车间管理培训

车间管理探讨与交流

2015.092派工管理系统：以【维修进度管理看板】为核心，建立管理系统，并由车间主管（主任、维修经理）负责适时更新；随时与服务顾问保持联系，保证车间工作动态管理；确保交车时间，按车辆派工优先顺序（返修、预约、整改车辆优先安排），同时考虑维修内容和员工技术状态、原有工作量等因素；派工时与维修技师确认大致完工时间。一、工作进度管理--（1）

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进度管理考核指标：准时交车率：预计交车时间前交车数÷交车总台次×100%推荐值：≥95%当日交车率：当日进站且当日交车台次÷当日进站总台次×100%（不含板喷）推荐率：≥80%（根据实际情况确认）一、工作进度管理--（2）

4维修技师应服从车间主管（主任、调度）派工（或客户选择）；维修作业时，发现问题（包括维修内容的变化，维修进度变化）维修技师应及时向车间汇报（并通过服务顾问通知客户）遇到技师不可解决的技术问题，应及时通过车间技术人员协同解决，或由车间主管寻求技术支持；遇到由于操作不当造成的损失，应及时向车间汇报，避免造成损失扩大；完工后，对车辆维修内容自检，确认合格后，将派工单及车钥匙交车间主管。二、维修作业管理--（1）5如属于多工种作业，在本班组作业内容结束后，完成上下工序的交接工作；如需拆卸驾驶室内饰或电器件，必须保持双手整洁，不得戴手套；如需使用诊断仪器，需按照规定要求操作，仔细诊断故障、拆装、更换或维修；将更换下来的旧件，利用已使用新件原包装物装好；如拆卸电瓶，维修结束后，应检查和恢复时钟、收音机等用电设施的正常状态；每车维修保养结束后，检查随车物品、工具完整和维修设备、工具、仪器，做好清洁工作，和场地整理，对旧件做相应处理（保修件、利用件、废件）。二、维修作业管理--（2）6

管理原则：车间主管（经理、主任）对维修质量承担总责任；服务站的维修手册、电路图、维修技术资料和技术支持通讯资料，能保证每个组长都能方便使用查看；随车辆技术的进步，要规范使用专业解码仪、检测仪器和专用工具，改变故障判断、维修操作中的主观的、经验的判断习惯；在服务顾问对维修时间估算中，要包含质量检验的时间；严格建立和执行“三级检验制度”，特别是修理技师的完工检验；过程检验，主要是车间主管或技术鉴定员抽检，和班组长对每道工序的检查。

三、维修质量管理--（1）7

管理标准：

执行厂家质检流程和检验标准；简单的润滑、调试、添加作业项目，按标准操作；其余项目竣工后按维修作业单进行逐项检验；属于冲击、震动、噪音、制动、转向或行驶故障问题，需要通过路试检测的，必须进行路试检测（路试必须与用户确认），确定故障所在；竣工后再路试，比较维修前数据变化及与标准的相符程度；返工车辆，要做重点检查，故障原因分析，和前次维修误判原因；免费项目，更应加强检查；对客户特别关注的部位，要重点检查；维修中发现新故障，及时通过服务顾问与客户联系，防止隐瞒不报，同时不允许先维修再通报。

三、维修质量管理--（2）8

一次性修复控制：

三、维修质量管理--（3）流程控制点责任人措施客户接待1、清楚以往维修内容和遗留问题服务顾问每次维修结束，对该内容作详细记录，便于下次参考预检诊断2、记录维修单时，忠实于客户描述的原意，并注意询问故障发生时的现象、频率和条件，客户日常使用习惯等；

3、对可重现的车辆故障，服务顾问应陪同客户检查，分析原因制定维修方案；对不可重现故障，或难以判断故障，应通过典型案例经验、技术资料来做参考，也可请维修主管共同问诊，必要时，向厂家寻求技术支持；服务顾问

技术主管充分倾听客户详细描述，认真记录；

技术主管平时做好案例搜集积累；

定期举办技术培训和讲座讨论，使车间与前台同享案例与解决知识；

新问题及疑难故障，及时与厂家技术部门或人员联系，取得支持。9

三、维修质量管理--（4）流程控制点责任人措施维修a、维修技师严格按照维修单作业，对无修复经验的项目不盲目拆卸；

b、严格按照技术标准作业，不擅自改变技术规定的诊断步骤和拆装顺序、紧固扭矩，并使用完好的工具，不野蛮作业；

c、维修过程中，遇新增故障或隐蔽故障，应及时与车间取得联系，不盲目维修；遇疑难问题时，及时与技术主管或厂家技术人员取得联系，在后者指导下解决问题；

d、不抢工，尽量避免一个技师同时维修几辆车的交叉作业；

e、上下工序互捡，做到故障差错“不接受、不传递、不制造”

维修技师a、不接受无维修单的作业；

b、技师在维修前，应完全了解故障信息（故障内容、发生条件、维修方案），如有必要通过试车体验故障情况；

c、在有新的维修手册、资料、通报、新产品技术等，应及时组织学习和考试，直到掌握为止；

d、定期检查技师常用或专业工具，定期送检校正测量仪器和电脑升级，不定期做过程技术检查

e、均衡安排休息，技术人员岔开休息。10

三、维修质量管理--（5）流程控制点责任人措施质检a、严格执行“三检”制度；

b、对疑难杂症维修项目，和返工车辆，除按正常规范检验外，车间主管应召集技术主管和主修技师进行最终评估和检验；车间主管

技术主管车间技术主管每日抽检一定比例竣工车辆，其结果列入技师考核交车a、服务顾问在车间交车时，代表客户认真检查车辆，直到满意；

b、服务顾问陪同客户解释维修过程，请客户确认维修效果；

c、针对异响、抖动、加速不良、制动等项目，陪同客户试车确认。服务顾问严格执行交车流程11

返修处理：对故障确认，翻看前次维修记录，确认返修原因（备件、技术质量、工作态度）；对非人为原因，交原维修技师处理，对人为原因，交技术更强技师或技术主管解决；对返工车辆优先安排，并注明“返修”，列入分析原因；完工后，交车间主管审核后方可交车；返工车辆的信息，包括故障现象、原因、造成返工原因、改进措施等建档，作为技术分析、典型案例、技术交流、通报资料、奖罚依据等；每月对返工情况作统计分析，改进工作流程和库存，加强内训。

三、维修质量管理--（6）12

质量控制绩效考核：

三、维修质量管理--（7）车牌号车架号客户姓名保修期累计里程原操作者原班组长原业务接待本次服务顾问返修原因

配件质量不良

作业方式不正确

操作者粗心

交修未交待清楚

产品质量问题

设备、工具不良

管理不善

其他原因采取对策重新操作者技术指导者重修费用现场教学参加人员从修作业内容概述：采取的对策：重修后状况：是否需要厂家技术支持：服务经理车间主管重修操作者返修率=月返修台次÷月维修总台次×100%推荐值：≤2%（不含备件原始质量问题）13

设备使用管理：设备需建档造册（车间及财务）；专人或责任人落实；操作规程上墙及熟知；新员工规程培训；按规定摆放，不轻易移动；移动式设备使用后放置规定地方；每月对设备进行盘点保养并记录；

四、设备工具管理--（1）14

专用工具及量具使用管理：专用和检测工量具必须专人造册保管；技师使用必须办理借用和归还手续；归还前必须擦拭洁净，功能完整；当日未使用结束而下班前，应先归还，次日再借；管理者应每天下班前检查，并催促借用人先行归还；专用和检测工具不得外借；按规定保养和校正、送检、升级、润滑，保证其精度和有效。

四、设备工具管理--（2）15

个人工具管理：按作业需要发放个人常用工具，需登记造册；技师按规范使用，保养，清洁；班组在规定位置放置工具箱，完工后归位；工具箱内的工具，必须擦拭干净，按照使用频率分层分类摆放；每天下班前班组长清点工具，每月车间检查班组工具，对早期损坏或遗失的，由班组自行配齐或赔偿后配齐。

四、设备工具管理--（3）16

设备维护保养与作业范围：一级保养：日常性设备清洁和维护保养；二级保养：周期性设备的润滑和保养；三级保养：定期性设备的安全性能维护保养检查。

四、设备工具管理--（4）设备周期保养维修技师车间主管站长日一级：清洁保养指导、检查监督、检查周二级：润滑保养周检查监督、检查月三级：性能维护保养月检查监督、检查17

遗失、损坏、考核管理：保管使用不当造成遗失、损坏的，需主动申报，按规定赔偿；使用正常磨损而报废的，应检查报备，经站长批准后，报废并更新；设备管理的绩效考核指标：设备完好率=功能完好设备数÷设备总数×100%推荐值：≥98%

四、设备工具管理--（5）18

车间一般安全措施：生产场地：照明充足，及时清除地面油、水和其他货品，三不落地；电器：所有电器接地完整，电线及接触件破损应及时更新；防火：消防器材的有效、摆放、使用、定期更新，黄沙位置与管理；

保持安全出口的通畅；

拆检燃油系统时，不得启动点火开关和打火；

车间遗漏地面的油质，必须及时打扫干净；

电瓶充电时，不得靠近和造成明火的火花；

旧面纱头或布，集中回收处理，不得车间内乱扔；

易燃物品应单独放置，加盖防止挥发，和造成危险。

五、环保与安全管理-（1）19

液压设备安全管理：压床：被压元件可靠支撑，不野蛮施压；千斤顶：选择可靠的起顶位置，选择合适吨位的千斤顶（不超载），落下时，注意控制速度；不要在可能绊倒别人的地方放置千斤顶，顶起车辆后，应放置辅助支撑（铁凳、垫木等）

五、环保与安全管理-（2）20

人员操作安全管理：按作业规范进行维修工作

合适的工具、不熟悉设备先读懂说明、旋转物体前工作时注意安全距离、并有安全保护罩，压缩空气软管勤检查老化前更换、防止爆裂；

维修车辆时，启动车辆前，必须脱空挡，拉好手指动，避免对停在斜坡上的车辆进行维修。

开动用电设备时，不得站在潮湿的地面，设备运转时，必须有人看守。

考核指标：安全生产天数率=月度安全生产天数/月度生产天数

五、环保与安全管理-（3）21

手工工具使用：（员工受伤最多)工具安全可靠：精度达标，磨损、手臂破损的工具必须更换，并保持干净；正确使用扳手：尺寸正确，施力均匀，不可前推扳手，不得为了加力而使用水管等增加力矩；手钳只用于固定、夹持、挤压和剪切，不能当做扳手使用；螺丝刀不能用作锥子使用；使用锉刀时，用力行程是远离自己的方向；相互递送尖锐锋利工具时，应将手柄朝向对方。

五、环保与安全管理-（4）22

六、车间管理考核指标指标类型指标名称解释或计算管理指标车间人员数指车间总人数技师总人数能独立操作，不含学徒维修工位数车间内，不含场地位置生产员工比例技师人数比例（推荐≥50%）效益指标总维修台次维修车辆总数（不含返修）车间总营收实绩结清收入（不含备件外包）总工时费收入实绩结清的工时收入返修台次按返修处理的维修台次积压台次未准时交车的维修台次车间绩效考核工时效益月总工时费收入/月工作日%技师效率月接修台次/技师人数%技师效益月维修收入/技师人数%工位效率月维修收入/工位数%工位周转率月维修总台次/工作日×工位数车间管理的经营考核指标维修质量考核指标内部返修率：（责任人维修技师）检验员检查车辆不合格数/检验员检查全部车辆数X100%外部返修率：（责任人维修技师、服务顾问、检验员）

出厂车辆在保质期内由于维修技术、配件质量等原因造成故障没有排除，用户再次回厂维修的数量与期间总的维修出厂车辆数之比。25

【返修车辆月度统计表】月份：返修车辆数统计维修项目分类技师原因服务顾问原因备件原因日期入站车辆返修数维修项目数量技师姓名数量接待姓名数量工单号码备件名称1

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合计

经营管理指标体系当天交车率指标分析责任人：车间主管统计取样方法：服务前台经营报表考核关键项：参考值：≥80%缩短客户车辆在店车日，可以节省服务运营成本支出，同时减少安全隐患，避免服务安全事故的发生此指标也是影响CSI的重要参考指标影响当天交车率的因素（与准时交车率基本相同）经营管理指标体系生产利用率：实际作业时间：技工维修服务车辆实际所耗用的时间出勤时间：技工上班打卡时间生产利用率=技工实际作业时间/技工出勤时间×100%经营管理指标体系生产利用率指标分析责任人：车间主管统计取样方法：车间经营报表考核关键项：参考值：≥80%此指标只计算全体技工指标值越高，表明技工的工作利用率越高，但过高（超过90%），说明工作量大于人员配置，需增加人力反之亦然经营管理指标体系工时效率工时定额：维修作业标准耗费时间，参见厂家索赔工时手册工时效率=定额工时/实际工时×100%经营管理指标体系工时效率指标分析责任人：车间主管统计取样方法：车间经营报表考核关键项：参考值：≥100%此指标只计算技工个人反映维修技师实际工作的效率，维修技师在保证维修质量的前提下，尽可能缩短实际工时，提高工作效率。指标值越高，表明技工的工作技能越高反之亦然经营管理指标体系工位效益工位：维修站内所有可用于维修服务作业的，且规划好的工位，包括：机修工位电工工位钣金工位油漆工位（每个烤漆房可计为1.5个工位）工位效益＝月维修产值收入/工位数经营管理指标体系设备工具完好率设备工具包括：设备专用工具个人工具设备工具完好率=功能完好设备工具完好数/设备工具总数×100%经营管理指标体系设备工具完好率指标分析责任人：车间主管统计取样方法：设备管理员统计报表