第二章绩效计划

§2.1绩效计划概述§2.2绩效计划及绩效目标的制定第二章绩效计划（P96）教学目的知识点1、理解绩效计划的含义及特征2、了解制定绩效计划的原则3、掌握制订绩效计划的程序4、掌握绩效目标的设定技能点学习制订绩效计划本章重点、难点教学重点

⒈绩效计划的含义及特征⒉制订绩效计划的程序⒊绩效目标的来源⒋设立绩效目标的原则教学难点

制订绩效计划的程序▲一、绩效计划的含义及特征二、制定绩效计划的原则§2.1绩效计划概述▲一、绩效计划的含义及特征（P97）1.含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。2.特征：绩效计划的沟通过程下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部总经理林总与销售部经理王红军进行关于制定绩效计划的沟通过程。林总（以下简称林）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专注的为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来，目前的大客户有十几个，……绩效计划是一个管理者与员工双向沟通的过程；王红军（以下简称王）：13个。林：但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%，而且今后这个比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？王：我觉得目前的工作中还是有很多问题的。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做还不够明确，于是就出现了有的大客户不知道有事情到底该找谁。林：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？王：我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户角度出发简化程序。绩效计划的沟通过程林：那好，我想你对这方面肯定有很多想法。你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？王：如果从现在就着手做，我想8月下旬就差不多了。林：好，8月20号把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？绩效计划的沟通过程绩效计划的沟通过程王：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。林：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定得去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分的发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，每个人的潜能有时充分发挥出来，叠加在一起就是1+1＞2，你说呢？王：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人的力量势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大的客户。林：那你不妨把大客户的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下来再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。王：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取在9月初的时候能够按照项目小组的方式进行运作。另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟上，比如说建立客户数据库。林：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据库的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求，你还有什么想法吗？王：我认为，这套数据库应该是一套适用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。林：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。王：好，我们会全力配合。林：那么按照今天的讨论结果，你就先自己做个计划吧，本周交到我这里来，好吗？王：好，我这就开始准备。绩效计划的沟通过程

思考：为什么绩效计划的设定需要员工的参与？大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺。在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签定非常正规的绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。启示二、制定绩效计划的原则（P99）参与性原则SMART原则

绩效计划制定的原则协同性原则战略性原则绩效计划制定原则▲一、制订绩效计划的程序▲二、绩效目标的设定§2.2绩效计划及绩效目标的制定

▲一、制订绩效计划的程序（一）准备阶段1.相关信息的准备战略目标（1）关于组织的信息年度经营计划业务单元的工作计划（2）关于部门的信息

（3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)

2.绩效沟通的准备（沟通形式和沟通内容）（二）绩效计划的沟通阶段

1.营造良好的沟通环境

2.沟通原则：双向沟通的原则3.沟通过程（结合情景案例理解）

⑴回顾有关信息；

⑵确定关键绩效指标；

⑶讨论主管人员提供的帮助；⑷结束沟通，确定下次沟通时间。管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。绩效协议书（三）绩效计划的审定

和确认阶段。⑴员工的工作目标；⑵实现工作目标的主要工作结果；⑶衡量工作结果的指标和标准；⑷各项工作指标所占的权重；⑸经理人员和员工的签字。

▲绩效协议书的内容宏正公司绩效协议书宏正公司绩效协议书受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日绩效目标具体指标完成期限衡量标准评估来源权重负责货款回收工作全面完成对华东地区的货款回收工作2008年8月底1.货款回收率100%2.在2008年，把货款回收周期从2007年的平均100天降低到平均60天完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2009年1月底1.大客户数量达到30个2.销售额达到2.5亿3.客户保持率不低于80%销售记录50%宏正公司绩效协议书

受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理

绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日绩效目标具体指标完成期限衡量标准评估来源权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底1.大客户管理责任明确2.大客户管理流程清晰主管20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日1.能够以小组的形式面对大客户；2.团队成员的优势能够进行互补和发挥销售记录10%

受约人签字：主管签字：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表，最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。总结：1.绩效计划其实就是目标层层分解的过程。2.绩效计划能够让员工清楚认识到他们的工作与组织目标之间的联系。▲二、绩效目标的设定⒈设定绩效目标的重要性（引导故事）⑴相互理解、相互接受的基础。⑵减少存在于管理者和员工之间对他被期望取得的绩效成果的误解。⑶明确每个员工工作的意义。⑷通过提供明确的绩效目标，帮助员工对工作进展进行自我监控。爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效行动。设定目标美国汽车大王亨利.福特，在12岁的那一年，随着父亲驾着马车到城里，偶然间见到一部以蒸汽做动力的车子，他觉得十分新奇，并在心中想着：既然可以用蒸气做动力，那么用气油应该也可以，我要试试!虽然是个遥不可及的梦想，但是从那时候起，他便为自己立下了10年内完成一辆以汽油做动力的车子。他告诉父亲说：“我不想留在农场里当一辈子的农民，我要当发明家。”然后他离开家乡到工业大城底特律去，当一名最基本的机械学徒，逐渐对于机械有了更深入的认识。工作之余，他一直没有忘记他的梦想，每天劳累地从工厂下班后，仍孜孜不倦地从事他的研发工作。29岁那年，他终于成功了。在试车大会上，有记者问他：“你成功的要决是什么?”福特想了一下说：“因为我有远大的目标，所以成功。”人生哲理：成功，需要及早设定目标，更需要努力去实现。我们每个人都有许多梦想，但是许多年过去了，因为没有行动去配合，梦想早成了空想。福特不只有梦想，更有行动，并且持续了17年，所以他成功了。让我们用行动去完成我们的梦想吧！▲⒉绩效目标的来源绩效目标大致有以下两个来源：⑴组织战略的分解和细化。⑵职位职责。▲⒊制定绩效目标的SMART原则制定绩效目标时有五个词最关键，只有符合了这五个关键的词，才能称为是一个好的目标。这五个词的英文书写的第一个大写字母合起来缩成一个字叫：SMART——“高明”的意思，也就是说你要给每个人确定很高明的目标。确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则，如下图所示。（1）SMART的含义（P118）S——“Specific”是“明确的、具体的”之意，即目标必须是特指的，到底让你干什么。详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清楚、明确，并根据员工的行为制定。（例如，提升客户服务满意度）M——“Measurable”，是“可衡量的”的意思，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。确认评估绩效时使用的标准——如何了解自己是否实现了期望目标。如不能用“了解、熟悉”等词来确定目标。（例如，我对他了解了80%）A——“Attainable”,是“可达到的”，即目标通过努力就能够实现。强调“跳一跳，够得着”。因此，目标的制定，既要具有可实现性，又要具有挑战性。R——“Relevant”,是“有关联的”意思。指绩效目标体系要与组织战略目标相关联，个人绩效目标要与组织绩效目标和部门绩效目标相关联。T：——“Time-based”,意思是“有时间限制的”。说明目标实现的时限——何时可以获得预期结果？（2）目标规范做什么？（动词）“增加”做的对象？（影响的对象）“新定单”什么结果？（目标结果）“10%”什么时间？（时限性）“2008年5月1日”增加新定单10%，2008年5月1日前达成4.绩效目标设定的关键点（P119）进行充分的绩效沟通确保绩效目标的动态调整管理者需要提高对绩效目标