第十七章控制

第十七章控制控制的类型控制过程2023/2/619章章第一节控制系统案例导读控制的涵义与作用

控制类型控制的要素与过程有效控制的原则控制系统的设计2023/2/629章章麦当劳的成功之魂问题：1、你喜欢去麦当劳吗？2、你为什么喜欢去麦当劳？3、你认为麦当劳为什么会如此成功？2023/2/639章章喜欢去麦当劳的原因1、环境清洁舒适（干净整洁）2、食物美味可口（标准化，所有的分店都一样）3、品味经久不衰（永远一个样）4、服务始终如一（迅速而又令人愉快）60秒5、在陌生的地方有一种亲切感2023/2/649章章麦当劳成功的原因1、品牌形象的成功树立2、规模经营带来的低成本3、合作伙伴的慎重挑选4、产品质量的严格保证5、市场营销的恰如其分（特许经营）2023/2/659章章用严格标准和控制手段树立麦当劳的高品质形象1、制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉）2、始终如仪遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。2023/2/669章章麦当劳成功的关键正确处理好计划与控制的关系，恰倒好处地控制了各个分店的建设速度和经营质量，稳扎稳打、稳中求快，以确保麦当劳品牌长久不衰。2023/2/679章章案例导入管理工作始于计划的制定，但计划的实施结果及计划本身的完善性评估却依赖于有效的控制工作的开展。IDEA

案例：为什么洋快餐能击败中快餐2023/2/689章章一、控制的概念和必要性控制：是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取相应有效的措施使组织活动符合既定要求的过程。注意：狭义：纠偏广义：调整和修订目标2023/2/699章章控制在管理工作循环中的地位计划P检测C实施D处理行动A不采取行动内外环境因素无偏差无变化纠正偏差发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化修改原订标准重新制定新的标准

2023/2/610例如：企业制定了一个七年计划，计划在今后七年内每年要增加2%的市场占有率。第一年年底时统计资料反映出，市场占有率增加了2%，照原计划进行下去；第二年，市场占有率增加了1%，需要采取适当纠正措施（加强广告宣传）第三年、第四年增加了3%，考虑对原来的控制标准做一些调整。计划（组织、领导）—控制—再计划—再控制，不断循环的过程。可见，控制是联结管理过程循环的支点。

2023/2/611计划控制控制与计划的关系2023/2/6129章章控制工作的必要性适应环境的变化限制偏差的累积:蝴蝶效应2023/2/6139章章民谣

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。2023/2/6149章章二、控制类型2023/2/6159章章控制的类型预先控制-将可能的偏差消除于产生之初前-控制重点是防止资源在质与量上发生偏差-目的是保证资源要素的合理投入

现场控制

-工作正在进行中所实行的控制-两大职能：监督与指导-具有局限性反馈控制-工作结束或行为发生后进行的控制-为未来计划制定和活动安排提供借鉴控制类型2023/2/6169章章【管理故事】扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”魏文王又问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊回答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”2023/2/6179章章【管理启示】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。2023/2/6189章章外在控制与内在控制【课堂讨论】1、高中生活和大学生活的主要区别在哪？内在控制和外在控制在哪些方面可以更好地发挥作用？2、针对青少年沉迷于网络，影响心理健康并引发许多社会问题这一现象，请你结合控制理论提出内外兼治的良好对策和建议。2023/2/6199章章三、控制的构成要素和控制过程确定控制标准

控制标准的分类:定量标准和定性标准衡量实际成效衡量什么/怎样衡量：口头汇报、书面汇报和直接观察(走动管理)分析偏差并予以纠正:造成偏差的原因:计划操作原因/外部环境变化/计划不合理2023/2/6209章章1、确立标准制定出具体、详尽、可以考核的目标或指标（时间界限、具体内容），直接作为控制的标准。（麦当劳详尽、具体的工作标准）。常用的控制标准：时间标准（工时、交货期）数量标准（产品产量、废品数量）质量标准（产品等级、合格率、次品率）成本标准（期间费用、单位产品成本）2023/2/6219章章2、衡量如何衡量：管理者常常综合应用四种信息来衡量实际工作绩效。1、个人观察：提供实际工作最直接、最深入的第一手资料。2、统计报告：计算机给出统计报表、各种数据关系。但它对实际工作提供的信息是有限的。3、口头汇报：各种会议、谈话或电话交谈。虽然这种信息是经过过滤的，但它还是快捷、反馈的。4、书面报告：正式的、更精确和全面的信息。2023/2/6229章章衡量什么：如果衡量标准选择错误，将会导致严重的不良后果。员工的满意程度营业额出勤率经费支出市场占有率对组织的贡献2023/2/6239章章衡量的频率（每日、每月、每季、每年）

衡量的主体（工作者本身、其他人员、职能部门人员等）容限：就是允许偏差存在的上限与下限范围，在这个范围内，即使实际结果与标准之间存在差距，也被认为是正常的。2023/2/6249章章

1、关于偏差

偏差是预期结果和现实结果之间的差距。

实际上并非与标准不符合的结果都被归结为偏差，往往有一个与标准稍有出入的浮动范围。一般情况下，工作结果只要在这个容限之内就不认为是出现了偏差。例如，下表列出了某公司设立的标准以及其容限。2023/2/6259章章2023/2/6269章章

一旦工作结果在容限之外，就可认为是发生了偏差。偏差可能有两种情况：一种是正偏差，即结果比标准完成得还好；另一种是负偏差，即结果没有达到标准。

所谓诊断就是对发生偏差的原因进行分析。

2023/2/6279章章2、偏差的原因分析一是计划或标准本身就存在偏差；二是由于组织内部因素的变化（如营销工作的组织不力、生产人员工作的懈怠等等）；三是由于组织外部环境的影响（如宏观经济的调整等等）。

2023/2/6289章章（二）纠偏

偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就有两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。2023/2/6299章章1、改进工作绩效

如果分析衡量的结果表明，计划是可行的，标准也是切合实际的，问题出在工作本身，管理者就应该采取纠正行动。分析衡量结果得出是哪方面的问题，管理者就应该在哪方面有针对性地采取行动，通过改进工作本身来纠正偏差。如突击加班2023/2/6309章章２．修订标准

如果偏差的原因是标准本身不切实际或不够科学合理，就应当对标准进行修订。管理者在作出修订标准的决定时一定要非常谨慎，防止被用来为不佳的工作绩效作开脱。管理者应从控制的目的出发作仔细分析，确认标准的确不符合控制的要求时，才能作出修正的决定。2023/2/6319章章控制过程工作继续进行衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差分析差异原因因素是否可控修改标准建立控制标准计划目标任务采取矫正措施无有不可控可控2023/2/6329章章第三节控制原理和方法一、控制原理未来导向反映计划组织适应性关键点控制例外直接控制2023/2/6339章章二、控制技术和方法

1、预算控制

预算是一种用数字，特别是财务数字形式编制的反映组织在未来某一个时期活动的综合计划。

预算的种类：

收入预算

支出预算

时间、场地、原材料和产品产量预算

资本支出预算

现金预算

资产负债预算2023/2/6349章章

（1）预算的作用

编制预算是为企业的各项活动确立财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。2023/2/6359章章（2）预算的缺点它只能帮助企业控制那些可以计量的活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。企业活动的外部环境是在不断变化的，从而使预算变得不合时宜。2023/2/6369章章传统预算控制的缺陷与改进缺陷：⑴束缚自主权；⑵容易导致本位主义；⑶预算费用申请数总大于实际需要数；⑷缺乏灵活性。改进：⑴弹性预算；⑵滚动预算；⑶零基预算。2023/2/6379章章[MBA案例]铁锚联合工业公司

“在上周的管理工作会议上，我听说”，铁锚联合工业公司的总经理卡洛尔·西姆斯说——铁锚联合工业公司是一家小公司，在5午前创建，其精巧的游览船产品，年销售量已达列500万美元。“公司最有力的经营方法是让所有部门和小组负责人制订各自的预算。但我不能想象在我们的公司里也这样做。如果这样做了，他们会花费很多钱，以致我们很快就会破产。只要我主管这家公司一天，我就要告诉我手下的人他们可以花费些什么。我不是在这里开空头支票。我将要求会计主任负责保证这家公司将取得我所要的利润。我听到过太多的公司增长速度和我们一样快．但是由于过分乐观和无控制地花钱而归于破产。请设想一下，如果我让每一个人每月、每季或每年改变他们的预算，将会发生些什么事”2023/2/6389章章

1．你对卡洛尔·西姆斯的看法究竞同意多少?2．你认为她的制订预算方法会有效果吗?为什么?3．如果你要向西姆斯女士建议她如何可以使她的部门和小组负责人参与预算，称将怎样防止现在使她感到忧虑的一些问题？

4．你将怎样用可变预算来保证有效控制?

2023/2/6399章章2、非预算控制方法传统的非预算控制方法统计资料专题报告和分析亲自观察2023/2/6409章章统计资料2023/2/6419章章报告2023/2/6429章章亲自观察2023/2/6439章章控制方法(一)

行为控制（热炉法则）评价：对比实际结果与目标要求奖惩：通过惩罚达到控制目的层层分解成本指标作为衡量控制标准成本全面控制2023/2/6449章章控制方法(二)1、质量控制

事后检验统计抽样调查全面质量管理2、库存控制库存什么库存控制量作业控制全面质量管理(TOC)的特征2023/2/6459章章1、计划评审法2、线性规划3、排队论4、经营审计控制方法(三)其他控制方法2023/2/6469章章9.3绩效与绩效评价绩效与绩效评价的涵义绩效评价管理的基本流程绩效评价的重点绩效评价的方式绩效评价技术与方法绩效评价中的常见问题绩效评价注意避免的问题2023/2/6479章章绩效与绩效评价的涵义绩效评价（performanceappraisal）：对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程。绩效（performance）：组织成员完成工作的结果。多因性多维性动态性特点评价目的作用为组织战略实施提供基础性支持为人力资源管理决策提供依据为人力资源开发提供信息对组织成员实施激励的重要工具2023/2/6489章章绩效评价管理的基本流程动态持续的绩效沟通提供绩效反馈辅导绩效改进

实施绩效评价岗位职责组织目标制定绩效计划流程示意图2023/2/6499章章绩效评价的重点评价的重点工作成绩（绩）工作能力（能、体）工作态度（德，勤）