招聘目标和计划

目标是为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空缺。制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析组织所需的人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划一般包括：

⑴人员需求清单；

⑵招聘信息发布的时间和渠道；

⑶招聘团人选；

⑷招聘者的选择方案；

⑸招聘的截止日期；

⑹新员工的上岗时间；

⑺招聘费用预算；

⑻招聘工作时间表；

⑼招聘广告样稿。

二、招聘的主要程序与步骤

从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，主要包括招募、选择、录用三个步骤。

1、准备阶段

⑴招聘需求分析。主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。

产生招聘需求的情况主要有以下几种：

①组织人力资源自然裁员。

②组织业务量变化。

③现有的人力资源配置不合理。

⑵明确招聘工作特征和要求。主要完成工作描述或工作说明书，这是组织录用人员的主要参考依据。

⑶制定招聘计划和招聘策略。

招聘策略主要包括：招聘地点策略、时间策略、渠道策略和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。

2、实施阶段

招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环。

⑴招募阶段。

根据招聘计划确定的策略，根据组织需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的小。

⑵选择阶段。

在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法挑选出最合适的人员。

⑶录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。

3、评估阶段

评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估。

三、招聘渠道分析与选择1、招聘来源分析与选择招聘分为：内部招聘与外部招聘。唯一的原则是，人员招聘最终要有助于提高组织的竞争能力和适应能力。鲶鱼效应

如何才能使自己的企业充满活力呢?日本本田公司总裁本田先生带着这个问题去找自己的得力助手、副总宫泽。

宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如何使员工充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：

挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港。

但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活鱼回来，大家都想知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。一直到这个船长快死的时候，人们才揭开了这个谜。

原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。这条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而沙丁鱼发现鱼槽里多了一个“异己分子”，也紧张起来，加快游动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，里面的鱼就能活蹦乱跳地到达渔港。

原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。这条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而沙丁鱼发现鱼槽里多了一个“异己分子”，也紧张起来，加快游动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，里面的鱼就能活蹦乱跳地到达渔港。

宫泽说：“其实人也一样，

一个公司如果人员长期固定不变，就缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才合有紧迫感，才能激发进取心，企业才会有活力。”这时本田说：“那我们就找一些外来的‘鲶鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”

经过努力，本田把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎丰富的营销经验和惊人的毅力受到了员工们的好评，员工们的工作热情被激发起来，公司的销售额呈直线上升。2、各种招聘渠道的分析与选择⑴应选择适合招聘人员的招聘渠道⑵应根据组织和岗位特点选择招聘来源与渠道⑶使用猎头公司招聘的技巧第四节人员培训

一、人员培训的含义及意义

就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训的目的主要有：

第一，培训是提高员工素质和技能的手段。

第二，培训是一种高收益的投资项目。

第三，培训能增强组织或个人的应变和适应能力。

第四，培训是一种重要的福利。

二、培训的组织过程

㈠确定培训的需求和目的

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握组织为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、

培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。

1、培训需求的层次分析1）组织层次分析。2）工作岗位层次分析。3）员工个人层次分析。

2、培训需求的对象分析1）新员工培训需求分析；2）在职员工培训需求分析。

3、培训需求的阶段分析1）是目前培训需求分析；2）是未来培训需求分析。

㈡培训需求分析的实施程序

第一，做好培训前期的准备工作

培训活动开始前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。

⑴建立员工背景档案。

⑵同各部门人员保持密切联系。

⑶向主管领导反映情况。

⑷准备培训需求的调查。

第二，制定培训需求调查计划

培训需求调查计划应包括以下几项内容：

⑴培训需求调查工作的行动计划。安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。

⑵确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工作应达到一个什么目标，一般来说，是完全出于某种培训的需要。

⑶选择合适的培训需求调查方法。根据组织的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。

⑷确定培训需求调查的内容。从培训时间和费用的角度考虑，培训需求调查的内容不应过于宽泛。

第三，实施培训需求调查工作

在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划依次开展工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤：

⑴提出培训需求动态。由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动态。

⑵调查、申报、汇总。相关人员根据组织或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动态，并报告组织培训管理部门。

⑶分析培训需求。由于培训需求往往是一个岗位或一个部门提出的，存在着一定的片面性，所以对申报的培训需求要进行分析。从整体考虑，需要组织的计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。

⑷汇总培训需求意见，确认培训需求。

第四，分析与输出培训需求结果

⑴对培训需求调查信息进行规类、整理。有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作一套表格对信息进行统计，并利用图表将信息表现的趋势和分布进行形象化处理。

⑵对培训需求进行分析、总结。对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求，应注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。

⑶撰写培训需求分析报告。对所有的信息进行分类处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求调查报告。

㈢培训需求信息收集的方法

⑴面谈法

面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法

⑵重点团队分析法

指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。

⑶工作任务分析法

以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。

⑷观察法

最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份观察记录表。

⑸调查法

调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。

㈣如何确定培训对象

第一、用绩效分析方法确定培训需求和培训对象

⑴通过绩效考评明确绩效现状。

⑵根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。

⑶确认理想绩效与实际绩效的差距。

⑷分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。

⑸根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。

⑹针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

第二、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象

⑴根据任务分析获取相关信息。

⑵对工作任务进行分解和分析。

⑶根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。

第三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象

⑴确认培训标准。

⑵确认培训可以解决的问题。

⑶确认培训资源。

⑷确定培训对象。

三、培训方法的选择

第一，适宜知识类培训的直接传授培训方式

1、讲授法

讲授法又称课堂演讲法，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。

2、专题讲座法

比较适用管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。

3、研讨法

适用各类学员围绕特定的任务或过程独立地思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。

第二，以掌握技能为目的的实践性培训方法

1、工作指导法。也称教练法、实习法，可用于基层生产工人。或用于各级管理人员培训。

2、工作轮换

让受训者在预定时间内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。

3、特别任务法

企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。

4、个别指导法

它是一种帮带式的培训方法，类似于我国以前的学徒工制度。通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

第三，适宜综合性能力提高与开发的参与式培训

1、自学

适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。

2、案例研究法

是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。

3、头脑风暴法

在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。

4、模拟训练法

以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。

5、敏感性训练法

要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是要提高学员对自己的行为和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人的沟通方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。

6、管理者训练

一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。

第四，适宜行为调整和心理训练的培训方法

1、角色扮演法

适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的学习和提高。

2、行为模仿法

通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。

适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

3、拓展训练

以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动等。第五，科技时代的培训方式1、网上培训2、虚拟培训四、培训效果评估的步骤与方法1、分析培训需求，暂定评估目标2、建立培训评估数据库3、确定培训评估的层次，选择评估方法4、调整培训项目5、沟通培训项目结果第五节绩效考核

一、绩效考核的含义

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

二、绩效考核的作用

1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据

2、为员工的职务调整提供依据

3、为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会

4、让员工清楚组织对自己的真实评价

5、组织及时准确地获得员工的工作信息，为改进组织政策提供依据

6、绩效考核是对员工进行激励的手段

三、绩效考核的方法

第一，行为导向型主观考评方法

1、排列法。也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。

2、选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。

3、强制分布法。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

4、成对比较法。也叫配对比较法、两两比较法。基本顺序是：首先根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；

然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

第二，行为导向型客观考评方法

1、关键事件法关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不好。

2、行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。

3、行为观察法

它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。

4、加权选择量表法

是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。

第三，结果导向型评价方法

1、目标管理法

目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

2、绩效标准法

它采用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

3、直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

4、成绩记录法

成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员。

5、360度考核法

360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

四、绩效考核的程序

绩效考核的程序一般可分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1、横向程序

横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要有以下环节：

⑴制定考核标准。

⑵实施考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。

⑶考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。

⑷结果反馈与实施纠正。

2、纵向程序

纵向程序是指按组织层级进行考核的程序。考核一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。

⑴以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括员工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

⑵基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

⑶待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一经营最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率等。

案例分析：企业为什么不能乱用末位淘汰制

某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。

M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前的改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，M下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。

意外的恶果

在M所在的公司，随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：

1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，

得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，

意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。

2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；

即使选出这10%的员工，M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难之中。

3、被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。

4、公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。

5、公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。

M陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？末位淘汰制的积极作用末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：

1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。

2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。

M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。

末位淘汰制的适用范围案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。第三，360°评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360°评价用于员工培训与技能开发，而一般不是直