企业培训日常管理与操作实务讲解课件

·共同成长培训基础管理技能系列：企业培训日常管理与操作技巧培训评估与效益转化OJT·TTT·E-learning支持年度经营目标的培训规划培训高级管理课程系列：企业培训管理体系建设企业培训日常管理与操作技巧麻红泽启元恒泰企业培训员工的目的是什么？期望培训产生什么样的效果？思考：交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习讨论：执行力培训分组讨论：部门执行力培训实施企业执行力培训实施时间：10分钟看看以下几种英语培训驾照学习其它与自己兴趣有关的培训请注意：这些培训结束后的特点！一同来分析一个完整的培训过程请您回忆在驾校学习驾照的整个过程

这个过程共有几个阶段，这几个阶段都有什么特点？我们一起总结一下这个培训的全过程认识方法实践道法术交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习培训能为企业提升的领域知识层面的问题技能层面的问题值得商榷的培训能为企业提升的问题素质原因产生的问题思想原因产生的问题培训不能能提升的领域结构性制度性机制性再讨论：执行力培训分组讨论：部门执行力培训实施企业执行力培训实施时间：10分钟交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习培训显形成本1一次性成本：指企业在培训投资时一次性支付的成本成本项目具体说明需求评估成本对培训需求的评估费用，企业借助外部的人力咨询专家，就需要向他们支付咨询费培训设计人员或咨询人员成本有时企业要聘请专家来专门设计培训，或编写专门的培训手册等，有些大公司，对于开设的每一门课程，需要聘请优秀的人员进行专门协助可重复使用的培训设备与器材的购买成本培训中经常使用的电脑、投影仪等设备。这些固定资产的购买，往往是一次性支付的成本项目总体评价成本培训的最后阶段对培训项目的执行效果进行评价，培训的形式多数是问卷或人员调查，有时为了使评价更加客观，企业要聘请专家参与。培训显形成本2每次性成本：指每次培训所发生的成本，这些成本企业不能一次性支付。成本项目具体说明培训讲师工资及差旅费企业不单要支付培训讲师的讲课费用，而且还要承担培训讲师的交通费和食宿费等等设备租借费企业如需从外部，如附近是学校或企业培训中心租借培训场所和设备，需支付成本培训显形成本3每位受训人员成本：指发生在每位受训人员个人身上的成本。成本项目具体说明培训期间受训人员工资由于员工需要拿出一部分工作时间来参加培训，从企业角度看，这段时间员工没有直接为企业创造价值，这种工资的支付就形成了受训者的成本培训期间受训人员不参加培训可能创造的价值员工不论在工作时间、还是在休息时间参加培训，如果用这些时间休息或工作都有可能喂企业创造价值培训期间受训者交通、食宿费等企业通常是拨出专款或是对员工在培训期间的交通、食宿进行补贴不能重复使用的培训教材和手册等成本培训期间，培训组织者往往会印刷精美的培训手册及相应的资料。培训结束后，这些手册和资料被受训者带走，则印刷这类材料的费用就构成了培训成本隐形成本更好的理解隐形成本请共同分析一个企业管理中比较常见的案例隐形成本更好的理解隐形成本请看几个企业的培训方式与培训案例某公司选派高层到高校学习某公司邀请某著名培训师讲管理提升某公司安装卫星某公司购买卫星培训课程

为了节约培训费用，按照培训课程设备。在该年度安排的销售课程中老师大体分成了3种方式。1、以个人激励为核心的课程2、以销售技巧为核心的课程3、以过程分析、管理以及引导为核心的课程

这时候，管理人员发现他们的销售队伍分成了3类团队，给销售的人员管理以及销售都带来了很大的压力西方管理科学的发展1910～1920年间强调规模效益1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调预测与战略之间的互动；1970～1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略。90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。管理实践的发展！科学管理人性化组织管理战略管理情景规划流程再造学习型组织培训中产生的隐形成本对企业的影响交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习培训涉及各相关者企业培训管理人员受训人员培训讲师不同角色在培训中的重要性注：资料来源《培训》2005年9月刊

角色期间学员讲师主管培训前培训中培训后不同角色在培训中的重要性注：资料来源《培训》2005年9月刊

哈佛大学针对70余家机构的专家所作的调查表明，培训效果的有无最主要取决于培训主管能否监督执行。而培训中培训师的作用只居第7位

角色期间学员讲师主管培训前354培训中679培训后281培训主管

角色期间学员讲师主管培训前354培训中679培训后281培训后：培训前：培训中：受训人员

角色期间学员讲师主管培训前354培训中679培训后281培训后：培训前：培训中：讲师

角色期间学员讲师主管培训前354培训中679培训后281培训前：培训中：培训后：交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习什么时候使用培训来解决企业的问题首先考虑企业提升领域提升在战略中的地位？在这个领域要求中人的因素占多少比重？而这些人的因素中有哪些是要通过培训来改变的？为什么一定要通过培训，而不能通过换人、绩效评估或其他途径来解决？培训与其他方法之间的成本，交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习原来培训操作的流程培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估培训管理实务培训对象界定培训需求分析培训内容界定培训目标设定培训人员参加资格审核与大家一起分析安利的培训安利的培训是根据其业绩和奖金制度而逐级渐进的，首先看看他的奖励制度的级别：

·3%，6%，9%，12%，15%，18%，21%（月度奖金）

·银章，金章，直系（月度奖金）

·红宝石，蓝宝石，明珠（月度奖金）

·翡翠，钻石，行政钻石，双钻石，三钻石，四钻石，皇冠大使。（年度奖金）

根据以上的各个级别，分别有着不同的级别培训，而且等级培训的要求也非常严明，上级可以给下级进行普通培训，以及晋级培训。刚起步开始从事安利时成功理念培训基础常识培训规则制度培训产品知识培训客户建立培训电话邀约培训解说技巧培训跟进技巧培训销售技巧培训产品使用培训沟通咨询培训复制技巧培训在达到和超过3%以上的业绩后，立即就要接受更深层次的培训：

成功经验培训积极心态培训思维方式培训异议处理培训目标管理培训时间管理培训服务技巧培训

客户维护培训沟通技巧培训新人发展培训业绩维护培训计划安排培训团队知识培训达到9%左右的业绩通过建立团队共同达到9%以上的业绩后，网络的管理和稳固、个人能力的提高，业绩、客户、团队不断增长之时，同质性与突发性问题的持续出现，所面临的挑战更加现实与具体。基础领导知识培训服务意思提升培训个人财务基础培训家庭关系知识培训销售队伍管理培训网络发展管理培训

团队合作原则培训素质形象知识培训强化产品知识培训强化销售技巧培训强化时间管理培训强化目标管理培训达到了12%讲师培训班DD培训班周末成功营地区型培训大会如何举办家庭聚会如何讲解安利计划如何组织小组聚会如何培养9%。从12%—18%倍增学原理和技巧培训复制的原则和方法培训领导人与领导力的培训计划与目标管理培训培训网络建设的20/80原理培训网络宽度与深度知识培训网络的倍增与管理培训银章冲刺班培训银章以上的培训·领导素质培训

·心理素质培训

·商业道德培训

·人生价值培训

·伦理道德培训

·系统忠诚培训

·100%复制培训

·独立意思培训

·投资管理培训

·远见思想培训

界定培训对象

任何培训都只有在首先确定了给谁培训之后，才有意义。需要思考：公司举办的培训，是不是只要员工想学，就可以参加？同一职位，是不是任何培训都需要全体参加？企业内训主要解决企业的什么需求？对什么岗位可以选择去听公开课程？……请您思考这么一个案例：

某销售型公司，从现有的90名销售人员中，准备从中挑选10名销售经理。为了使这10个销售经理能够顺利工作，公司特举办一个初级销售经理的企业内训。如果您是这个公司的培训经理，您将会怎样实施这次内训？其次，是如何选择这些人？选择的标准是什么？首先，要确定确定多少个人来参加这次培训？需求分析问题需求是怎么产生的需求产生的方式有那些不同需求的培训特点怎样把握不同方式的需求企业培训需求形式职位性需求问题性需求项目性需求上面提到的针对新的销售经理的内训属于什么需求呢？职位性需求入职性需求在职提升性需求升职性需求培训内容界定职位性需求问题性需求项目性需求我们还是来一同分析一下上面的那个销售培训的内容如何界定请看惠普的培训公开培训：在惠普工作、如何做演讲、如何参与质量管理、如何谈判、如何使客户满意……经理培训：1、新经理：新经理入职培训、如何面试员工、给员工做辅导、给员工做业绩评估、规划与计划工具、提供高质量培训、战略规划十步法。2、有2年工作经验的经理：有经验的管理者培训、领到一个质量管理小组、管理流程、质量成熟度、非财务经理的财务管理、领导艺术3、高级管理人员：总经理训练营、职能经理培训班、如何管理一项业务.ADP.设定培训目标认识论方法论实践论知识技能参加培训人员资格审核交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习培训对外合作操作实务培训课程评估与选择标准的设定培训讲师资格评估与沟通培训机构资格审订与选择如何与培训公司或培训讲师签订培训合作协议培训课程评估与选择标准的设定公开课程与内训的区别培训课程评估与选择标准的设定1、课程主要目标:2、适合对象3、主要内容：符合结构性与逻辑性（请看这么一个课程）案例最好以公司内部为佳是否涵盖认识、方法、实践游戏活动讨论4、时间与要求坚持内容为主，形式为次的原则请看这样一个课程：第一讲

行为不等式—ABC分析法（上）

1.前言

2.传统分析法

3.ABC分析法举例（一）

第二讲

行为不等式—ABC分析法（下）

1.ABC分析法举例（二）

2.通过前因的途径使员工100％执行

3.如何运用前因塑造期望的行为

第三讲

如何使员工100％执行（上）

1.塑造行为的四种方式

2.好的行为却受到惩罚（一）

第四讲

如何使员工100％执行（下）

1.好的行为却受到惩罚（二）

2.坏的行为却受到奖赏

3.无功受禄

4.对好的行为视而不见

第九讲

管理交易—上司如何让下属有效执行（三）

1.绩效评估

2.述职报告

第十讲

管理交易—上司如何让下属有效执行（四）

1.反馈

2.辅导面谈

第十一讲

管理交易—上司如何让下属有效执行（五）

1.了解下属的需求

2.心理契约

3.管理下属的需求

第十二讲

管理交易—如何让经理有效交易

1.角色管理

2.有效授权

3.创造一个让经理人当恶人的环境

4.课程总结

第五讲

强化理论的启示

1.通过后果强化行为

2.通过正强化促进期望的行为

3.改善惩戒

4.消除负效应

第六讲

管理的交易分析

1.管理是一笔交易

2.公司和员工的交易分析

3.员工和公司交易的问题与启示

4.上司与下属的交易分析

第七讲

管理交易—上司如何让下属有效执行（一）

1.入职培训

2.职位管理（一）

第八讲

管理交易—上司如何让下属有效执行（二）

1.职位管理（二）

2.

绩效契约

能力提升实施5步技能需求知识讲解与应用技能讲解与演示应用辅导经验交流与提升认识价值与必要性讲解理论知识传授方法与工具明确流程与标准日常应用辅导与修订理论讲解方法与工具介绍示范练习辅导如何选择培训讲师培训师与培训课程的关系培训师的资格审查如何与培训师进行培训前的沟通培训师应该在培训中的角色要求培训讲师资格评估然、所以然、何以为然、课程理论背后的逻辑以及前提课程的适用范围必要的实践经历良好的表达能力看看KPI的实施前提假设1：企业存在明确的价值取向和目标假设2：员工的职责是明确的。假设3：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。假设4：企业愿意支付一定的考核成本。菲利普营销理论的假设前提假设1：消费者行为和商家行为是理性的。假设2：买卖双方信息是对称的。假设3：团购能坚持团体利益最大化原则。培训讲师沟通课程目标必须要讲的知识、规范的操作程序与标准课程结构课程涉及理论的适用范围以及前提就课程每一个内容进行沟通受训人员情况提供公司自己的案例如何与培训公司或培训讲师签订培训合作协议协议中一定要确定课程所涉及到的知识与技能内容并对于公司现在正在执行的管理方式中不宜涉及的管理知识进行确认并对这些内容协商确定违背责任培训机构资格审订与选择培训公司的普遍几种运作方式做好培训服务，培训公司需要做那些工作培训机构资格审订与选择如何与培训公司或培训讲师签订培训合作协议交流内容完整的培训过程必须包含那几部分？培训能提升什么？培训不能提升什么？培训必然涉及的显形成本与隐形成本培训涉及各个关系方职责与权重什么情况适用培训来提升员工能力培训管理实务培训对外合作操作实务如何进行培训效果评估如何建立员工培训档案作业与练习如何进行培训效果评估评估谁谁来评估评估什么评估的标准什么时候评估怎样评估如何管理评估结果评估谁培训后都要对培训公司与培训讲师进行评估这是不是培训评估的全部呢